Sådan gennemfører du en talentgennemgang i 5 trin

For at lykkes må talentgennemgange ikke betragtes som ‘endnu en HR-ting.’ Din talentgennemgangsproces bør grundlæggende faciliteres af HR, men ejes af virksomhedens ledere.

Det betyder, at virksomhedens ledere er ansvarlige for:

• At være fortalere for og kommunikere værdien af processen 
• At sikre, at de deltagende ledere holdes ansvarlige for at bidrage fuldt ud til processen (forberedende arbejde, talentgennemgangsmøde, handlingspunkter) 
• Aktivt at lede og deltage i talentgennemgangsmøder 
• At bruge resultaterne fra talentgennemgangen til at understøtte talentstrategien (dvs. udvikle specifikke talenter, søge efter eksterne færdigheder/kompetencer osv.).

Dit HR-/talentledelsesteam bør være ansvarligt for følgende: 

• At definere processen 
• At udarbejde de værktøjer/ressourcer/øvrige materialer, der er nødvendige for gennemførelsen 
• At uddanne lederne i processen og værktøjerne 
• At hjælpe med at facilitere de lederstyrede talentgennemgangssessioner 
• At samarbejde med lederteamet om at udarbejde udviklingsplaner for kritiske talenter og videreudvikle talentstrategien for at sikre organisationens fremtidige succes 
• At udfordre lederne til at tænke kritisk og vurdere deres medarbejdere nøjagtigt ud fra de fastlagte kriterier.

Hvorfor gennemføre en talentgennemgang?

Det primære mål med at gennemføre talentgennemgange er at opnå en dybere forståelse af din talentpulje. Det giver din organisation mange fordele, herunder: 

• At forstå de kritiske prioriteter, som din organisation står over for, og sikre, at du har de rette talenter til at imødekomme aktuelle og fremtidige forretningsbehov 
• At opnå en dybere forståelse af, hvem dine kolleger med højt potentiale (også kaldet HiPo) er, så du både målrettet kan udvikle dine HiPo-medarbejdere og placere dem i roller, hvor de kan skabe størst værdi for din organisation. 
• At mindske fremtidige talentrisici ved at opbygge en stærk intern talentbænk, samtidig med at du får en forståelse af, hvilke talenter du har brug for at ‘købe’ eksternt.

Kort sagt er talentgennemgange afgørende for at sikre, at du har de talenter, der er nødvendige for at imødekomme virksomhedens løbende behov.

Hvad bør en talentgennemgang indeholde?

En moden talentgennemgangsproces bør opnå følgende:

1. Vurdere dine talenter ud fra præstation og potentiale 
2. Identificere og anerkende medarbejdere med højt potentiale i din organisation
3. Identificere efterfølgere til kritiske roller (generelt alle lederstillinger samt andre kritiske eller udsatte kompetencesæt)
4. Sætte gang i processen med at udvikle vores talenter ved at blive enige om de næste udviklingstrin for kritiske talenter.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Sådan gennemfører du en talentgennemgang

Før vi ser på, hvordan man gennemfører en talentgennemgang, er det værd at sige et par ord om hyppigheden.

Hvis det er muligt, skal du tilstræbe at mødes én gang i kvartalet for at drøfte jeres talenter. Det holder dine data opdaterede, talentrelaterede samtaler øverst på dagsordenen og giver dig generelt større fleksibilitet og flere muligheder.

Afhængigt af jeres organisatoriske behov kan talentmøder dog også afholdes halvårligt eller som minimum årligt.

1. Definer og kommuniker jeres proces for talentgennemgang

Medmindre I allerede har en eksisterende proces for talentgennemgang, som I kan støve af og bruge som udgangspunkt, vil jeres første skridt være at definere jeres nye proces for talentgennemgang og informere lederne om den.

Overvej følgende, som I skal definere:

Hvordan vil I vurdere jeres talenter? 

Den måde, jeres organisation definerer »præstation« og »potentiale« på, er grundlaget for, hvordan I vil vurdere jeres kolleger gennem processen for talentgennemgang.  

Formentlig har jeres organisation allerede en veletableret proces for præstationsstyring.

I behøver ikke opfinde den dybe tallerken: Jeres proces for talentgennemgang bør nemt kunne integreres i alle jeres HR-processer. 

