Führungspotenzial entfalten: HR-Fachkräfte auf dem Vormarsch
Sie wurden gerade in eine Führungsposition im Personalwesen befördert? Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Beförderung und dazu, dass Sie das Vertrauen und die Anerkennung der Unternehmensleitung gewonnen haben.
Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit! Mit einer Führungsposition kommen mehr Verantwortung und neue Erwartungen, die neue Fähigkeiten und Strategien erfordern.
Hier gebe ich Ihnen praktische Ratschläge und umsetzbare Schritte an die Hand, die Ihnen den Übergang in eine Führungsrolle erleichtern.
Lesen Sie weiter – und führen Sie weiterhin intelligenter
Erstellen Sie ein kostenloses Konto, um diesen Beitrag fertigzulesen und Teil einer Community zukunftsorientierter Führungskräfte zu werden, die Werkzeuge, Leitfäden und Einblicke für den Erfolg im Zeitalter der KI erschließen.
Have an account? Log In
Warum sind HR-Führungskräfte wichtig?
Wenn dem Personalwesen etwas häufig vorgeworfen wird, dann ist es, als Feuerwehrabteilung (reaktiv) statt als strategische (proaktive) Funktion gesehen zu werden.
Um dem entgegenzuwirken, braucht das Personalwesen starke Führung, um die Personalstrategie mit den Unternehmenszielen abzustimmen. HR-Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei:
- Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass die Personalstrategie des Unternehmens mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmt, sodass HR ein strategischer Partner wird.
- Talentmanagement: Die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten durch Maßnahmen wie Personalplanung und Nachfolgeplanung.
- Compliance und Risikomanagement: Sicherstellen, dass das Unternehmen arbeitsrechtliche Vorschriften einhält, rechtliche Risiken minimiert und ethische Grundsätze fördert.
- Konfliktlösung: Bearbeitung von Mitarbeiterbeziehungsfragen und Management von Konflikten am Arbeitsplatz zur Förderung von Harmonie und effektiver Kommunikation unter den Mitarbeitenden.
- Changemanagement: Das Unternehmen bei Veränderungen begleiten, z. B. bei Fusionen und Übernahmen, der Einführung neuer Prozesse/Systeme sowie bei Umstrukturierungen, um reibungslose Übergänge sicherzustellen und Störungen zu minimieren.
- Vergütung und Benefits: Entwicklung und Management wettbewerbsfähiger Vergütungspakete, die Mitarbeitende anziehen und binden.
- Lernen und Entwicklung: Entwicklung von L&D-Strategien, die die Fähigkeiten und das berufliche Wachstum der Mitarbeitenden fördern und somit eine kompetentere, anpassungsfähige und strategisch ausgerichtete Belegschaft schaffen.
- Diversität, Chancengleichheit und Inklusion: Umsetzung von Strategien zur Förderung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion, um Innovationen zu fördern und die Unternehmensleistung zu verbessern.
Insgesamt sorgt die HR-Führungskraft dafür, dass die täglichen Aktivitäten der Personalabteilung zu den Unternehmenszielen und -vorgaben beitragen.
Sie unterstützen und fordern das Unternehmen in Bezug auf dessen wertvollstes Gut – die Mitarbeitenden – indem sie sicherstellen, dass diese geschützt, produktiv und engagiert sind.
Fähigkeiten und Kompetenzen einer effektiven HR-Führungskraft
Wie jede Führungskraft verfügt eine effektive HR-Führungskraft über eine Kombination an Fähigkeiten und Kompetenzen, die sie zu einer erfolgreichen Führungskraft machen.
Dies, gekoppelt mit der dynamischen Natur des Personalwesens, macht die Rolle sehr komplex. Um in einer HR-Führungsrolle erfolgreich zu sein, sollten HR-Führungskräfte folgende Fähigkeiten/Kompetenzen mitbringen:
- Geschäftsverständnis: Um Geschäftssituationen zu verstehen und zu bewältigen, sollten HR-Führungskräfte sowohl allgemeine als auch spezifische Kenntnisse über die Organisation, für die sie arbeiten, und die Branche, in der sie tätig sind, besitzen.
