Amaç, Gelişim ve Topluluk Neden En Çok Önem Taşır? (Lattice’ten Jack Altman ile)

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizi bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Timothy Reitsma

İş stratejiniz üzerinde çalışmak için oturduğunuzda yalnızca ürüne ve müşteriye mi bakıyor ve bunları mı düşünüyorsunuz? Peki ya çalışanlarınız? Bir çalışan stratejisi oluşturmak için de aynı çabayı ve titizliği gösteriyor musunuz? Bunun muhtemelen eksik olan alanlardan biri olduğunu söyleyebilirim. Bugün, çalışanları yüksek performans gösteren kişilere, yöneticileri liderlere ve şirketleri çalışmak için en iyi yerlere dönüştürmeye odaklanan Lattice’in CEO’su ve kurucu ortağı Jack Altman ile harika bir sohbet gerçekleştirdim. Amaç, gelişim ve topluluğa neden odaklanmamız gerektiğini daha iyi anlayacağınız bu bölümü kaçırmayın.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben People Managing People’ın yerleşik sunucusu Timothy Reitsma. İnsan yöneten kişilerin daha iyi liderlik ve yöneticilik yapmasına yardımcı olmak istediğimiz podcast’e hoş geldiniz. Biz işletme sahipleri, kurucular ve girişimcileriz. Orta kademe yöneticileriz. Ekip liderleriyiz. İnsanları yönetiyoruz. Evet, insan kaynakları işleri yapıyoruz; ancak en azından geleneksel anlamda İK değiliz.

İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili biçimde yönetmelerine ve liderlik etmelerine yardımcı olma misyonundayız. Daha iyi liderlik ve yöneticilik yapmak istiyorsanız, daha iyi bir kurumsal lider ve daha etkili bir çalışan yöneticisi olmak istiyorsanız bize katılın.

Çalışanlarınızı ve kuruluşunuzu daha etkili biçimde işe almak, elde tutmak, yönetmek ve yönlendirmek için ihtiyaç duyduğunuz ipuçlarını, püf noktalarını ve araçları bulmak üzere podcast’i dinlemeye devam edin. Programı dinlerken lütfen abone olun ve olup bitenlerden haberdar olmak için peoplemanagingpeople.com adresindeki e-posta listemize katılın. Jack, People Managing People podcast’ine hoş geldin.

Bugün konuğumuz olduğun için büyük bir memnuniyet duyuyorum.

Ancak konuya girmeden önce bize biraz kendinden ve Lattice’ten bahseder misin?

Jack Altman

Elbette. Beni davet ettiğiniz için çok teşekkürler; bu sohbeti gerçekleştireceğimiz için heyecanlıyım. Lattice, 2015 yılında kurduğumuz bir çalışan yönetimi platformu. Kurucu ortağım ve ben, daha önce çok hızlı büyüyen bir şirkette birlikte çalışmıştık; çalışan sayısı ve gelir çok hızlı artmıştı.

Ancak çalışan sayımız 100’ü, ardından 150’yi aştığında şunu fark ettik: Belirli bir kültürü korumaya ve çalışanların harika kariyer yollarına sahip olmasını, çalışmalarının şirketin genel hedeflerini nasıl etkilediğini bilmelerini ve geri bildirim almalarını bilinçli biçimde güvence altına almaya yatırım yapmadığımız için, zaman içinde kültür gerçekten karmaşıklaştı ve sonunda hem şirket hem de bireyler olarak tam potansiyelimize ulaşmamızı engelledi.

Bu nedenle diğer şirketlerin de bu zorlukların üstesinden gelmesine yardımcı olabilecek bir şey inşa etmek istedik. Lattice böyle başladı. Hedef belirleme aracı olarak başlayan ürünümüz, hedef belirleme ve bire bir görüşme aracına dönüştü. Ardından, işletmeyi yürütmeye başladığımız ilk yılın sonlarına doğru performans değerlendirmelerini ekledik ve işler bundan sonra hız kazanmaya başladı.

Bence temas ettiğimiz önemli fikir şuydu: Performans yönetimi şirketle değil, çalışanla ilgili olmalı. İnsanları geliştirmek, büyümelerine yardımcı olmak ve başarılı olmalarını sağlamakla ilgili olmalı. Çalışana yatırım yaptığınızda harika bir iş ortaya çıkarırsınız; çalışanları yönetilecek ve değerleri alınacak kaynaklar olarak görüp onlardan değer çekerek değil.

Tüm bu İK süreçlerini tersine çevirip “Bunları çalışanları desteklemek için nasıl kullanabiliriz?” diye sormak şirketleri başarılı kılacak şeydir. Sektörün gerçekten bu yöne değişmeye başladığı dönem 2016 civarıydı. Bizim başlangıcımız da böyle oldu.

