En Önemli Yetenek Zorlukları ve Bunların Üstesinden Nasıl Gelinir

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Vijay Pendakur: Her sektördeki her bağlam o kadar benzersiz ki, değil mi? Bu nedenle, bağlamdan yoksun, gösteriş odaklı ve liderlik düzeyindeki çeşitlilik işe alımını vurgulayan bu yaklaşımın şu anda çok fazla gürültü yarattığını ve pek de yararlı olmadığını düşünüyorum.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Dr. Vijay Pendakur. Kendisi “The Alchemy of Talent” kitabının yazarı ve özgeçmişinde VMware, Salesforce ve Dropbox gibi tanıyabileceğiniz şirketlerin bulunduğu deneyimli bir yönetici. Vijay’in yeni kitabı ve şirketlerin bugün karşılaştığı en büyük yetenek zorluklarından bazıları hakkında konuşacağız.

Vijay, hoş geldin.

Vijay Pendakur: Beni davet ettiğin için teşekkürler David. Burada olduğum için heyecanlıyım.

David Rice: Öncelikle bize biraz kendinden, bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden ve kitabı yazmana neyin önayak olduğundan bahseder misin?

Vijay Pendakur: Geçmişimden biraz bahsedeyim. Her iki ebeveynim de çalışırken öğretmendi. Bu nedenle şaşırtıcı olmayacak şekilde aile eğitim işine girdim. On sekiz yıl boyunca ülke genelinde beş üniversitede çalıştım ve o sektörde normal kabul edilen ileri dereceleri almak için çok zaman harcadım.

Bu on sekiz yıla dönüp baktığımda, o zamanlar farkında değildim ama bu dönemin temelinde, öğrencilerin içinde bulunduğu öğrenme ortamı ile akademik performansları arasındaki ilişkiye ve bu ortamın öğrenci performansını nasıl şekillendirdiğine duyduğum merakın açıkça yattığını görüyorum.

Daha sonra bir dizi tesadüf ve sıkı çalışmanın sonucunda, kariyerimin hiç öngörmediğim ama büyük bir memnuniyet duyduğum ikinci aşamasına geçtim. Birçok şirkette İK alanında yetenek ve kültür rollerinde liderlik yaptım. Ancak aslında aynı bakış açısı geçerliydi: Bu durumda çalışan deneyimi olan ortam, çalışan performansını nasıl etkiliyor?

Yaklaşık yirmi yıl boyunca üniversitelerde öğrencilerle çalışan bir sosyal bilimci olarak geliştirdiğim sezgisel yöntemlerin, zihinsel modellerin, davranış bilimine ve verilere olan eğilimimin büyük bölümü, çalışan deneyiminde çözüm üretmeye doğal olarak yaklaşma biçimime aktarıldı.

Bir süre önce, 45. doğum günümde tamamen farklı bir şey denemeye karar verdim ve TikTok’tan öğrendiğimi düşündüğüm bir ifadeyle kendi işimi, tek kişilik bir girişimci olarak başlattım. Yirmi yılı aşkın bir süre boyunca karmaşık ve küresel kuruluşlarda çalışarak, karmaşık ekiplere liderlik ederek öğrendiğim her şeyi kullanmak istedim.

Müşterilere konuşmacı, kolaylaştırıcı ve ekip etkinliği koçu olarak değer sunmanın bir yolunu bulmayı gerçekten istiyordum. Kitabı nasıl yazdığıma gelince, müşterilerle çalışırken ve konferanslarda konuşurken içimde iki şey yapacak bir eser ortaya koymaya yönelik güçlü bir dürtü hissettim.

Birincisi, düşüncelerimi netleştirme fırsatı vermesiydi. Bir blog yazısından iş başvurusundaki ön yazıya, oradan da kitaba kadar herhangi bir şey yazmış olan herkes bilir ki yazmak, titizliğin ve netleştirmenin nihai eylemidir. Bunu seviyorum. Bu kitabı yazma deneyimini ve bundan elde ettiğim faydayı gerçekten seviyorum.

