De største talentudfordringer & sådan overvinder du dem

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Vijay Pendakur: Hver kontekst i hver sektor er så unik, ikke? Og derfor synes jeg, at denne kontekstløse, performative og optikdrevne vægt på mangfoldighedsansættelser på ledelsesniveau skaber en masse støj og ikke er særlig nyttig lige nu.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er dr. Vijay Pendakur. Han er forfatter til “The Alchemy of Talent” og en erfaren leder med nogle navne på sit CV, som du måske kan genkende, herunder VMware, Salesforce og Dropbox. Vi skal tale om Vijays nye bog og nogle af de største talentudfordringer, som virksomheder står over for i dag.

Vijay, velkommen.

Vijay Pendakur: Tak, fordi jeg måtte komme, David. Jeg glæder mig til at være her.

David Rice: Så fortæl os først lidt om dig selv, hvordan du nåede dertil, hvor du er i dag, og hvad der fik dig til at skrive bogen.

Vijay Pendakur: Lidt om min baggrund: Begge mine forældre var lærere, da de arbejdede. Så det kom ikke som nogen overraskelse, at jeg endte i familiens uddannelsesvirksomhed. I 18 år arbejdede jeg på fem universiteter rundt om i landet, og jeg brugte en masse tid på at tage videregående uddannelser, som var normale inden for den sektor.

Og den røde tråd, når jeg ser tilbage på de 18 år, kendte jeg ikke til den på det tidspunkt, men når jeg ser tilbage, var den tydeligt den nysgerrighed, jeg har omkring forholdet mellem det læringsmiljø, de studerende befinder sig i, og de studerendes akademiske resultater, og hvordan det miljø former de studerendes præstationer.

Derefter endte jeg gennem en blanding af tilfældigheder og hårdt arbejde i en anden fase af min karriere, som jeg aldrig havde forudset, men som jeg var meget begejstret for. Jeg havde ledende roller inden for talent og kultur i HR i en række virksomheder. Men perspektivet var i virkeligheden det samme: Hvordan påvirker miljøet, i dette tilfælde medarbejderoplevelsen, medarbejdernes præstationer?

Så mange af de tommelfingerregler eller mentale modeller og min tilbøjelighed til adfærdsvidenskab og data, som jeg udviklede som samfundsforsker, mens jeg arbejdede med studerende på universiteter i næsten 20 år, blev i høj grad overført til den måde, jeg naturligt valgte at arbejde med løsninger på inden for medarbejderoplevelsen.

For lidt tid siden, på min 45-års fødselsdag, besluttede jeg mig for at prøve noget helt andet. Jeg startede min egen virksomhed som selvstændig, for at bruge et udtryk, som jeg vist nok fik fra TikTok. Og jeg ville tage alt det med, jeg havde lært gennem mere end 20 års arbejde i komplekse og globale organisationer med ledelse af komplekse teams.

Jeg ville virkelig finde en måde at skabe værdi for kunder på som taler, facilitator og coach i teameffektivitet. Og meget venligt spurgte du, hvordan jeg kom til at skrive bogen. Mens jeg arbejdede med kunder og talte på konferencer, følte jeg mig indvendigt stærkt motiveret til at skabe noget, der kunne to ting.

For det første give mig mulighed for at tydeliggøre min egen tænkning. Hvis nogen, der lytter, nogensinde har skrevet noget fra et blogindlæg til en jobansøgning og helt frem til en bog, ved de, at det at skrive er den ultimative øvelse i stringens og tydeliggørelse. Og det elsker jeg. Det elsker jeg. Den oplevelse og den fordel, jeg fik ved at skrive denne bog.

For det andet gav det mig også noget mere sammenhængende at tilbyde. Mine kunder og det marked, der kæmper med spørgsmål, jeg går så meget op i, fik en mere sammenhængende opsamling af nogle af mine tanker end: Hej, jeg har gjort alle disse ting i mere end 20 år. Jeg forsøger at løse vanskelige problemer i vanskelige miljøer. Arbejd med mig.