Timothy Reitsma

Vay canına. Şu anda 2020’deyiz ve bu yazın başlarında başka bir finansman turunu kapattığınızı ve yeni bir yatırım aldığınızı okudum. Bunun için tebrikler.

Jack Altman

Teşekkür ederim.

Timothy Reitsma

Evet. Performans yönetimi hakkında söylediklerini beğendim. Bunun şirketle değil, çalışanla ilgili olduğunu söyledin. Çalışan stratejisinin yeni iş stratejisi olması konusunu konuşacağımızı biliyorum. Bunu biraz açar mısın? Şirket odaklı olmaktan çalışanlarımızı merkeze almaya nasıl geçmemiz gerekiyor?

Jack Altman

Bence temel nokta şu: Benim görüşüme göre tüm şirketler insanlara yatırım yaparak daha iyi duruma gelir. Şirketinizin özel stratejisi veya faaliyet gösterdiğiniz sektör ne olursa olsun, çalışanlarınızın başarısını, mutluluğunu ve bağlılığını önemseyen şirketlerin durumu daha iyi olur.

Bunu en önemli görevlerinden biri olarak gören işletmeler başarılı olur. Bunun harika bir örneği için teknoloji sektörünün dışına çıkalım ve Trader Joe’s’a bakalım. Trader Joe’s’a girdiğinizde orada çalışan herkes son derece arkadaş canlısı ve ilgili olur. Son blogumuzda birkaç Trader Joe’s röportajına yer verdik; bunun kültürün derinliklerine işlediğini görebilirsiniz.

Çalışanlarına gerçekten iyi davranmak için çok çalışıyorlar ve bunun sonucunda müşterilere daha iyi deneyimler sunuyorlar. Bunun sonucunda da işletme olarak daha iyi performans gösteriyorlar. Bu döngü devam ediyor. Bence bunu tüm sektörlerde görüyorsunuz; yalnızca teknoloji sektöründe değil. İlk nokta şu: İnsanlara yatırım yapmanın daha iyi şirketlere yol açtığına dair temel bir inanç. Ardından çalışan stratejisi kısmı geliyor.

İnce ayrımlar ve farklılıklar burada ortaya çıkıyor. Tüm şirketlerin aynı çalışan stratejisine sahip olması gerekmez. Çalışan stratejisi derken, insanlara yatırım yaptığımız; çalışanlarımızı işe almayı, cezbetmeyi, elde tutmayı ve geliştirmeyi amaçladığımız taktiksel ve yönlendirici yolları kastediyorum. Bunlar işletmemize göre önem kazanabilir. Farklı çalışan stratejilerine örnek olarak 2020’de çoğumuzun düşündüğü şu soruyu verebiliriz: Sonsuza kadar uzaktan çalışmayı mı planlıyoruz, yoksa kalıcı olarak yerel kalmayı mı istiyoruz? Bunun tek bir doğru cevabı yok. Ancak işletmenizi, yetenek piyasasını ve müşterilere sunmaya çalıştığınız şeyi derinlemesine düşünmeniz, ardından kararlarınızı kendiniz vermeniz gerekir. Çalışan stratejisi belirli bir şekilde hareket etmekle ilgili değildir; işletmenizin ihtiyaçlarını ve çalışan uygulamalarınızı bunlarla nasıl eşleştireceğinizi bilinçli biçimde belirlemekle ilgilidir.

Timothy Reitsma

Evet, bu önemli; çünkü dahil olduğum kuruluşta biz de şu anda bunu yaşıyoruz. Şu anda bir iş stratejisi konusu üzerinde çalışıyoruz ve çoğu zaman iş stratejisi içe değil, dışa bakıyor. Çalışanlar açısından bu şirketi nasıl yöneteceğimize bakmıyor.

Uzaktan mı çalışacağız? Hibrit mi olacağız, yoksa ofise mi döneceğiz? Bu, “Çalışanlarımız için harika yan haklarımız var; esnek çalışma ortamı ve eğitim ödeneği sunuyoruz” demekten daha fazlası. Bunun ötesine nasıl geçebiliriz? Okuduğum ve okumaya devam ettiğim pek çok iş ilanında “Çalışanlarımız için harika ayrıcalıklarımız var; esnek çalışma ortamı ve eğitim ödeneği sunuyoruz” deniyor. Bunun ötesine nasıl geçebiliriz?

Jack Altman

Zaman içinde piyasanın kendi işini yapacağına ve ayrıcalıkların ötesinde yatırım yapan şirketlerin kazanacağını düşünüyorum. Başarılı bir çalışan deneyiminin temel sütunlarına yatırım yapan şirketlerin kazanacağına gerçekten inanıyorum.