İkincisi, sunabileceğim daha tutarlı bir şey sağlamasıydı. Çok önemsediğim sorunlarla mücadele eden müşterilerime ve pazara, “Yirmi yılı aşkın süredir tüm bunları yaptım. Zor ortamlarda zor sorunları çözmeye çalışıyorum. Benimle çalışın” demekten daha tutarlı bir düşünce çerçevesi sunuyordu.

Yani bu biraz dağınık bir yaklaşım. Kitaba sahip olmak, markamı ve değer önerimi başka türlü yapmanın zor olduğu şekillerde kristalize etmeme yardımcı oldu.

David Rice: Kesinlikle.

Doğrudan kitaba geçelim. Önsözde değişim yorgunluğundan bahsederek başlıyorsun ve okurken bu bölüm benim için hemen karşılık buldu. Değişimin iyi olduğunu, hatta bazen bunun biraz fetişleştirildiğini söyleyebileceğim noktaya kadar duymaya devam ediyoruz. Ancak orada benim hoşuma giden ve İK ya da yönetim alanındaki herkesin ilişki kurabileceğini düşündüğüm harika bir cümle var. Şimdi kısaca okuyacağım.

Şöyle diyorsun: “Beynim, değişim ve belirsizliğin 21. yüzyıldaki yaşamın ayırt edici özellikleri olduğunun farkında; ancak ruhumun enerjisi tükenmiş hissediyor. Bu kopukluk durumunda, olumlu değişiklikler de dahil olmak üzere her yeni değişikliğe kötü tepki vermem kolaylaşıyor.” Bu gerçekten beni etkiledi. Bunun başlangıç için önemli bir yol olduğunu düşünüyorum; çünkü şu anda yetenek ortamını anlamak istiyorsanız bu deneyime karşı biraz empati kurmanız gerekiyor.

Peki sence çoğu şirket bu konuda nasıl bir performans gösteriyor?

Vijay Pendakur: Bunu bir suçlama değil, yapıcı bir çağrı olarak söylüyorum: Şirket yaşamında çok zor bir dönem olduğunu düşünüyorum. Ancak gerçek şu ki çoğu şirketin şu anda bütünü göremeyip ayrıntılara takıldığını düşünüyorum. Son dört buçuk yılda, 2020’ye kadar uzanan dönemde, inanılmaz miktarda değişim ve hızlı dönüşüm yaşadık.

Makro düzeyde düşündüğünüzde küresel salgından, küresel sosyal aktivist hareketinden, makroekonomik yükselişten, ardından düşüşten, tedarik zinciri şoklarından, bu şoklar sona erdikten sonra yeniden başlamalarından ve enflasyondan söz ediyoruz.

1980’lerde ve 1990’larda çocukken ABD’de yetmişli yıllardan beri duyduğum ama yaşamımın büyük bir parçası olacağını düşünmediğim bir kelimeydi enflasyon. Sonra bir anda, “Bir hamburger ne kadar olmuş?” demeye başladık. Jeopolitik felaketler, savaşlar ve bu çalışan deneyimi üzerine bir program olduğu için işten çıkarmalar da var.

Çok sayıda döngüsel işten çıkarma yaşandı. Bunlar, çoğu zaman insanların üzerinde fazla kontrol duygusuna sahip olmadığı büyük ölçekli değişimlerdi. Bu makro düzey. Kuruluşların içindeki mikro düzeyde ise kuruluşlar makro gelişmelere yanıt veriyor. Çalışanlar sanki ağır çekimde gerçekleşen bir depremin içinde çalışıyormuş gibi hissettiler.

Şimdi buraya gidiyoruz. Hayır, şimdi buraya gidiyoruz. Üretken yapay zekâ çıktı, büyük bir dönüşüm yaşandı. Şimdi tüm iş modelini veya tedarik zincirini yeniden düzenliyoruz. Her ne sebeple olursa olsun Çin’den çıkıyor, Vietnam ve Hindistan’da yeniden yapılanıyoruz. Çalışanların çalışma geleceğine uyum sağlamak için uğraşmak zorunda kaldıkları büyük değişimler bunlar.