Det er ret diffust. Og derfor hjælper det virkelig at have en bog med at tydeliggøre mit brand og mit værdiforslag på måder, som ellers er svære at opnå.

David Rice: Helt sikkert.

Lad os gå direkte til bogen. Du indleder bogen med at tale om forstyrrelsestræthed i forordet, og den del ramte mig med det samme, da jeg læste den. Vi bliver ved med at høre, at forstyrrelse er godt, i en grad hvor jeg vil sige, at det nogle gange næsten bliver feticheret. Men der er en fantastisk sætning, som jeg nød, og som jeg tror, alle inden for HR eller ledelse kan relatere til. Og du siger, jeg læser den lige hurtigt.

Du siger: “Min hjerne er klar over, at forstyrrelse og usikkerhed er kendetegnende for livet i det 21. århundrede, men min sjæl føles tom for energi. I denne tilstand af afkobling er det let for mig at reagere dårligt på enhver ny forandring, selv positive forandringer.” Det ramte virkelig noget i mig. Og jeg synes, det er en vigtig måde at begynde på, for hvis man vil forstå talentlandskabet lige nu, er man nødt til at have en smule empati med denne oplevelse.

Hvordan synes du, de fleste virksomheder håndterer det?

Vijay Pendakur: Jeg tror, og jeg siger det her med et ønske om at invitere folk ind i samtalen, at dette er et meget vanskeligt øjeblik i virksomhedslivet, men virkeligheden er, at jeg tror, de fleste virksomheder lige nu ikke kan se skoven for bare træer. Vi lever i, og har levet igennem, en uforholdsmæssig stor mængde forstyrrelse eller hurtig forandring i de seneste, lad os sige, fire et halvt år, helt tilbage til 2020.

Hvis man ser på det på makroniveau, taler vi om global pandemi, global social aktivisme, makroøkonomisk opsving, derefter nedgang, så forsyningskædechok, og da forsyningskædechokkene var overstået, begyndte de igen, inflation, ikke?

Et ord, som jeg som barn af 1980’erne og 1990’erne hørte om helt tilbage fra 1970’erne i USA, men som jeg ikke troede ville blive en stor del af mit liv. Det var sådan en lille inflation, og så pludselig: Vent, hvor meget koster en burger? Og geopolitisk katastrofe og krig. Og eftersom dette er et program om medarbejderoplevelsen, afskedigelser, ikke?

Talrige cykliske afskedigelser. Og det var store forandringer, der landede hos mennesker, ofte uden at de havde nogen særlig følelse af kontrol. Det er makroniveauet. På mikroniveauet inde i organisationer reagerer organisationerne på makroniveauet, ikke? Så medarbejderne følte, at de arbejdede i et jordskælv i slowmotion.

Nu går vi denne vej. Nej, nu går vi den vej. Nå, generativ AI, massiv forstyrrelse. Nu ændrer vi hele forretningsmodellen, eller en forsyningskæde, fuldstændig reorganisering. Vi flytter ud af Kina af forskellige årsager. Og vi etablerer os igen i Vietnam og Indien. Det er nogle af de store ting, medarbejderne har skullet tilpasse sig i forhold til fremtidens arbejdsliv, ikke?

Dette skift. Jeg hørte lige, at 80 % af de amerikanske virksomheder nu har en del af deres arbejdsstyrke, der arbejder hybridt eller på afstand. Det var ikke tilfældet for fem år siden. Så selv selve grundlaget for den måde, vi interagerer med vores arbejdsgivere på, har ændret sig, ikke? Det er fundamentalt.

Og mange af de forandringer, jeg lige har beskrevet, havde vi ikke begge hænder på rattet i forhold til, vel? Hvis vi vender tilbage til empatien: De fleste af de forandringer, vi har skullet reagere på eller tilpasse os til, er sket for os. Og for virkelig at menneskeliggøre det, og jeg tror, at en del af det, jeg gør som coach i teameffektivitet for det øverste ledelseslag, netop er at menneskeliggøre disse problemer.