- Strategisches Denken: Die Fähigkeit, HR-Strategien mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen und zukünftige Bedürfnisse sowie Trends vorherzusehen.
- Finanzielle Kompetenz: Selbst ein grundlegendes Maß an finanzieller Kompetenz hilft HR-Führungskräften, die Aufmerksamkeit einflussreicher Entscheider zu gewinnen, die sie bei der Finanzierung von HR-Projekten unterstützen können. Dan Georges Artikel über HR-Finanzkompetenz ist ein hervorragender Einstieg.
- Kommunikationsfähigkeit: Ausgezeichnete mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten, um Informationen klar und effektiv an verschiedene Interessengruppen zu vermitteln.
- Führungskompetenz: Starke Führungsfähigkeiten, um das HR-Team und die gesamte Organisation zu inspirieren, zu motivieren und zu leiten.
- Emotionale Intelligenz: Hohe emotionale Intelligenz, um Emotionen am Arbeitsplatz zu verstehen, zu steuern und effektiv einzusetzen.
- Problemlösungskompetenz: Ausgeprägte Fähigkeiten zur Problemlösung, um Mitarbeiterprobleme, Konflikte und organisatorische Herausforderungen anzugehen und zu lösen.
- Networking-Fähigkeiten: Die Fähigkeit, positive Beziehungen mit Partnern abteilungsübergreifend und auf allen Ebenen aufzubauen und zu pflegen.
- Konfliktlösung: Fachkenntnisse in der Lösung von Konflikten und der Förderung effektiver Kommunikation und Zusammenarbeit unter Mitarbeitenden.
- Change Management: HR-Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Begleitung von Mitarbeitenden durch Veränderungen, indem sie klare Kommunikation sicherstellen, Widerstände verringern und die Produktivität erhalten.
- Datenanalyse: Kompetenz in der Analyse von Daten und HR-Kennzahlen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Strategien zu entwickeln.
- Technisches Know-how: Vertrautheit mit HR-Software und anderer Business-Management-Technologie, um HR-Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern.
- Kulturelle Kompetenz: Verständnis und Wertschätzung von Vielfalt sowie die Fähigkeit, eine inklusive Unternehmenskultur zu schaffen.
- Coaching und Mentoring: Die Fähigkeit, Mitarbeitende und Führungskräfte zu coachen und zu betreuen, um deren Leistung und Entwicklung zu fördern.
Die Beherrschung dieser Fähigkeiten/Kernkompetenzen hilft HR-Führungskräften, ein faires und positives Arbeitsumfeld zu schaffen, den Unternehmenserfolg zu fördern und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu unterstützen.
Mehr darüber gibt es in meinem Artikel über Schlüsselkompetenzen für HR-Fachkräfte, um in ihrer Karriere zu wachsen und mehr Wirkung im Unternehmen zu erzielen.
Wie Sie HR-Leadership entwickeln und demonstrieren
Wie bereits erwähnt, bringt eine Führungsposition mit Einfluss neue Erwartungen mit sich.
Sie haben bereits Glaubwürdigkeit und Vertrauen von Ihren Führungskräften und Kolleg:innen aufgebaut, aber künftig werden an Sie noch höhere Anforderungen gestellt, und es wird erwartet, dass Sie im Unternehmen einen spürbaren Beitrag leisten.
Das ist sowohl eine spannende als auch eine herausfordernde Aussicht.