Bu değişim… ABD şirketlerinin yüzde 80’inin artık iş gücünün bir bölümünü hibrit veya uzaktan çalıştırdığını duydum. Beş yıl önce durum böyle değildi. İşverenlerimizle etkileşim kurma biçimimizin temeli bile değişti. Bu son derece köklü bir değişim.

Ayrıntılarını verdiğim değişimlerin çoğunda direksiyonun iki eli de bizim elimizde değildi. Empatiye dönecek olursak, yanıt vermek veya uyum sağlamak zorunda kaldığımız değişikliklerin çoğu başımıza geldi. Bunu gerçekten insani bir çerçeveye oturtmak gerekirse, yönetici katmanıyla ekip etkinliği koçu olarak yaptığım işin bir bölümü bu sorunları insani hale getirmeye çalışmak.

Değişime verdiğimiz tepkiyi düşünün David; kendi hayatınızı düşünün. Hayatımızda bazen direksiyonun iki eli de bizde olur ve büyük bir değişimi kendimiz başlatırız. Üniversitedeyken ülkenin farklı yerlerine taşınmamı, iş için taşınmamı, evlenmemi veya çocuk sahibi olmamı düşünüyorum. Bunlar istediğim şeylerdi ama hayatımda yapmayı seçtiğim bu değişikliklere bile büyük bir stres tepkisi verdim.

Bu, sinirbilimcilerin aksiyomatik ya da gerçek olarak adlandıracağı bir noktaya dayanıyor: İnsanlar değişim konusunda gerçekten kötüdür. Hayatımızdaki büyük değişimleri bir savaş-kaç-don tetikleyicisi olarak deneyimleriz. Limbik sistemimiz devreye girer, bize bir adrenalin ve kortizol saldırısı gönderir, neokorteksimizi devre dışı bırakır ve gerçekten savaş-kaç-don durumuna geçeriz.

Değişimi kendimiz başlattığımızda bile bu gerçekleşiyor; otobüsü biz kullanmadığımızda ne olacağını siz düşünün. Bu empati anının, şirketlerin, kuruluşların ve kurumların bütünü görmesine yardımcı olmakla ilgili olduğunu düşünüyorum. İnsanlar son dört buçuk yılda o kadar çok bilişsel kaçırılma anı yaşadılar ki şu anda gerçekten körelmiş olabilirler. Bu konuşmada buna daha fazla değinebiliriz, ancak iş gücü verilerine ve değişim yorgunluğuna baktığınızda insanların sıkışıp kaldığını gösteriyor.

İş gücünün büyük bir bölümü şu anda sıkışmış durumda. İsteksiz, bağlılığını kaybetmiş ve körelmiş hissediyor. Üst düzey ekip liderleriyle konuştuğumda, “Ekibimde üç yıl önce de ekibimde olan birçok kişi var. Bazen yüksek performans gösteren çalışanlarım artık yüksek performans göstermiyor. Bunu anlamakta zorlanıyorum” diyorlar.

Bu nedenle önümüzde büyük bir fırsat var. Bu biraz ağır oldu, değil mi? Ancak önümüzdeki fırsat, bütünü net biçimde görme zihinsel modelini alıp “Peki, ne yapmam gerekiyor? İnsan liderlerimi, ekiplerini sıkışıp kaldıkları vadiden çıkarıp yeni bir zirveye taşımalarına yardımcı olacak şekilde yeniden becerilendirmem gerekiyor” diyebilmek.

Kitabın büyük bölümü de aslında bununla ilgili.

David Rice: Geçmişteki çalışma deneyimin göz önüne alındığında, seni ve hakkında biraz bilgi sahibi olan biri burada DEI üzerine bir kitap yazdığın sonucuna varabilir, değil mi? Ancak bunun yalnızca bundan ibaret olmadığını vurgulamaya özen gösteriyorsun. Aynı zamanda bir bakıma öyle.