Hvis du tænker på vores reaktion på forandringer, David, og tænker på dit eget liv, ikke? Der er tidspunkter, hvor vi faktisk har begge hænder på rattet og selv igangsætter en stor forandring i vores liv. Jeg tænker på, at jeg flyttede rundt i landet, da jeg var studerende, flyttede på grund af job, blev gift eller fik børn. Det var ting, jeg ønskede, og alligevel havde jeg en massiv stressreaktion på de ting, jeg selv valgte at gøre i mit liv.

Og det går tilbage til det, som neuroforskere ville kalde en aksiomatisk sandhed: Mennesker er virkelig dårlige til forandringer. Vi oplever store forstyrrelser i vores liv som en udløser af kamp, flugt eller frys. Vores limbiske systemer går i gang med et brag og rammer os med et skud adrenalin og kortisol, tager vores neocortex offline, og vi går virkelig ind i en kamp-, flugt- eller frysreaktion.

Det sker, når vi selv igangsætter forandringen, for slet ikke at tale om, når vi ikke selv styrer bussen. Og dette øjeblik af empati handler efter min mening i høj grad om at hjælpe virksomheder, selskaber og organisationer med at se skoven for bare træer, så de forstår, at mennesker har oplevet så mange øjeblikke med kognitiv kapring i løbet af de sidste fire et halvt år, at de faktisk kan være hensygnende. Og jeg tror, vores samtale måske kommer mere ind på dette, men hvis man ser på arbejdsstyrkedata om forstyrrelsestræthed, signalerer det virkelig, at mennesker sidder fast.

En stor del af arbejdsstyrken sidder fast lige nu. Uden energi, uengagerede og hensygnende. Når jeg taler med ledere i topledelsen, siger de: Jeg har mange mennesker på mit team, som var på mit team for tre år siden. Og nogle gange er mine højtydende medarbejdere ikke længere højtydende. Det er svært for mig at forstå.

Så vi har en enorm mulighed. Og det var tungt, ikke? Men muligheden foran os er faktisk at tage den mentale model om at se skoven klart og sige: Okay, hvad skal jeg gøre? Jeg er nødt til at opkvalificere mine personaleledere, så de kan hjælpe deres teams med at komme ud af fastlåstheden, ud af dalen og ind på en ny top.

Og det er faktisk meget af det, bogen handler om.

David Rice: Når man ser på noget af din arbejdshistorik, kan en person, der kender dit navn og lidt til dig, måske drage den konklusion, at du skriver en bog om mangfoldighed, lighed og inklusion, ikke? Men du er meget opsat på at understrege, at det ikke kun handler om det. Samtidig gør det på en måde.

I betragtning af det, der sker omkring mangfoldighed, lighed og inklusion lige nu, og den politiske diskurs, der er blevet knyttet til det, hvor vigtigt var det for dig at skrive dette og forsøge at sætte tonen og retningen for bogen tidligt, så det stod klart, at den skulle være baseret på videnskab og objektive sandheder, som du siger, aksiomer, og at det hele var forretningsfokuseret snarere end et politisk argument?

Vijay Pendakur: Ja, stil du bare de nemme spørgsmål, David. Som en person med baggrund inden for mangfoldighed, lighed og inklusion har jeg altid lagt vægt på videnskaben og dataene for at fastslå gyldighed, ikke? Uanset om jeg argumenterede for forandring på et college eller et universitet, der ikke imødekom sine studerendes behov. Min vej til at argumentere for forandring var videnskab og data knyttet til universitetets investeringsafkast, ikke?

Investeringsafkastet af fremtidige optag, investeringsafkastet af dimissioner, investeringsafkastet af forældrenes tilfredshed, altså nettoindtægter fra studieafgifter, ikke? Det var altid min fremgangsmåde. Og da jeg bevægede mig ind i området for medarbejderoplevelsen, var det også meget naturligt for mig at forankre mit arbejde med mangfoldighed, lighed og inklusion i nogle af de sandheder, der siger, at hvis vi gør inklusion rigtigt, vinder alle.