Das 70:20:10-Modell des Lernens besagt: „70% des Lernens entstehen durch Erfahrung, Ausprobieren und Reflektion, 20% durch die Zusammenarbeit mit anderen und 10% durch formale Maßnahmen und geplante Lernlösungen.“
Das bedeutet, dass 70% Ihres Lernens durch Versuch und Irrtum sowie durch Reflektion entstehen. Im Folgenden finden Sie einige Tipps und Ideen, wie Sie den Start Ihrer Führungslaufbahn optimal gestalten können:
Denken verändern
Der Wechsel von einer Fachkraft zu einer Führungskraft erfordert eine andere Denkweise, um erfolgreich zu sein.
Der Spruch „Was Sie bis hierher gebracht hat, wird Sie nicht zum nächsten Ziel führen“ kommt einem in den Sinn.
Mit den oben genannten Fähigkeiten und Kompetenzen sollten Sie Ihre Stärken und Schwächen reflektieren und überlegen, wie Sie diese am besten einbringen und weiterentwickeln können.
Es reicht beispielsweise nicht, eine HR-Fachkraft in der Branche XYZ zu sein – Sie müssen in der HR-Rolle eine Expertin bzw. ein Experte für die Branche XYZ werden.
Sie müssen mit der Branche, in der Sie tätig sind, vertraut sein, wissen, wie Ihr Unternehmen funktioniert und Umsätze generiert, und die wichtigsten Geschäftsziele kennen.
Empathie und Zusammenarbeit
Als Führungskraft werden Sie am Erfolg Ihres Teams gemessen (denken Sie lieber „Wie schaffen wir das?“ statt „Wie schaffe ich das?“)
Das bedeutet, dass Teamziele Vorrang vor individuellen Zielen haben. Sie müssen ein Team führen, was bedeutet, die Einzelnen zu verstehen, mit Konflikten umzugehen und eine vertrauensvolle und kooperative Arbeitsatmosphäre zu fördern.
Um Vertrauen im Team aufzubauen, ist es wichtig, Empathie zu zeigen. Dies lässt sich durch aktives Zuhören erreichen, indem Sie bemüht sind, die Standpunkte Ihrer Teammitglieder zu verstehen, und indem Sie Interesse oder Anteilnahme an den von ihnen angesprochenen Themen zeigen.
Ich schlage vor, sich mit dem Team zu treffen, um Ihre Vision für die Zukunft zu skizzieren und zu erläutern, wie Sie künftig zusammenarbeiten werden.
Sie sollten sich auch mit jedem Teammitglied einzeln treffen und auf alle individuellen Anliegen eingehen, die sie möglicherweise haben.
Dies fördert eine offene und transparente Teamkultur, in der sich Menschen stärker engagieren und motiviert sind, auf die Ziele und Vorgaben der Organisation hinzuarbeiten.
Wenn Sie die Führung eines Teams übernehmen, dem Sie bereits angehören, empfehle ich den ausgezeichneten Artikel von Rosanna Campbell: „Vom Freund zum Chef: Wie Sie als neue Führungskraft Autorität etablieren und Grenzen setzen“.
Effizientes Delegieren
Delegieren ist ein Aspekt des Managements beziehungsweise der Führung, mit dem ich persönlich Schwierigkeiten habe.
Obwohl es manchmal vorzuziehen scheint, Aufgaben selbst zu erledigen, bleibt dafür nicht immer Zeit – und möglicherweise gibt es jemanden, der bei einer bestimmten Aufgabe sogar besser ist als man selbst oder diese gern übernehmen möchte.
Um Ihre Delegationsfähigkeiten zu verbessern, sollten Sie zunächst die Stärken und Schwächen Ihrer Teammitglieder verstehen und Aufgaben zuweisen, die zu deren Kompetenzen und Entwicklungszielen passen.
Wie im vorherigen Abschnitt erwähnt, sollten Sie aus den Gesprächen mit dem Team und den einzelnen Mitgliedern eine Vorstellung von den Rollen und Ambitionen aller haben.