DEI konusunda bugün yaşananlar ve bununla bağlantılı hale gelen siyasi söylem göz önüne alındığında, bu kitabı yazmak ve daha en başından kitabın tonunu ve yönünü belirlemeye çalışmak senin için ne kadar önemliydi? Bunun, söylediğin gibi bilime ve nesnel gerçeklere, yani aksiyomlara dayanan; siyasi bir tartışma yerine iş dünyasına odaklanan bir bakış açısı olacağını nasıl belirledin?

Vijay Pendakur: Evet, kolay sorular sorsan olmaz mı David? DEI geçmişi olan biri olarak geçerliliği ortaya koymak için bilime ve verilere her zaman önem verdim. İster öğrencilerine yeterince hizmet veremeyen bir yüksekokulda veya üniversitede değişim ihtiyacını savunuyor olayım, değişim için kullandığım yol bilim ve üniversitenin yatırım getirisiyle bağlantılı verilerdi.

Gelecekteki kayıtların yatırım getirisi, mezuniyetin yatırım getirisi, ebeveyn memnuniyetinin yatırım getirisi, yani net öğrenim geliri. Her zaman çalışma biçimim buydu. Bu nedenle çalışan deneyimi alanına geçerken DEI uygulamamı, kapsayıcılığı doğru yaptığımızda herkesin kazandığı gerçeği etrafında temellendirmek benim için çok doğal oldu.

Bu nedenle bunu hiçbir zaman gerçekten siyasi bir tartışma olarak görmedim. Bunu, en yüksek performansın insan davranış bilimi olarak gördüm. Buradaki zorluğun bir parçası da bu. Herkesin bunu yaptığını söyleyecek kadar saf olmak istemiyorum. Benim yaptığım şeyi tanımlıyorum. Benim için kapsayıcı bir ekip, yüksek performans gösteren bir ekiptir; konu burada kapanır.

Bu nedenle kitap yazmaya karar verdiğimde, yüksek performans gösteren ekipler hakkında yazmak ve karmaşık kuruluşlarda yıllar boyunca yaptığım tüm bu davranış bilimi ve beceri temelli çalışmaları aktarmak bana çok doğal geldi. Ancak ilk başlarda insan liderleriyle çalışırken ve kitapta yer almasını istediğim materyalleri test ederken, sinyal ve gürültü sorunlarını dengelemek zorunda kaldığımı fark ettim.

Benim yapmaya çalıştığım şey şu. Ancak karşımdaki kişi bunu benden farklı algılıyordu. Bu yüzden çerçeveyi sadeleştirmem gerekti. Mevcut kutuplaşma döneminde, bunun yüksek performans gösteren ekiplerle ve herkesin hayatının en iyi işini yapabilmesiyle ilgili olduğunu son derece net biçimde ifade ederek sinyali netleştirmenin çok daha kolay olduğunu fark ettim.

Kitap boyunca kapsayıcılığın unsurları var mı? Kesinlikle. Ancak bu davranış bilimini ve verileri, DEI alanındaki kutuplaşma ve bazı hassas konular nedeniyle şirketlerin, insan liderlerinin ve yöneticilerin şu anda daha iyi anlayabileceği tarafsız bir biçimde uyguladım.

David Rice: Kitabın karmaşıklık üzerine olan bölümünde, az önce bahsettiğin sinyal-gürültü oranından söz ediyorsun. DEI çevresinde bunun çok fazla olduğunu düşünüyorum. Bu alanla bir miktar çalışmış, DEI girişimleriyle ilgili konuşmalara katılıp dinlemiş biri olarak bunu büyüleyici buluyorum. Hepimizin gerçekleşmesini istediği şey olan sinyal, gürültü ve şirketin DEI sorunları etrafında olup biten diğer her şey içinde tamamen kaybolmuş.

Kitabın çok fazla bölümünü açığa çıkarmadan, geleneksel DEI değer önerilerinde gördüğümüz bazı örnekleri anlatabilir misin?