Bana göre bu sütunlar gelişim, amaç ve topluluktur. Gelişim, tüm insanların ilerleme kaydetmeye, yaşamlarının uzun dönemlerinin anlamlı hikâyelere dönüşmesine ve gelişmeye yönelik temel ihtiyacına dokunur. Bunun insan olmanın temel bir parçası olduğunu düşünüyorum. Amaç, her gün yaptığımız işin dünya için önemli bir şeye katkıda bulunduğunu bilmektir. Yaptığımız işin arkasında bir neden olması, yalnızca boşuna çabalamamamız; dünyayı daha iyi bir yer hâline getirmemiz, önem verdiğimiz bir etki yaratmamız ve kişisel olarak anlamlı bir şey yapmamızdır. Çalışanlarınıza amaç duygusu verebilmek gerçekten önemlidir. Son olarak topluluk var. İnsanların doğaları gereği sosyal varlıklar olduğunu düşünüyorum; uzaktan çalışmanın herkes için uygun olmadığını düşünmemin nedenlerinden biri de bu.

İşyeri topluluğunun elde edebileceğimiz en büyük mutluluklardan ve anlamlı işin en büyük kaynaklarından biri olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle şirketlerin insanlara bilinçli biçimde bir topluluk sunması gerekir. İnsanlara kasıtlı olarak topluluk sağlayan şirketlerin daha mutlu, daha uzun süre kalan ve daha üretken çalışanları olacaktır.

Timothy Reitsma

Harika: gelişim, amaç ve topluluk. Bu üç temel sütunun Lattice’te nasıl ortaya çıktığına dair birkaç örnek verebilir misin?

Jack Altman

Gelişim konusunda bizi gerçekten heyecanlandıran şeylerden biri, kısa süre içinde üçüncü ürün kategorimizi kullanıma sunacak olmamız. Bu kategori, müşterilerimize çalışanların gelişimini yönetmeleri ve desteklemeleri için nasıl araçlar sağlayabileceğimiz fikri etrafında şekilleniyor. Çalışanlarının gelişimini yönetim biçimlerinin merkezine yerleştiren şirketlerin başarılı olacağına gerçekten inanıyoruz.

Ancak bunu uygulamada yapmak gerçekten zor. Küçükken doğal olarak gelişim fırsatlarına sahip olabilirsiniz. Yeni ekipler kurulur ve çok sayıda insan işe alınır. Böylece insanlar yöneticilik rollerine geçebilir veya farklı türde mühendislik ya da müşteri çalışmaları yapabilir.

Büyüdüğünüzde ve belirli bir ölçeğe ulaştığınızda insanların gözden kaçması çok daha kolaydır. Bu nedenle belirli bir büyüklüğü aşan şirketlerin bilinçli biçimde yatırım yapmaya başlaması gerekir. Bunu müşterilerimize sistematik olarak sunacağımız için çok heyecanlıyız. Amaç tarafında ilginç olan şu: Lattice’i kurmak istememizin temel nedeni başlangıçta buydu. Ancak bu, en önemli ürünümüzle sonuçlanmadı.

Kurucu ortağımla önceki şirketimizde tanıştığımızda şirketin en önemli önceliklerinin ne olduğunu her zaman bilmiyorduk. Sonuç olarak kendi çalışmalarımızın nasıl bir önem taşıdığını da bilmiyorduk. Bir şirket kendi üst düzey hedeflerini gerçekten açık biçimde ifade eder ve bunları ekip hedeflerine ve bireysel hedeflere bağlarsa, bireysel bir çalışan olarak yaptığım işin neden önemli olduğunu görebileceğimi düşündük. Böylece şirket hedeflerine ulaşılabilir.

Bence Elon Musk’ın anlattığı, belki de başka birinin aktardığı bir SpaceX hikâyesi var. Fabrikanın içinde dolaşıyorlarmış ve birine “Ne yapıyorsun, üzerinde çalıştığın şey ne?” diye sormuşlar. O kişi de bunu çok hızlı biçimde birbirine bağlayarak şöyle demiş: “Uzay gemisinin yanına takılacak bir parça üzerinde çalışıyorum. Bu parça, atmosferden bu şekilde geçmesini sağlayacak ve şu kadar ağırlığa sahip olacak; böylece geri dönebileceğiz. Bunu yapmamın nedeni Mars’a ulaşmamız gerektiği. Bunu da böyle yapacağız.”

Amaçla kurulan bu bağlantı, büyük resim içinde nispeten küçük bir iş üzerinde çalışıyor olsam bile bunun gerçekten önemli olduğunu gösterir. Onların durumunda bu, insanlığı Mars’a götürmek gibi daha yüce bir amaca hizmet ediyor. Bunu bildiğimde daha motive hissederim; çünkü amacımı bilirim. Lattice’te kendimiz için bunu inşa etmeye, aynı zamanda insanların bunu yapmasına yardımcı olacak ürünler geliştirmeye çalışıyoruz. Topluluk ve iş ilişkileri konusunda ise geri bildirimin, dürüstlüğün, açıklığın ve netliğin işyerinde yüksek güvene ve yüksek anlama sahip ilişkiler kurduğuna gerçekten inanıyorum.