Så jeg så det aldrig rigtig som et politisk argument. Jeg så det snarere som menneskelig adfærdsvidenskab om toppræstationer. Og det er en del af udfordringen her. Jeg vil ikke være naiv og sige, at det er det, alle gør. Jeg fortæller blot, hvad jeg gjorde. For mig er et inkluderende team et højtydende team, punktum.

Så da jeg skulle skrive en bog, føltes det meget naturligt for mig at skrive en bog om højtydende teams og bringe al denne adfærdsvidenskab og det færdighedsbaserede arbejde, jeg havde udført i årevis i komplekse organisationer, frem. Men tidligt, da jeg arbejdede sammen med personaleledere og afprøvede materiale, som jeg gerne ville have med i bogen, lagde jeg mærke til, at jeg var nødt til at imødegå problemer med signal og støj.

Her er, hvad jeg forsøger at gøre. Nå, du opfatter det på en anden måde end jeg gør. Så jeg måtte destillere rammen ned, og jeg bemærkede, at det var meget lettere i dette polariserede øjeblik at opnå klarhed i signalet ved at være helt tydelig om, at dette handler om højtydende teams. Og at det handler om, at alle skal kunne udføre deres livs bedste arbejde.

Og er der elementer af inklusion vævet ind i hele bogen? Absolut. Men jeg har anvendt denne adfærdsvidenskab og disse data agnostisk på en måde, som jeg tror, virksomheder, personaleledere og ledere bedre kan høre lige nu på grund af polariseringen og nogle af de tabubelagte emner og lynafledere, der findes inden for medarbejderoplevelsen.

David Rice: Så i afsnittet i bogen, der hedder argumentet for kompleksitet, taler du om forholdet mellem signal og støj, som du lige nævnte. Og der er meget af det omkring mangfoldighed, lighed og inklusion. Jeg finder det fascinerende som en person, der har arbejdet lidt inden for området og deltaget i samtaler om initiativer inden for mangfoldighed, lighed og inklusion. Jeg har lyttet, og det sker, at signalet, det vi alle ønsker skal ske, fuldstændig forsvinder i støjen og alt det andet, der foregår omkring virksomheden og spørgsmålene om mangfoldighed, lighed og inklusion.

Uden at afsløre for meget af bogen vil jeg gerne have, at du gennemgår nogle eksempler på dette, som vi ser i de traditionelle værdiforslag for mangfoldighed, lighed og inklusion.

Vijay Pendakur: Bare så det står klart for vores lyttere: Et værdiforslag for mangfoldighed, lighed og inklusion er, ligesom alle andre værdiforslag, et spørgsmål om, hvordan vi formulerer argumentet for forandring.

Og mangfoldighed, lighed og inklusion er grundlæggende forankret i et argument for forandring. Fordi status quo i arbejdslivet indtil meget nyere tid grundlæggende var uretfærdigt, ikke-inkluderende og homogent, ikke mangfoldigt. Så mangfoldighed, lighed og inklusion skal altid ledsages af et værdiforslag om, hvorfor organisationer eller virksomheder bør forandre sig.

Da jeg så på den værktøjskasse med værdiforslag, der findes, bemærkede jeg flere meget populære forslag, som har vundet indpas i løbet af de seneste fem til ti år. Og jeg så dette problem med signal og støj. Det er ikke ment som kritik af de praktikere inden for mangfoldighed, lighed og inklusion, der bruger disse værdiforslag.

Det handler blot mere om klarhed over den aktuelle situation. Et eksempel er et værdiforslag, der har vundet stor udbredelse i løbet af de seneste fem til ti år: Ideen om, at mangfoldige virksomheder er mere lønsomme. Og man hører fortalere sige dette hele tiden. Og jeg bruger ordet fortalere med omhu, ikke?

Det er allierede inden for området for mangfoldighed, lighed og inklusion. Ofte ikke egentligt uddannede praktikere, men mennesker, der støtter dette arbejde, kulturbærere og allierede. Og de siger: Se, succesrige virksomheder er mere mangfoldige, og succesrige virksomheder, der er mere lønsomme, er mere mangfoldige. De slynger det bare refleksagtigt ud, fordi det er blevet et talepunkt.