Det bedste er at være konsekvent med den måde, jeres organisation allerede definerer præstation på via præstationssamtaler/jeres proces for præstationsstyring.

Det er lidt mere uhåndgribeligt at definere potentiale, og det kan defineres på en mere poetisk måde. Organisationer som Korn Ferry har forsket omfattende i potentiale, og denne forskning kan I støtte jer til.

Korn Ferrys model omfatter 18 egenskaber, der er stærke indikatorer for potentiale, f.eks. lederegenskaber, indlæringsevne og evnen til problemløsning. 

Hvordan I definerer potentiale i jeres organisation, vil være en individuel beslutning baseret på jeres virksomheds unikke kompleksitet og behov. 

Jeg vil dog opfordre jer til at overveje to ting som en del af jeres definition:

(1) Forfremmelsesegnethed. Mener ledelsen, at en person har evnen til at blive forfremmet til roller på højt niveau?

(2) Parathed. Hvor hurtigt vil en person være klar til sit næste karriereskridt? Er personen klar nu (kan personen bogstaveligt talt påtage sig rollen nu, hvis den blev ledig)? Vil personen snart være klar (inden for de næste et til tre år)? Eller vil det tage tid at forberede personen på fremtidige muligheder (vil det tage mere end tre år at udvikle personen hen imod rollen)?  

Hvad er jeres tilgang til efterfølgerlister?  

Det er afgørende at dokumentere jeres efterfølgerplanlægning formelt, så I kan forstå, hvem I skal udvikle og gøre klar, hvis nogen forlader sin rolle.

Desuden giver det jer et tydeligt overblik over de mangler, som I skal arbejde på at lukke. 

Bedste praksis for efterfølgerlister er at have en efterfølgerplan for alle kritiske roller i organisationen.

Ud fra min erfaring omfatter dette:

1. Alle lederstillinger
2. Alle andre roller, der er forretningskritiske, og hvor vi har brug for en plan for at begrænse forstyrrelser, hvis den nuværende indehaver forlader stillingen
3. Alle nicheprægede stillinger eller stillinger, der er vanskelige at besætte.

Hvem er omfattet? 

Selvom bedste praksis ville være at inkludere hele organisationen i talentgennemgangen, er det måske ikke praktisk muligt afhængigt af organisationens størrelse eller andre begrænsninger. 

Hvis I er nødt til at udvælge, hvilke målgrupper der er omfattet af jeres gennemgang, skal I sørge for tydeligt at kommunikere til deltagerne, hvem der er omfattet af gennemgangen. 

Hvilke værktøjer vil I bruge?

Hvordan du indsamler disse oplysninger, vil variere afhængigt af de værktøjer, du har til rådighed. Mange HR-informationssystemer eller talentstyringssystemer tilbyder værktøjer, der er udviklet til at understøtte dine processer for talentgennemgang og successionsplanlægning. 

Hvis du ikke har en HR-teknologiløsning, der kan hjælpe, er der ikke noget galt i at bruge Excel, PowerPoint eller en anden enkel løsning til at dokumentere disse kritiske oplysninger.  

Et af de udbredte værktøjer, der bruges til at understøtte talentgennemgangen, er 9-boks-modellen. Dette enkle, men effektive værktøj giver en overskuelig ramme til at vurdere kolleger ud fra deres præstationer og potentiale.

Det skaber et fælles sprog, som dine ledere kan bruge, når de kalibrerer deres teams.

Når din proces er blevet defineret, er det vigtigt, at du kommunikerer den tydeligt til alle ledere, der skal bidrage til processen.

Husk, at talentgennemgangen skal ejes af forretningslederne og faciliteres af HR. Det betyder, at det er afgørende, at du oplærer dine ledere i processen, hvor ofte gennemgangen skal finde sted, vigtige definitioner osv., så de kan tage ejerskab.  

Husk også, at teknologien har udviklet sig markant, især i takt med at AI er blevet mere integreret i processer for præstationsstyring.

Moderne værktøjer kan hjælpe dig med at automatisere opgaver i din proces for præstationsvurdering, så intet går tabt.

2. Lad dine ledere forberede sig 

En del af din kommunikation vil omfatte forventningerne til dine ledere, når de forbereder sig på at deltage i fysiske møder om talentgennemgang.  