Bunlar yüksek güvene dayalı ilişkiler kuran şeylerdir. Ürünlerimiz, geri bildirim ve değerlendirme araçlarımız ve bağlılık anketlerimiz de bununla ilgilidir. Ürünlerimizin, masa tenisi masaları ve atıştırmalıklar gibi yüzeysel şeyleri değil, işyerindeki daha derin anlam kaynaklarını yansıtmasını amaçlıyoruz.

Timothy Reitsma

Masa tenisi masaları gibi ofisteki yüzeysel unsurlar. Ancak insanlar artık evden çalıştığında o masa tenisine erişemiyor. Dolayısıyla bu, istediğiniz amaca gerçekten hizmet etmiyordu. Peki çalışanları ve çalışan stratejisini düşündüğümüzde, ekibiniz ofise döndü mü? Şu anda tamamen uzaktan mı çalışıyor? Planınız nedir?

Jack Altman

Şu anda tamamen uzaktan çalışıyoruz. Elbette bunun nedeni güvenlik. Şu an için bunun uygun olduğunu düşünüyorum. Ofise dönmek için güvenli bir yol görmüyoruz. Gelecekte benimseyeceğimiz şey, farklı insanların farklı ilgi alanları ve farklı ekiplerin farklı çalışma biçimleri olduğunu kabul ettiğimiz bir tür hibrit çalışma olacak.

2020’de çoğumuz, evden çalışmanın nasıl bir şey olduğunu görme fırsatı bulduktan sonra zevklerimizin ve tercihlerimizin düşündüğümüzden biraz farklı olabileceğini öğrendik. Ben şahsen ofisi gerçekten özlüyorum; ancak ofiste olmadığım, evden çalıştığım bazı günlerde çok üretken olduğumu da öğrendim, çünkü dikkatim dağılmıyor ve bölünmüyorum.

Uzun bir yolculuk yapmak zorunda kalmıyorsunuz. Günün ortasında çamaşır yıkayabiliyorum. Bu nedenle çoğumuz hâlâ sınırlarımızı öğreniyoruz. Bizim için temel nokta gelecekte daha esnek bir çalışma biçimine uyum sağlamak olacak. Ancak desteklediğimiz diğer çalışma biçimlerinin yanı sıra yüz yüze bir ofise de sahip olmayı planlıyoruz.

Timothy Reitsma

Önümüzdeki yılı ve gelecek yıl için iş stratejinizi düşündüğünüzde, iş stratejisinin ne kadarı gerçekten yalnızca çalışanlara odaklanıyor? Yoksa iş stratejinize bakmadan önce çalışan stratejinizle mi başlıyorsunuz?

Jack Altman

Harika bir soru. Bence iş stratejisiyle başlarsınız ve çalışan stratejiniz muhtemelen bunu destekleyen en önemli çabadır. Bir işletme olarak bir misyonla, hedefle veya amaçla başlarsınız. Örneğin Amazon’un misyonu dünyadaki en müşteri odaklı şirket olmaktır. Bu konuda gerçekten netler.

Bu, AWS’nin veya perakendenin çok ötesine geçer. Dünyadaki en müşteri odaklı şirket olmak istiyorlar. Ardından “Bu, çalışan stratejimiz açısından ne anlama geliyor? Ne tür insanları işe almamız gerekiyor? Hangi rollere ihtiyacımız var? Ücretlendirme uygulamalarımız açısından bu ne anlama geliyor? Kültürel değerlerimiz açısından ne anlama geliyor?” diye sorarlar. Şirket misyonu, amacı ve vizyonuyla başlarsınız; ardından çalışan stratejisi bu misyonu gerçekleştirmenize yardımcı olan en önemli unsur olur.

Timothy Reitsma

Çalışan stratejisinin birkaç unsurundan bahsettik. Yine, bunun yalnızca bir eğitim ödeneğinden daha fazlası olduğunu söyledik. Bu, doldurulması gereken karmaşık bir Excel dosyası veya şablonlar mı? Çalışan stratejinizi oluşturabilmek için karmaşık yetkinlik matrisleri ya da dokuz kutulu değerlendirmeler yapmanız mı gerekir? Bunun içine neler girer?

Jack Altman

Çok şey girer. Bu soruyu uygulamaya dönük olarak sormanız harika; çünkü soruyu yanıtlamaya başladığınızda bunun büyük bir iş olduğunu fark edersiniz. Satış ve pazarlama için satışa yönelik pazara giriş stratejimizin veya ürün stratejimizin ne olduğunu düşünelim. Kimse “Ürün stratejimizi tek sayfalık bir Google dokümanında yanıtlayacağız” demez.