Det er et signal, der er fyldt med støj, for når man sidder i kriserummet eller til et bestyrelsesmøde eller står over for den øverste ledelse, og det er en samtale bag lukkede døre, og nogen bringer det op, har jeg mange gange set ledere læne sig tilbage og krydse armene med en tydelig skepsis.

Og fortalere, der siger dette, kan ofte ikke vise kortet, altså bevise det for mig. Bevis, at man er nødt til at være mangfoldig for at være lønsom. Der findes faktisk masser af eksempler på virksomheder, der ikke er særligt mangfoldige, men som er meget lønsomme. Og derfor kræver det en masse matematik, som ikke bliver vist.

Udfordringen er, at dette værdiforslag blev meget fremhævet gennem McKinseys undersøgelse, der udkommer hvert andet år, og som påviser en sammenhæng mellem meget lønsomme, succesrige globale virksomheder og deres mangfoldighed, især mangfoldighed på ledelsesniveau. Og en del af støjen i implementeringen er, at virksomheder, der beslutter sig for at følge dette værdiforslag, begynder at spille optikspillet og sige: Okay, fint, McKinsey-undersøgelsen sætter fokus på mangfoldig ledelse.

Og derfor vil vi som virksomhed på en meget performativ måde måske forsøge at opfylde optikkravet om at ansætte selektivt, så vi ser mangfoldige ud. Så vi kan få munden lukket på dem, der siger: Se på McKinsey-undersøgelsen, mangfoldig ledelse er lig med lønsomhed. Det er kontraproduktivt på så mange måder, fordi en langt bedre investering i mangfoldighed, lighed og inklusion er, at en virksomhed tænker over sin forretningsmodel og de måder, hvorpå lighed, inklusion og en langsigtet ansættelses- eller talentstrategi giver mening for dem, så de kan skabe relevans og resultater i deres sektor, fordi hver kontekst i hver sektor er så unik.

Og derfor synes jeg, at denne kontekstløse, performative og optikdrevne vægt på mangfoldighedsansættelser på ledelsesniveau skaber en masse støj og ikke er særlig nyttig lige nu. På samme måde vil jeg give dig et andet eksempel, fordi det er et så interessant emne. Lige nu er der endnu et værdiforslag om mangfoldighed, som bruges til at skabe forandring.

Og det kommer fra et virkelig godt sted, ikke? For vi er nødt til at finde måder at fremkalde forandring på. Igen med udgangspunkt i det faktum, at status quo indtil meget nyere tid, og i mange sammenhænge stadig er, homogenitet, manglende inklusion og uretfærdig praksis. Hvis man ønsker en form for forandring, skal man have et værdiforslag for den.

Og et andet, særligt inden for virksomheder, der sælger direkte til forbrugere, er at sige, at mangfoldighed hjælper os med at sælge mere. Vi vil kunne sælge mere, hvis vi er mere mangfoldige. Og jeg forstår det. Der findes faktisk meget omtalte marketingfadæser eller fejltrin, som kommer fra homogene virksomheder, der forsøger at trænge ind på nye demografiske, kulturelle eller geografiske markeder og virkelig træder forkert, fordi de ikke har nogen fra disse fællesskaber på holdet.

Det rene signal her er, at mangfoldighed er relevant. Verden er faktisk i sig selv et mangfoldigt og komplekst sted. Og en virksomheds eller et teams homogenitet er ganske enkelt en trussel mod deres relevans. Problemet og støjen i implementeringen opstår, når en virksomhed er meget klodset og direkte siger: Hej, vi går efter det latinamerikanske marked med vores nye chipsmærke.

Så vi er nødt til at ansætte nogle latinamerikanere, der kan hjælpe os med at trænge ind på dette marked. Og desværre foregår der en del af dette bag kulisserne i organisationer.

Det er problematisk, fordi det faktisk udsætter mange af jeres nye medarbejdere for stigmatiseringen ved at blive opfattet som personer, der udelukkende er der for at hjælpe med det latinamerikanske marked.