Vijay Pendakur: Dinleyicilerimiz için açıklığa kavuşturalım: Her türlü değer önerisi gibi bir DEI değer önerisi de değişim için nasıl bir gerekçe oluşturduğumuzla ilgilidir.

DEI doğası gereği değişim gerekçesine dayanır. Çünkü yakın tarihe kadar çalışma hayatındaki statüko temelde eşitsiz, kapsayıcılıktan uzak ve homojendi; çeşitli değildi. Bu nedenle DEI her zaman kuruluşların veya şirketlerin neden değişmesi gerektiğine ilişkin bir değer önerisiyle birlikte anılmalıdır.

Piyasada bulunan ve son beş ila on yılda yaygınlık kazanan değer önerisi araçlarına baktığımda, oldukça popüler birkaç yaklaşım fark ettim. Sinyal ve gürültüyle ilgili bu sorunu gördüm. Bu, bu değer önerilerini kullanan DEI uygulayıcılarından herhangi birini eleştirmek amacı taşımıyor.

Bu daha çok mevcut durumun ne olduğuna ilişkin bir netlik meselesi. Örneğin son beş ila on yılda çok fazla ilgi gören DEI değer önerilerinden biri, çeşitlilik içeren şirketlerin daha kârlı olduğu fikri. Bu fikri savunanları bunu sürekli söylerken duyarsınız. Burada savunucu kelimesini dikkatli kullanıyorum.

Bunlar DEI alanının destekçileri, çoğu zaman gerçek anlamda eğitimli DEI uygulayıcıları değil; bu çalışmanın savunucuları, kültür taşıyıcıları ve müttefikleri. Şöyle derler: Bakın, başarılı şirketler daha çeşitlidir; daha başarılı ve daha çeşitli şirketler daha kârlıdır. Bunu bir konuşma noktası haline geldiği için refleks olarak tekrarlarlar.

Bu, gerçekten gürültüyle yüklü bir sinyaldir. Çünkü savaş odasındayken, yönetim kurulu toplantısındayken veya üst düzey yönetimle kapalı kapılar ardında konuşurken biri bunu gündeme getirdiğinde, yöneticilerin çoğu zaman geriye yaslanıp kollarını kavuşturduğunu ve şüphelerini belli ettiğini gördüm.

Bunu söyleyen savunucular çoğu zaman haritayı gösteremez; yani “Bana bunu kanıtlayın” dediğinizde kanıtlayamazlar. Kârlı olmak için mutlaka çeşitli olmanız gerektiğini kanıtlayamazlar. Aslında çok çeşitli olmayan ama son derece kârlı olan pek çok şirket örneği var. Bu nedenle gösterilmeyen çok miktarda matematiksel kanıt gerekiyor.

Zorluk, bu değer önerisinin iki yılda bir yayımlanan ve yüksek kârlılığa sahip başarılı küresel şirketleri çeşitlilikleriyle, özellikle de liderlik düzeyindeki çeşitlilikleriyle ilişkilendiren McKinsey araştırması aracılığıyla çok fazla öne çıkarılmış olmasıdır. Uygulamadaki gürültünün bir bölümü şu: Bu değer önerisini izlemeye karar veren şirketlerde gösteriş oyununa oynama eğilimi görülüyor. Şirketler, “Peki, McKinsey araştırması çeşitli liderliğe dikkat çekiyor” diyor.

Böylece şirket olarak, çeşitlilik sergiliyormuş gibi görünmek için seçici işe alımlar yaparak gösterişçi bir biçimde bu görüntü gerekliliğini karşılamaya çalışıyorlar. Bu, “McKinsey araştırmasına bakın, çeşitli liderlik kârlılık demektir” diyen kalabalığı susturmak için yapılıyor. Bu pek çok açıdan son derece verimsiz; çünkü çok daha iyi bir DEI yatırımı, şirketin iş modelini ve eşitlik, kapsayıcılık, işe alım veya uzun vadeli yetenek stratejisinin kendisi için nasıl anlamlı olduğunu düşünmesidir. Böylece kendi sektöründe geçerlilik ve performans sağlayabilir; çünkü her sektördeki her bağlam benzersizdir.