Generelt vil forventningen være, at lederne vurderer alle deres kolleger ud fra de definitioner af præstationer og potentiale, som du har kommunikeret, og forbereder punktopstillinger/talepunkter, der kan hjælpe med at begrunde deres vurderinger. Dette kan omfatte noget som en talentgennemgang med 9-boks-modellen eller et andet format, der skaber struktur.

Derudover bør de identificere, om de har efterfølgere, der kan overtage deres rolle, hvis de forlod deres stilling, og hvilken form for udvikling disse efterfølgere har brug for for allerede nu at være klar til at overtage deres position.

3. Afhold møder om talentgennemgang 

Som regel bevæger møder om talentgennemgang sig op gennem ledelseshierarkiet. Man begynder med møder med ledere på lavere niveauer og arbejder sig op til den øverste ledelse.  

Bedste praksis for talentgennemgang er at afholde møder, hvor alle ledere, der refererer til en forretningsleder, deltager.

Det giver ledelsesteamet mulighed for at:

• Samarbejde om, hvordan de vurderer deres medarbejdere
• Indsamle feedback fra hinanden for at få yderligere perspektiver, og 
• Drøfte, hvordan hele teamets talenter bedst kan udnyttes til at opfylde forretningsbehov. 

Facilitering af møder om talentgennemgang

Der er mange måder, du kan gribe disse møder an på, men den enkleste tilgang, jeg har fundet, er at give hver leder et øjeblik i rampelyset til at fremhæve sit team. 

En anden tilgang er at drøfte kolleger ud fra stillingsniveau/løntrin. Det er en god måde at sikre, at du kalibrerer medarbejderne korrekt i forhold til kolleger med lignende forventninger.

Begge tilgange eller en kombination af dem kan være passende. Hvis du er i tvivl, så lad lederen af gruppen beslutte, hvad der fungerer bedst for dem.

Én ting, du skal være forberedt på som facilitator af en talentgennemgang, er den passion, lederne har for deres medarbejdere.

Jeg har oplevet mange ophedede og kontroversielle debatter om, hvordan medarbejderne vurderes gennem processen. 

Som facilitator skal du både udfordre deltagerne til at tænke objektivt over deres kolleger og opmuntre dem til at være uenige på en respektfuld måde for at sikre en gennemsigtig og sund dialog.

4. Analysér dine data (men undgå analyse-lammelse) 

Brug tid på at samle og analysere dine data. Disse oplysninger vil give den øverste ledelse afgørende indsigt i den aktuelle tilstand for talenterne i organisationen.

Fokus for din analyse bør være at sikre, at du har både den kvalitet og mængde af talenter, der er nødvendig for at nå dine forretningsmål. Det giver din ledelse mulighed for at skærpe både talent- og forretningsstrategier.

Men undgå fælden med analyselammelse! 

Når du har afsluttet dine møder om talentvurdering, har du nu en fantastisk mængde værdifulde talentdata lige ved hånden. Disse data skaber dog ingen værdi, medmindre du handler på baggrund af dem.

Sådan undgår du fælden med analyselammelse

Her er et par ting, jeg anbefaler for at hjælpe dig med at undgå at falde i fælden med analyselammelse:

1. Giv dig selv en deadline for rapportering til ledelsen. Uden en fastlagt deadline er det let at gå dybt ned i analysekaninhullet. Lovede deadlines for rapportering til ledelsen tvinger dig til at handle og forhindrer dig i at bruge for meget tid på at overtænke dataene.
2. Begræns omfanget af det, du indledningsvist rapporterer om. At begrænse dit fokus er en god måde at sikre, at du ikke lader perfektion stå i vejen for fremskridt. Prøv først kun at fokusere på bestemte demografiske grupper; måske ét forretningssegment, ét ledelseslag, der i øjeblikket er en prioritet, eller en anden gruppe, der har brug for ekstra støtte. Du kan altid vende tilbage og gå mere i dybden med dataene over tid. 
3. Bed om hjælp. Hvis du ikke ved, hvor du skal fokusere din tid og energi, skal du ikke være bange for at spørge dine kunder (ledelsesteamet i virksomheden)! At indhente feedback fra dine ledere om, hvad der er vigtigst for dem, når det gælder om at nå deres forretningsmål, er en god måde at begrænse dit fokusområde og rette din opmærksomhed mod det, der virkelig betyder noget.