Så hvis du er nyansat, latinamerikaner og sidder på økonomiteamet eller i forsyningskæden eller noget andet, og du ikke er der på grund af den strategi, kan du stadig sidde på teamet og opleve, at folk ser på dig og tænker: Nå, blev de ansat, fordi vi forsøger at bevæge os ind på det marked?

Det er en forfærdelig situation for dine nye medarbejdere at befinde sig i. Og det undergraver virkelig den bredere pointe om, at mangfoldighed faktisk handler om relevans, og at hele virksomheden risikerer at blive irrelevant, hvis vi ikke bevæger os i retning af at være en bedre afspejling af kompleksiteten på det kundemarked, vi forsøger at betjene.

David Rice: Det kunne jeg ikke være mere enig i.

Som du fortsætter gennem bogen, opdeler du de katalysatorer, der skaber talentresultater. Du går også lidt ind i psykologisk tryghed, og det er et udtryk, som jeg synes måske bliver misbrugt nogle gange, eller måske bliver brugt lidt overfladisk. Jeg ville sige, at det næsten kun beskriver det at kunne føle sig menneskelig på arbejdspladsen eller være sårbar. Men jeg kan godt lide, hvordan du har opdelt det i bogen, for jeg synes, det er noget, hvor du har de tre former for tryghed, som derefter fører til en fjerde form for tryghed, nemlig udfordrertryghed.

Og det er noget, der mangler i mange organisationer, som jeg har arbejdet i gennem årene eller rådgivet. Fortæl os lidt om, hvordan man skaber en kultur, hvor mennesker trygt kan udfordre ledere i organisationen uden frygt for at blive udpeget eller irettesat.

Vijay Pendakur: Først ville det være helt forkert af mig ikke at give Amy Edmondson en enorm mængde anerkendelse og ros, fordi hun er den moderne gudmor for forskningen i psykologisk tryghed. Og mere specifikt Tim Clark, som denne idé om en trinvist opbygget model for tryghed kommer fra. Min bog er en kritisk syntese af meget af den smukke og fantastiske forskning, som frontlinjeforskere har udført.

Så lad mig gennemgå, hvorfor jeg mener, at dette er så nyttigt. Som du siger, denne idé om udfordrertryghed, eller lad mig gøre det endnu mere enkelt: Jeg har aldrig mødt en virksomhed, en leder eller et team, der ikke forstår, at mennesker skal kunne sige fra og udfordre en leder eller give en leder feedback, hvis teamet konsekvent skal lykkes.

Tænk på alle de berømte øjeblikke i historien, hvor mennesker forholdt sig tavse, og en leder derefter begik en massiv fejl, der skadede teamet, organisationen eller virksomheden. Så det er bredt accepteret, at mennesker skal kunne træde frem, sige noget og sige fra. Men det, der ofte mangler i højtydende teams’ værktøjskasse, er erkendelsen af, at man ikke bare går direkte til udfordrertryghed, fordi der faktisk findes trin, der fører en derhen.

Eller som en stige, der får en derhen. Og det, jeg synes er så fantastisk ved Tim Clarks forskning, er, at den virkelig kodificerer denne stige. Og trinene er: Føler du dig først og fremmest inkluderet på et grundlæggende niveau? Og jeg skal nok hurtigt forklare det. For det andet, har du mulighed for at lære? Og for det tredje, har du mulighed for at bidrage meningsfuldt på arbejdet?

Og hvis du har disse tre ting, viser hans forskning, at det er de tre ben på den skammel, der faktisk giver dig udfordrertryghed. Og jeg synes, det er en så smuk og præcis beskrivelse af den menneskelige oplevelse. David, tænk på dit liv, eller lytter, tænk på dit liv, ikke?

Hvis du nogensinde har påtaget dig den heroiske handling at udfordre en leder eller give en leder feedback med store konsekvenser, har du for det første sandsynligvis følt dig inkluderet på det team, ikke? Forstået, værdsat, respekteret og med en vis følelse af værdighed. Du har sandsynligvis følt, at du befandt dig et sted, hvor du lærte og udviklede dig på arbejdet.