Bu nedenle, bağlamdan yoksun, gösterişçi, görüntü odaklı ve liderlik düzeyinde çeşitlilik işe alımını vurgulayan bu yaklaşımın çok fazla gürültü yarattığını ve şu anda pek de yararlı olmadığını düşünüyorum. Benzer şekilde, ikinci bir örnek vereyim; çünkü bu gerçekten ilgi çekici bir konu. Şu anda değişim yaratmak için kullanılan başka bir çeşitlilik değer önerisi daha var.

Bu öneri gerçekten iyi bir yerden geliyor; çünkü değişimi teşvik etmenin yollarını bulmamız gerekiyor. Yine yakın tarihe kadar, hatta birçok alanda bugün bile statükonun homojenlik, kapsayıcılıktan uzaklık ve eşitsiz uygulamalar olduğunu hatırlayalım. Bir tür değişim istiyorsanız bunun için bir değer önerinizin olması gerekir.

Özellikle tüketiciye yönelik alanlarda, yani tüketiciyle karşı karşıya olan şirketlerde kullanılan başka bir öneri de şu: Çeşitlilik daha fazla satış yapmamıza yardımcı olur. Daha çeşitli olursak daha fazla satış yapabiliriz. Bunu anlıyorum. Homojen şirketlerin yeni demografik, kültürel veya coğrafi pazarlara girmeye çalışırken ciddi pazarlama gafları veya hataları yaptığını ve bu topluluklardan kimseyi yanlarında bulundurmadıkları için büyük sorunlar yaşadıklarını görüyoruz.

Buradaki temiz sinyal, çeşitliliğin geçerli ve önemli olduğudur. Dünya doğası gereği çeşitli ve karmaşık bir yerdir. Bir şirketin veya ekibin homojenliği, geçerlilikleri için bir tehdittir. Uygulamadaki sorun ve gürültü, bir şirketin “Yeni cips markamızla Latin Amerika pazarına giriyoruz. Bu pazara girmemize yardımcı olması için birkaç Latin çalışan işe almalıyız” yaklaşımını kaba ve doğrudan bir şekilde benimsemesiyle ortaya çıkar.

Ne yazık ki kuruluşlarda perde arkasında olanların önemli bir bölümü bu şekilde gerçekleşiyor. Bu kötü bir şey; çünkü yeni çalışanlarınızın çoğunu, yalnızca Latin Amerika pazarına yardımcı olmak için orada oldukları şeklindeki damgalanmayla karşı karşıya bırakıyor.

Yeni işe alınan bir Latin çalışan olduğunuzu ve finans ekibinde veya tedarik zincirinde çalıştığınızı düşünün. O strateji için orada değilseniz bile, ekipte otururken insanların size “Acaba bu kişi pazara girmeye çalıştığımız için mi işe alındı?” diye baktığını hissedebilirsiniz.

Bu, yeni çalışanlarınız için korkunç bir konumdur. Ayrıca çeşitliliğin aslında geçerlilikle ilgili olduğu yönündeki daha geniş önermeyi de zayıflatır. Hizmet vermeye çalıştığımız müşteri pazarının karmaşıklığını daha iyi yansıtmaya yönelmezsek tüm şirket geçerliliğini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.

David Rice: Buna daha fazla katılamazdım.

Kitapta ilerledikçe yetenek sonuçlarını yönlendiren katalizörleri açıklıyorsun. Ayrıca psikolojik güvenlik konusunu da biraz ele alıyorsun. Bu ifadenin zaman zaman yanlış kullanıldığını, belki de biraz yüzeysel kaldığını düşünüyorum. Sanki iş yerinde insan gibi veya savunmasız hissedebilmekten ibaretmiş gibi kullanılıyor. Ancak bunu kitapta açıklama biçimini sevdim; çünkü üç güvenlik türü olduğunu ve bunların dördüncü bir güvenlik türüne, yani meydan okuma güvenliğine yol açtığını söylüyorsun.