Bu karmaşık olacaktır. Yöneticilerimiz ve liderlerimiz olacak, çok sayıda çalışanımız olacak ve bunu düşünmek için şirket dışı toplantılar düzenleyeceğiz. Pek çok ayrıntı olacak. Çalışan stratejisi de aynı düzeyde titizliği hak eder. Tüm unsurlarını düşündüğünüzde en üst düzeyden başlarsınız: Değerlerimiz neler? Önem verdiğimiz ve taviz vermeyeceğimiz şeyler neler?

Şirket değerleri düzeyinde, ne olursa olsun doğru olacak şeyleri belirlersiniz. Bunlar departmanlar genelinde geçerli olmalı; önceliklendireceğimiz, ödüllendireceğimiz ve temel kabul edeceğimiz şeyler olmalı. Bu süreci iyi yürütmek uzun zaman alır. Lattice’te bu süreci çok erken bir aşamada bir kez gerçekleştirdik ve harika bir sonuç elde edemedik. Dürüstlük ve sahiplenme gibi oldukça sıradan kurumsal kelimelerden oluşan bir listeyle sonuçlandık.

Sonra geri adım attık, ertesi yıl tekrar denedik ve CEO’muzun yönettiği daha iyi bir süreç yürüttük. İyi değerlerin ne olduğunu ve bunu doğru yapmak için neler gerektiğini daha eleştirel biçimde düşündük. Daha güçlü karşılık bulan değerler ortaya çıkardık. Hepsinden bahsetmeyeceğim; ancak bir örnek “şirketi öncelemek” değeridir. Bu, insanların önce şirketi, sonra takım arkadaşlarını, en son da kendilerini önemsemeleri gerektiğini ifade eder.

Bu tür şeyler farklı durumlarda nasıl davranmamız gerektiğini yönlendirir. Değerlerimizden biri de “net bakış”tır. Her soruna ilk prensipler açısından, gözlerimizi dünyaya tamamen açarak bakmamız ve dünyayı olduğu gibi görmemiz anlamına gelir. Bu tür değerleri belirlemek ve değerlerin gerçekten istediğiniz şeyi yansıtmasını sağlamak çalışan stratejisinin ilk adımıdır: Ne tür insanları önemsiyoruz, hangi değerler bizim için en önemli?

Elbette yetkinlik ve beceri gibi şeylerden de bahsettiniz. Ücretlendirme, önem vereceğimiz yönetim uygulamaları ve performans yönetimini nasıl yapacağımızla ilgili sorular vardır.

İşten çıkarmamız gerektiğinde hangi taktikleri kullanacağız? Netflix gibi, vasat performansı cömert bir ücretlendirmeyle mi ödüllendireceğiz? Yoksa yalnızca biri işin gerekliliklerini gerçekten karşılamıyorsa mı işine son vereceğiz? Çok sayıda soru var. Ancak asıl noktaya dönersek, bunu pazara giriş stratejisi ve ürün stratejisi kadar çok yönlü ve karmaşık bir unsur olarak tanımak ve kabul etmek, şirketlere harika bir sonuç elde etmek istiyorlarsa buna gerçek ekiplerle, uzmanlıkla ve çabayla yatırım yapmaları gerektiğini söyleyecek doğru zihniyeti kazandırır.

Timothy Reitsma

Bunu takdir ediyorum; çünkü çalışan stratejisinin “Belirli bir pazarda büyüyeceğiz, gidip daha fazla insan bulun” demekten ibaret olduğu kuruluşlarda yer aldım. Bir anda birbiriyle anlaşamayan, bir amaca odaklanmayan, topluluk oluşturmayan ve herhangi bir gelişim zihniyetine sahip olmayan bir ekibiniz oluyor.

Bence kritik nokta burada. Bu yalnızca çalışanlar, kültür veya İK açısından değil; tüm yönetici ekibinin bu çalışan stratejisini oluşturma konusunda hemfikir olması açısından önemli. Bu yaklaşıma katılmayan bir yönetici ekibiyle veya ekipteki biriyle nasıl başa çıkarsınız?

Jack Altman

Bence üst düzey bir ekibin, yönetici ekibi olsun ya da olmasın, temel özelliklerinden biri fikir ayrılığı yaşayabilme ve yorum yapabilme becerisidir. Karar verilene kadar sağlıklı bir ekip dinamiği tartışır, dürüst olur ve yüzleşir. Ekiplerde bazen bunun tam tersi bir eğilim de ortaya çıkar: İnsanlar çatışmadan çok kaçındıkları ve kişilerarası gerilimle başa çıkamadıkları için kararlar alınmadan önce karşı çıkarlar ve farklı görüşlere sahip olurlar; ancak bunları dile getirmezler.