Og for det tredje havde du mulighed for at bidrage meningsfuldt til teamet, til dit arbejde og til organisationens arbejde. Det er input, vi som mennesker kan relatere til, og som fører frem til: Hej David. Hej chef, jeg vil gerne gøre dig opmærksom på, at du øvede din præsentation til kundemødet, og jeg synes, at slide seks virkelig bringer os på afveje.

Og hvis vi gør det, kan vi miste tråden. Det er lidt af et højrisikoøjeblik, ikke? At bringe det op over for sin leder. Det gør man ikke, hvis man ikke har den støtte, der skal til for at nå frem til at kunne udfordre sin leder.

Og jeg er enig med dig i, at psykologisk tryghed kan ende i et meget løst og upræcist område. Til dels skyldes det afstanden mellem den meget stringente forskning, evidensen og kompetencerne inden for psykologisk tryghed og det, at mennesker derefter bruger begreberne på måder, der nogle gange ikke er særligt præcise eller nyttige.

Og igen handler det om signal og støj. Det er et tilbagevendende tema i vores samtale, David. Støjen opstår, når mennesker misbruger begrebet til at betyde enhver form for, hvordan jeg har det på arbejdet. Og her er det egentlige problem: Vi er, vil jeg sige, fire eller fem år inde i en arbejdsstyrke, der kæmper med signal og støj omkring psykologisk tryghed.

Det, jeg ser i min coaching- og talerpraksis, er hyppige og reelle samtaler med den øverste ledelse, hvor de siger: Jeg ved ikke rigtig med den psykologiske tryghed. Det føles bare som forkælelse, ikke? Altså, alle vil bare være følelsesladede hele tiden. Ledere af globale organisationer siger dette til mig nu.

Fordi lederne er udmattede, og fordi de også rammer denne støj, hvor psykologisk tryghed bliver positioneret dårligt. Et råd, jeg hele tiden giver til enkeltpersoner, teamledere og fortalere for forandring inden for medarbejderoplevelsen, er faktisk at omdøbe psykologisk tryghed til tillid.

Når jeg arbejder i organisationer, taler, faciliterer eller laver coaching i teameffektivitet, tager jeg faktisk alt mit arbejde med psykologisk tryghed og udfører det under overskriften tillid.

Tillid er et ord, vi bruger i hverdagen. Det er noget, vi som mennesker tillægger en iboende værdi. Og det optræder også som en virksomhedsværdi i mange virksomheder, ikke? Det er blandt de fem vigtigste værdier i mange virksomheder, når det gælder om at få succes hos kunderne. Og under overskriften tillid kan man faktisk gøre alle disse samme ting, ikke?

Stoler jeg på, at jeg kan udfordre min leder eller give vedkommende feedback med store konsekvenser? Er jeg inkluderet? Har jeg mulighed for at lære? Kan jeg bidrage? Det er fundamenterne, der fører frem til, at en person har tillid til sin evne til at påtage sig den heroiske handling at udfordre sin leder. Så igen hjælper denne omdøbning med at skære igennem støjen og komme tilbage til det rene signal om, at tillid er afgørende for højtydende teams.

David Rice: Kære lyttere, vi holder pause her og deler denne samtale op i to dele. Dette er afslutningen på del et. Tak, fordi I lyttede med i dag, og jeg vil opfordre jer til at vende tilbage til del to af denne samtale med Vijay, hvor vi skal se nærmere på tilhørsforholdskrisen og nogle af de større udfordringer, organisationer står over for i disse dage.

Indtil da kan I gå ind på peoplemanagingpeople.com/membership og se nærmere på vores fællesskab. En af de ting, der følger med, er adgang til vores livebegivenheder, og det er noget, vi begynder at se vokse og blive mere succesfuldt, fra paneldiskussioner til kaffesamtaler og vores spørg eksperten-serie. Vijay deltager i en af vores kommende sessioner, så gå endelig ind på hjemmesiden, se nærmere på det, og overvej at blive en del af fællesskabet.

Og indtil næste gang: Leg med jeres kæledyr, og tag en mandag fri.