Yıllar boyunca çalıştığım veya danışmanlık yaptığım birçok kuruluşta bunun eksik olduğunu gördüm. İnsanların hedef gösterilme veya azarlanma korkusu yaşamadan kuruluş içindeki liderlere meydan okuyabilecekleri bir kültüre nasıl ulaşılacağını biraz anlatır mısın?

Vijay Pendakur: Öncelikle psikolojik güvenlik araştırmalarının modern öncüsü Amy Edmondson’a büyük bir takdir ve övgü borçlu olduğumu belirtmesem büyük bir hata olur. Daha özel olarak da, katmanlı güvenlik modeli fikrinin kaynağı olan Tim Clark’a teşekkür etmeliyim. Kitabım, ön saflarda araştırma yapan kişilerin gerçekleştirdiği çok sayıda güzel ve etkileyici çalışmanın eleştirel bir sentezidir.

Bunun neden bu kadar yararlı olduğunu düşündüğümü anlatayım. Senin de söylediğin gibi, meydan okuma güvenliği fikri, hatta bunu daha açık ifade edersek, insanların bir lideri sorgulayabilmesi veya lidere geri bildirim verebilmesi gerektiğini anlamayan hiçbir şirket, lider veya ekiple karşılaşmadım. Bir ekibin sürekli başarı göstermesi için bu gereklidir.

İnsanların sessiz kaldığı ve bir liderin ekibe, kuruluşa veya şirkete zarar veren büyük bir hata yaptığı tarihteki ünlü anları düşünün. İnsanların öne çıkıp konuşabilmesi gerektiği konusunda genel bir fikir birliği var. Ancak yüksek performans gösteren ekiplerin uygulama rehberinde çoğu zaman eksik olan şey, meydan okuma güvenliğine doğrudan geçemeyeceğiniz gerçeğidir. Çünkü sizi oraya götüren basamaklar vardır.

Tim Clark’ın araştırmasının harika yanı, bu merdiveni gerçekten açıkça tanımlamasıdır. Bu yapı şudur: Öncelikle temel düzeyde dahil edildiğinizi hissediyor musunuz? İkinci olarak öğrenme fırsatınız var mı? Üçüncü olarak iş yerinde anlamlı bir katkı sunma fırsatınız var mı?

Araştırmasına göre bu üç şeye sahipseniz, bunlar size meydan okuma güvenliği sağlayan üç ayaktır. Bunun insan deneyiminin çok güzel ve doğru bir ifadesi olduğunu düşünüyorum. David, kendi hayatını veya dinleyiciysen kendi hayatını düşün.

Bir lidere meydan okuma ya da yüksek riskli geri bildirim verme gibi cesur bir eylemde bulunduysan, öncelikle o ekibe dahil edildiğini hissetmişsindir. Anlaşıldığını, değer gördüğünü, saygı duyulduğunu ve bir miktar itibar sahibi olduğunu düşünmüşsündür. Muhtemelen iş yerinde öğrendiğin ve geliştiğin bir ortamda olduğunu da hissetmişsindir.

Üçüncü olarak, o ekipte, kendi işine ve kuruluşun çalışmasına anlamlı biçimde katkı sunma fırsatların olmuştur. Bunlar, insanlar olarak ilişki kurabileceğimiz ve bizi şu noktaya taşıyan girdilerdir: “Hey David, hey patron, müşteriye yapılacak toplantı için sunumunu hazırlarken altıncı slaydın bizi gerçekten yolumuzdan çıkardığını düşünüyorum.”

Bunu yaptığımızda önemli bir noktayı kaybedebiliriz. Bu, liderine iletmek için yüksek riskli bir an olabilir. Seni meydan okuma güvenliğine taşıyacak desteğe sahip değilsen bunu yapmazsın. Psikolojik güvenliğin çok belirsiz bir alana dönüşebileceği konusunda sana katılıyorum. Bunun bir nedeni, psikolojik güvenliğe ilişkin son derece titiz araştırma, kanıt ve beceri seti ile insanların bu terimleri bazen doğru veya yararlı olmayan şekillerde kullanması arasındaki kaymadır.