Bu nedenle bağlılık kazanma, anlaşmazlıkları tartışma ve diğer bakış açılarını görme fırsatı oluşmaz. Önemli olan, insanların gerçekten anlamlı ve temel düzeyde karşı çıkıp tartışabilecekleri güvenli bir kültürü teşvik etmektir. Karar oluşturulurken bunu yapabilmeliler. Karar verildikten sonra da “Artık tek bir ekibiz. Liderlik ekibi olarak şirketin bizden birleşik bir duruş görmesi önemli” diyebilmeliler.

Meslektaşlarımı dinledim; grubun bilgeliğine inanacağım. Yaptığımız şeyin arkasında duracağım ve sanki en başından beri desteklemişim gibi tüm ağırlığımı bunun arkasına koyacağım. Bence bu beceri etkili bir ekibin ayırt edici özelliklerinden biridir.

Timothy Reitsma

Konuşurken bu bana en sevdiğim yazarlardan biri olan Patrick Lencioni’yi hatırlattı. Bir ekibin temelinin güven olduğunu sık sık söyler. Güveniniz yoksa sağlıklı bir çatışmaya girmek zordur. Ekiplerindeki çatışmalar hakkında pek çok hikâye anlatır.

Ancak bunların hepsi derin bir ilgi ve derin bir güven duygusundan kaynaklanır. Bu nedenle ister iş stratejisi ister çalışan stratejisi olsun, şirket dışı bir toplantıya gittiğinizde veya başka insanları sohbete dahil ettiğinizde, sahip olmanız gereken şey bu güven düzeyidir.

Jack Altman

Kesinlikle.

Timothy Reitsma

Biraz yön değiştirmek istiyorum; çünkü daha önce söylediğin ve gerçekten merak ettiğim bir şey var: Topluluk. Çalışan stratejisini düşünürken, iş stratejisini düşünürken ve işin geleceğinin nasıl görüneceğini düşünürken, kısmen veya tamamen dağınık bir ekiple nasıl topluluk oluşturulur? Bununla ilgili çok şey okuyorum. Zor bir konu. Sürekli karşımıza çıkan tema ise iletişim. İletişim kurmamız gerekiyor. Lattice’te ekibiniz içinde nasıl topluluk oluşturuyorsunuz?

Jack Altman

Harika bir soru. Sana katılıyorum; ancak bunun daha zor olduğunu düşünüyorum. Bugün sahip olduğumuz topluluğun büyük bir kısmı hâlâ ofiste, yüz yüze kurulan bağlantıların ve mart ayından önceki ilişkilerin sonucu. Özellikle yeni ilişkilerin, yüz yüze etkileşim fırsatları olduğunda daha güçlü kurulduğunu ve sürdürüldüğünü düşünüyorum. Bunu Zoom üzerinden yapmak mümkün; ancak gerçek bir arkadaşlığın ve ilgili bir ilişkinin kurulacağı, diğer kişinin başarısına yatırım yaptığımı hissedeceğim ve onu kişisel düzeyde gerçekten tanıyacağım ortamları oluşturmak için çok daha bilinçli ve fazla çaba göstermek gerekiyor.

Tipik bir insan ilişkisinin oluşumuna katkıda bulunan ortak deneyimleri ve diğer tüm unsurları uzaktan nasıl yaratacağınızı düşünmelisiniz. Bu durum, bunun mümkün olup olmadığı ve gerçekte ne kadar önemli olduğu konusunda daha geniş bir soruyu da gündeme getiriyor. Uzun süredir tamamen uzaktan çalışan ve başarılı olan birçok şirket var; akla WordPress, GitLab ve Webflow geliyor.

Tüm bunlar gerçekleşmeden önce birincil çalışma biçimi olarak uzaktan çalışmayı benimseyen gerçekten harika şirketler var ve bu şirketlerdeki insanlar çoğu zaman harika ilişkiler kurabildiklerini söylüyor.

Belki daha da önemlisi, her gün işe gidip gelirken elde edilmesi daha zor olan belirli bir iş-yaşam dengesi kurabiliyorlar. Benim de artık yedi aylık bir bebeğim var. Bu yılın harika yanlarından biri, onunla normalde geçirebileceğimden çok daha fazla zaman geçirebilmem. Bu nedenle amaç ve ilişki sorusunun işin biraz ötesine geçtiğini düşünüyorum.

Aynı ilişki gücünü işyerinde elde edemesem bile pek çok insanın bu değiş tokuşu yapmaya istekli olması gibi daha üst düzey bir soru var. Bugün hepimizle uzun süredir uzaktan çalışanlar arasındaki fark, çoğumuz için bunun bilinçli bir seçim olmaması. Bu zorunlu bir durum. Oysa birçok çalışan için uzaktan çalışma tercih edilebilir bir seçenek.