Systemer til talentanskaffelse spiller en afgørende rolle i evalueringen af nuværende medarbejdere og planlægningen af fremtidig organisatorisk vækst.

5. Opret meningsfulde handlingsplaner med fokus på resultater 

Ledere og HR-professionelle bør bruge dataene til at udarbejde målrettede udviklingsplaner med fokus på resultater for kolleger.  

Dette kan omfatte, men er ikke begrænset til, medarbejderspecifikke planer for udviklingsmuligheder som

1. Udviklende opgaver, der hjælper med at opbygge nye færdigheder 
2. Nye roller for at sikre, at vi sætter vores dygtigste talenter ind på vores største og mest komplekse organisatoriske udfordringer
3. Mentormuligheder for at skabe netværk og udvikle sig gennem social læring
4. Formelle lærings- og udviklingsmuligheder såsom kurser eller udviklingsprogrammer.

Bedste praksis for talentvurdering

Lad os se på nogle bedste praksisser, du kan anvende i både udviklingen og gennemførelsen af din talentvurdering.  

Knyt tilbage til din talentstrategi 

Hvis du har læst nogle af mine andre artikler for People Managing People, har du måske bemærket, at jeg er en ildsjæl for talentstrategi. 

Ligesom alle HR-løsninger skal din proces for talentvurdering bidrage til at fremme dine strategiske talentmål. Det sikrer, at alle dine processer for talentvurdering fungerer problemfrit sammen med dine øvrige talentrelaterede processer.

Inden du lancerer din talentvurdering, er det altid værd at lave et realitetstjek for at sikre, at den indsats, du lægger i det, vil understøtte din overordnede strategi. Prøv at stille dig selv spørgsmål som:

• Hvilke kritiske forretningsmæssige imperativer skal vi opfylde? Hvordan vil vores proces for talentvurdering understøtte disse kritiske imperativer?
• Hvilke kompetencer, færdigheder, adfærdsmønstre og værdier forsøger vi at fremme i hele organisationen? Hvilke ledelsesmæssige tankesæt eller centrale adfærdsmønstre forsøger vi at skabe? Udviser vores højpotentialemedarbejdere/-ledere, der er identificeret gennem talentvurderingen, disse centrale egenskaber, som vi værdsætter? 
• Er der underrepræsenterede demografiske grupper blandt vores medarbejdere og/eller ledere? Hvordan kan vi bruge vores proces for talentvurdering til at fremskynde vores DEI-indsatser?

Hvis din talentvurdering ikke hjælper med at besvare centrale spørgsmål som disse, er det værd at gå tilbage til tegnebrættet for at sikre, at alt, hvad du gør, omhyggeligt knytter an til din talentstrategi.  

Vær agil

På trods af skeptikere kan agile metoder markant forbedre leveringen af dine HR-løsninger.  

Jeg vil opfordre dig til at overveje følgende agile principper, når du begiver dig ud på din organisatoriske rejse med talentvurdering.

Samskab med forretningen

Udvikling i partnerskab med de forretningsledere, som skal bruge dine talentgennemgange, hjælper med at sikre, at du indarbejder deres ønsker og behov i processen. 

I agile metoder kommer kundetilfredshed først, og dette er en god måde at sikre, at dine kunder (de ledere, som skal bruge processen) tilslutter sig og tager din nye proces for talentgennemgange i brug.

Skab enkelhed

Agile processer handler om at skabe enkelhed, lancere minimumsprodukter (MVP'er) og sikre, at du opfylder dine kunders behov og leverer hurtigt. Lad ikke dit behov for perfektion stå i vejen for hurtigt at levere noget, der er værdifuldt for din organisation.

Iterativ udvikling

Iterativ udvikling af din proces for talentgennemgange øger din markedsintroduktionshastighed og giver dig mulighed for at indsamle feedback og foretage justeringer for at sikre dens effektivitet og virkning fremover.

Undgå skævheder og forældede talentdata 

Du vil aldrig kunne få et klart billede af dine talenter, hvis dine data er fyldt med skævheder. Så hvordan undgår du skævheder i din gennemgangsproces? Her er nogle tips:

Del almindelige former for skævhed med dine ledere

En af de enkleste måder at modvirke skævheder på er ganske enkelt at gøre dine ledere opmærksomme på de skævheder, der findes. 