Yine sinyal ve gürültü konusuna geliyoruz. Bu, konuşmamızda tekrar eden bir tema David. Gürültü, insanların bu terimi sahiplenip iş yerinde nasıl hissettiğim anlamına gelecek şekilde kullanmasıdır. Buradaki asıl sorun şu: İş gücünün psikolojik güvenlik konusunda sinyal ve gürültüyle mücadele etmesinin üzerinden dört ya da beş yıl geçtiğini söyleyebilirim.

Koçluk ve konuşmacılık çalışmalarımda gördüğüm şey, üst düzey yöneticilerle sık sık gerçek konuşmalar yaptığımız ve onların “Psikolojik güvenlik konusunda emin değilim. Bu bana sadece insanları şımartmak gibi geliyor. Herkes sürekli duygusal olmak istiyor” dediği. Küresel kuruluşların liderleri artık bana bunları söylüyor.

Çünkü liderler tükenmiş durumda ve psikolojik güvenliğin kötü konumlandırılmasından kaynaklanan gürültüye de maruz kalıyorlar. Çalışan deneyimi alanındaki bireylere, ekip liderlerine ve değişim savunucularına sürekli verdiğim tavsiyelerden biri, psikolojik güvenliği güven olarak yeniden markalamalarıdır. Kuruluşlarda çalışırken, konuşma yaparken, kolaylaştırıcılık yürütürken veya ekip etkinliği koçluğu yaparken psikolojik güvenlik çalışmalarımın tamamını güven başlığı altında uyguluyorum.

Güven, günlük hayatta kullandığımız bir kelimedir. İnsanlar olarak doğal bir değer taşıdığına inandığımız bir şeydir. Ayrıca birçok şirketin kurumsal değeri olarak da karşımıza çıkar. Müşterileriyle başarılı olabilmek için pek çok şirketin ilk beş değeri arasında yer alır. Bu nedenle güven başlığı altında aynı şeylerin tamamını yapabilirsiniz.

Liderime meydan okuyabileceğime veya ona yüksek riskli geri bildirim verebileceğime güveniyor muyum? Dahil ediliyor muyum? Öğrenme fırsatlarım var mı? Katkıda bulunabiliyor muyum? Bunlar, bir kişinin liderine meydan okuma gibi cesur bir eylemi gerçekleştirme becerisine güvenmesini sağlayan temellerdir. Bu yeniden markalama, gürültüyü azaltmaya ve güvenin yüksek performans gösteren ekipler için temel olduğu yönündeki temiz sinyale dönmeye yardımcı olur.

David Rice: Sevgili dinleyiciler, burada ara verecek ve bu konuşmayı iki bölüme ayıracağız. Birinci bölümün sonuna geldik. Bugün bize katıldığınız için teşekkür ediyor ve Vijay ile yaptığımız bu konuşmanın ikinci bölümünü dinlemek üzere tekrar gelmenizi öneriyorum. İkinci bölümde aidiyet krizini ve kuruluşların bugün karşı karşıya olduğu daha büyük zorluklardan bazılarını ele alacağız.

O zamana kadar peoplemanagingpeople.com/membership adresine gidip topluluğumuza göz atın. Topluluğumuzun sunduğu şeylerden biri canlı etkinliklerimize erişimdir. Panel tartışmalarından kahve sohbetlerine ve uzmanımıza sorun serimize kadar bu etkinliklerin büyüdüğünü ve daha başarılı hale geldiğini görmeye başlıyoruz. Vijay yaklaşan oturumlarımızdan birine katılacak. Bu nedenle siteye gidin, göz atın ve topluluğa katılmayı değerlendirin.

Bir dahaki sefere kadar evcil hayvanlarınızla oynayın ve bir pazartesi günü izin alın.