Bütün bunları söyledikten sonra, uzaktan iyi ilişkiler kurmanın ve bunları beslemenin yolu, yalnızca işlemsel olmayan iletişim için daha bilinçli fırsatlar yaratmaktır. Bizim yapmaya çalıştığımız şeylerden biri kahve sohbetleri düzenlemek. İnsanları çevrim içi oyun oynamak için bir araya getirdiğimiz oyun geceleri yapıyoruz. İnsanların yalnızca iş alışverişi yapmadığı, birbirlerini tanıyabilecekleri ortamlar yaratmaya çalışıyoruz. Bunun gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum. Ekip oluşturma egzersizleri gibi pek çok şey var; ancak kolay değil. Hiç şüphe yok, zor.

Timothy Reitsma

Bu kapanma sürecinde yeni bir göreve başladım. Dün yeni liderimle, yeni patronumla ilk kez yüz yüze tanıştım. Bu pozisyonda neredeyse iki aydır çalışıyorum. Yeni liderimle uzaktan iletişim kurmak ve bağlantı kurmak oldukça olağanüstüydü. Birini Zoom veya sahip olduğunuz herhangi bir video konferans sistemi üzerinden bilgisayar ekranında görmekle yüz yüze görmek arasında, insan unsuruyla ilgili farklı bir şey var.

Bunu hissediyorum. Bazı insanların bunu özlediğini duyuyorum. Çalışan stratejisini düşündüğümüzde bunun nasıl görüneceğini, ekibimizin ve şirketimizin ihtiyaçlarının neler olduğunu düşünüyoruz. Ayrıca parçası olduğum kuruluşta insanlarla röportaj yapıyor ve “Nasılsın? Gelecekte ihtiyaçların nasıl olacak?” diye soruyorum. Senin de söylediğin gibi evde küçük bir çocuğun var.

Çocuğunla evde olabilmek harika olmalı. Bu gerçekten olağanüstü. Normalde bunu yapamayabilirdin. Bunun da önemli olduğunu düşünüyorum. Çalışan stratejisi ve onu oluşturan harika unsurlar hakkında konuştuk. Peki nereden başlamalıyız? Bir şirket değerlerini belirlediyse, nereye gittiğini ve amacını biliyorsa sırada ne var?

Jack Altman

Bence bundan sonra yapılacak temel şey, bir seviye aşağı indiğinizde, belirlediğimiz yetenekleri çekmek, işe almak, geliştirmek ve elde tutmak için sistemlere sahip olup olmadığımızı görmek.

Misyonumuz, vizyonumuz ve değerlerimizle bizim için en önemli şeyleri umarız tanımladık. Şimdi bu insanları şirkete getirmemizi sağlayacak sistem ve süreçleri, ayrıca şirkette başarılı olmalarını sağlayacak, gelişmeleri ve ilerlemeleri için yollar sunacak, şirkette kalmak ve kendi arkadaşlarını işe almak istemelerini sağlayacak sistemleri kurmamız gerekiyor.

Sırada bunlar var. En üst düzeyde çalışan ekibi içinde iki işlev görürsünüz: işe alım ekibi ve çalışan operasyonları ekibi. Bunların her biri kendi alt bölümlerine ayrılır. İşe alımda kaynak bulma ve işe alma süreçlerimiz, stratejik görüşmelerimiz ve yöneticilerle gerekli ilişkileri kurduğumuz işlevler arası ortaklıklarımız olur.

Bütün bu çalışmalar var. Çalışan operasyonları tarafında da önemli pek çok konu bulunur. Çalışanlarımızın bağlı ve mutlu olduğundan nasıl emin olacağız? Performans yönetimini nasıl yapacağız? Ücretlendirmeyi nasıl yöneteceğiz? Yeni çalışanları nasıl işe alıştıracağız? Bu tür pek çok soru var. Sonra buradan daha da aşağı inersiniz.

Bunu, en üstte misyon, vizyon ve değerlerin bulunduğu bir piramit gibi düşünebilirsiniz. Ardından yetenek kazanımı gelir; bir tarafta yeteneklerin elde tutulması, motivasyonu ve başarısı yer alır. Buradan aşağı doğru inerek gerçek iş akışlarına ulaşana kadar bunları parçalara ayırırsınız. Umarım tüm bu farklı faaliyetleri çalışan stratejiniz ve çalışan ekibiniz içinde koordine edebilecek, kuruluşun geri kalanıyla etkili biçimde iletişim kurabilecek güçlü bir liderliğiniz vardır. Böylece insanlar ne olacağını, çalışan ekibinden ne bekleyebileceklerini, ekibin nasıl destek sunacağını ve kendi rollerinin bu yapıya nasıl uyduğunu bilir.