Selv dine bedste personaleledere er mennesker og vil have deres iboende skævheder. 

Hvis deltagerne i processen får indsigt i de skævheder, der kan få dem til at snuble før de vurderer deres talenter, kan det hjælpe dem med at træde et skridt tilbage og gå åbent ind i en talentgennemgang uden skævheder.

Hav en tydelig proces og klare definitioner

En klart defineret proces med eksplicitte definitioner af, hvad det vil sige at præstere højt og have højt potentiale, er afgørende for at sikre en ensartet gennemførelse af din talentgennemgang. 

Der bør ikke være nogen tvetydighed i processen, og den bør kommunikeres tydeligt til alle involverede parter for at sikre, at ledere på tværs af organisationen anvender den samme tilgang, når de vurderer deres medarbejdere.

Samarbejd

At lederteams arbejder sammen om at vurdere deres medarbejdere er en vigtig mekanisme til at sikre ensartethed i vurderingen af dine medarbejdere. 

Derfor anbefaler jeg på det kraftigste, at du regelmæssigt afholder talentgennemgangsmøder med dit lederteam. Når disse oplysninger drøftes direkte, får ledere mulighed for at forstå den logik, der anvendes på andre, og skabe ensartethed. 

Det giver også ledere mulighed for at give deres kolleger feedback om deres erfaringer med at arbejde sammen med hinandens medarbejdere.

Hold data opdaterede

At en medarbejder tidligere er blevet vurderet højt, betyder ikke, at vedkommende får et fripas, når du gentager processen, og det samme gælder, hvis vedkommende har været en middelgod medarbejder, der har brug for at forbedre sig. 

Talentdata er meget dynamiske og bør betragtes som levende og foranderlige. Ved at eliminere skævheder og se på dine talenter med friske øjne kan du sikre, at du ikke plages af forældede data, der kan holde dine overordnede talentinitiativer tilbage.

Udnyt teknologi til at skalere dine processer 

Selvom det er muligt at klare sig uden teknologisk understøttelse, vil store organisationer i vækst især få gavn af teknologiløsninger, der er udviklet til at understøtte din proces for talentgennemgange.

Find et værktøj, der:

• Hjælper dig med at indsamle talentdata hele året
• Fremmer løbende samarbejde og drøftelser blandt ledere
• Giver et realtidsbillede af hele din talentpulje
• Giver dig viden om bedste praksis inden for talentudvikling.

Min anbefaling er at holde fast i den agile tilgang, der er beskrevet ovenfor. Start med en enkel proces, og find ud af, hvordan den fungerer.  

Når du har etableret en tilgang, der fungerer for din organisation, kan du derefter forfine den yderligere ved at undersøge, hvilke teknologiløsninger der findes, som kan hjælpe dig med at strømline processen.  

Talentgennemgange hjælper dig med at forblive konkurrencedygtig

Jeg husker fra min seneste cyklus for talentgennemgange en engageret it-direktør, der sagde: “At fokusere på talenter er noget af det mest virkningsfulde, jeg kan gøre som leder i vores organisation,” og jeg kunne ikke være mere enig!

Det er altid godt at begynde et nyt år med selvrefleksion, og talentgennemgangsprocessen er en god måde at gøre det på i din organisation. Som jeg dog nævnte ovenfor, er det ideelt at sigte efter en kvartalsvis kadence.

Talentgennemgange spiller en vigtig rolle i identificeringen og udviklingen af dine største talenter. Som Emily Rose McRae, der står i spidsen for Gartners arbejde med fremtidens HR og talentanalyse, for nylig fortalte i et interview med CNBC: 

“Den talentmangel, som vi talte om gennem hele 2022, er ikke forsvundet,” siger McRae. “Så du står i en situation, hvor det er sværere at få flere medarbejdere, samtidig med at du har et desperat behov for talenter.”

Med så hård konkurrence har du ikke råd til at lade højtydende medarbejdere blive overset og forlade virksomheden til fordel for en konkurrent.

Der findes mange værktøjer i din værktøjskasse, når det gælder talenter – jeg vil opfordre dig til at sikre, at talentgennemgangsprocessen er en af dem, du prioriterer.