Timothy Reitsma

Bu gerçekten harika. Yalnızca belirli bir beceri setine uyan bir yetenek bulmaktan daha fazlası. Değerlerle ve kültürle uyumlu birini bulmak; aynı zamanda konuştuğun gibi, ekibi destekleyecek sistemlere, gelişim araçlarına ve çalışanlarımızı büyütecek yapılara sahip olduğumuzdan emin olmak. Bu yalnızca bir kişiyi yönetmek değil; başarılı olabilmesi için ona liderlik etmek.

Jack Altman

Kesinlikle. Bence kilit nokta bu. İyi bir yöneticinin görevi yalnızca değer çekip almak değildir. Çalışanın başarılı olmasını sağlamaktır. Başarının farklı insanlar için farklı anlamlara geldiğini bilmek gerekir. Bu nedenle her yöneticinin yapması gereken ilk şey, çalışanının kariyer hedeflerini, amaçlarını, onu neyin tatmin ettiğini, mutlu bir iş gününü ve mutlu bir çalışma yılını neyin oluşturduğunu bilmektir.

Bu temelden başlar ve çalışanın başarılı olmasını sağlamaya çalışırsınız. İşinizi doğru yaptıysanız, çalışanın başarısı şirketin ihtiyaçlarıyla uyumlu olur ve ikisi bir armoni içinde ilerler. Bence harika yönetim böyle görünür.

Timothy Reitsma

Bu, daha önce konuştuğumuz konuya doğrudan bağlanıyor: Geleneksel veya eski düşünce biçimindeki “iş var, sonra da hayat var” ayrımı. Ekiplerimiz dağınık hâle geldikçe uzaktan çalışma daha yaygınlaşıyor ve bu iki unsuru, bu iki alanı bir araya getiriyoruz.

Bir insanın içine girmeyi seviyorum. Seni ne heyecanlandırıyor? Kişisel hedeflerin neler? Nerede olmak istiyorsun? Bir yönetici ve kuruluş, o kişinin başarılı olmasını desteklemek için orada olmalı.

Jack Altman

Doğru. Bence uzaktan çalışmadan, yani kesinlikle hızlanan bu durumdan önce bile işin ve hayatımızın geri kalanının tarihin diğer dönemlerine kıyasla daha fazla iç içe geçtiğini görmeye başlamıştık. Bunun olası bir açıklaması teknolojinin ve iPhone’ların yükselişi olabilir. Artık hepimizin cebinde internet var.

Böylece her an ulaşılabiliriz. Saat 21.00’de Slack kullanıyoruz ve teknolojinin hayatımıza sızarak işi günün her saatine biraz daha taşıdığı pek çok yol var.

Daha geniş bir eğilimden de söz edebiliriz. Bu biraz varsayım olabilir; ancak özellikle ABD’deki büyük şehirlerde tarihsel olarak var olan bazı toplulukların gerilediğini düşünüyorum. Örneğin dinî topluluklar. San Francisco, New York veya başka bir yerde çalışan birçok insan için bu toplulukların gerilemesi bir boşluk yarattı. İnsanlar bir şekilde topluluk arzuluyor. İş de bu boşluğu doldurmanın en makul yolu hâline geliyor.

İnsanlar iş arkadaşlarının aynı zamanda arkadaşları ve toplulukları olmasını istiyor. Böyle bir dünyada mesele yalnızca şirketlerin çalışanlardan daha fazla şey beklemesi değil; çalışanların da şirketlerinden daha fazla şey beklemesi. Şirketlerinin yalnızca istihdam edildikleri yer değil, hayatlarında gerçek bir amaca sahip oldukları bir yer olmasını istiyorlar. Bence bunlar da birbirine karıştı.

Timothy Reitsma

Topluluk konusu ve hayatın gerçek anlamda nasıl iç içe geçtiği üzerine başlı başına başka bir podcast yapabiliriz. Kuruluşlardaki insanların iş arkadaşlarının arkadaşları ve derin ilişkiler kurabilecekleri kişiler olmasını istemesi çok ilginç bir konu. Kapanışa yaklaşırken Jack, programa katıldığın, Lattice’teki deneyimlerini ve çalışan stratejisine odaklanmanın neden önemli olduğunu paylaştığın için gerçekten teşekkür ederim.

Bunu alıp kuruluşumuzda yapmamız gereken bazı çalışmalar olduğunu düşünüyorum: İş stratejimiz nedir ve ardından işi desteklemek ve büyütmek için çalışan stratejisini nasıl oluştururuz? Tekrar teşekkürler; geldiğin için minnettarım. Gününün geri kalanının harika geçmesini dilerim.

Jack Altman

Benim için bir zevkti. Beni davet ettiğiniz için çok teşekkürler.