Vielleicht wechselt Ihre Organisation zum Beispiel von einem HRIS zu einem anderen, was viele mühsame Aufgaben mit sich bringt, für die Ihnen die Zeit fehlt.
Mit Ihrem Wissen über das Team können Sie diese Aufgabe einer Person delegieren, die für das HRIS verantwortlich ist oder Interesse an diesem Bereich gezeigt hat. Oder wenn Ihr HR-Team groß oder mit Supportanfragen überlastet ist, könnten Sie HR-Service-Delivery-Software einführen, um Aufgaben nachzuverfolgen und zur Weiterbearbeitung zuzuweisen.
Stellen Sie außerdem sicher, dass ausreichend Vertrauen und Transparenz im Team aufgebaut worden sind, sodass sich die Mitglieder wohl und sicher fühlen, Sie zu informieren, falls ihnen etwas unklar ist oder sie auf ein Problem stoßen. Dann wissen sie, dass Sie sie dabei unterstützen, weiterzukommen.
So haben die Teammitglieder Vertrauen in Ihre Unterstützung, und ein erfolgreiches Abschließen der Aufgaben ist gewährleistet.
Kontinuierliches Lernen
Jetzt ist keine Zeit zum Ausruhen. Da Sie nun in einer Führungsposition sind, ist es wichtiger denn je, in sich selbst zu investieren und sich laufend weiterzuentwickeln.
Angesichts der sich ständig wandelnden Arbeitswelt ist es leicht, zurückzufallen. In jeder Führungsrolle müssen Sie beim aktuellen Stand der Entwicklungen in verschiedenen HR-bezogenen Bereichen auf dem Laufenden bleiben.
Gesetzesänderungen, Methoden der Personalentwicklung und aktuelle Beschäftigungstrends sind nur einige der Bereiche, in denen Sie informiert bleiben müssen.
Wie oben erwähnt, sollten Sie außerdem sicherstellen, dass Sie die weiteren 20 % (Zusammenarbeit mit anderen) & 10 % (formale Lernmaßnahmen) des Lernens nutzen.
Ich empfehle, in verschiedenen beruflichen Netzwerken und Fachgruppen aktiv zu sein. Sie bieten Zugang zu anderen Fachleuten, die Lösungen oder Informationen zu den Herausforderungen haben, mit denen Sie konfrontiert sind. Das hilft Ihnen, ein Playbook zur Bewältigung aller möglichen Situationen zu entwickeln.
Ebenso empfehle ich, mehrmals jährlich an HR-Konferenzen teilzunehmen, um die neuesten Entwicklungen im Personalbereich zu hören, und ein paar HR-Newsletter sowie HR-Podcasts zu abonnieren.
Um in der Arbeitsgesetzgebung auf dem neuesten Stand zu bleiben, folge ich einigen bekannten Arbeitsrechtsberatern in den Regionen, für die ich verantwortlich bin.
Sie können auch allgemein über Führung lernen, indem Sie Führungspodcasts anhören und Führungsnewsletters abonnieren.
Indem Sie darüber hinaus als Vorbild für kontinuierliches Lernen auftreten, fördern Sie eine Lernkultur innerhalb des Teams.
Sie können dies außerdem unterstützen, indem Sie selbstgesteuertes Lernen fördern, Zugang zu Online-Kursen bereitstellen und den Wissensaustausch unter Teammitgliedern vorantreiben.
Erfahren Sie, was Ihre Kolleg:innen tun
Wie in den vorigen Abschnitten erwähnt, lernen Sie 20 % durch Zusammenarbeit mit anderen. Zu wissen, was andere tun und wie sie es tun, ist ein hervorragender Weg, neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu erwerben.
Wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen, gehört es zu den ersten Aufgaben, zu erfahren, was Ihre Kolleg:innen machen.
Das Verständnis dafür hilft Ihnen, stärkere Beziehungen aufzubauen, ein kooperatives Umfeld zu fördern und die Kommunikation zu verbessern. Außerdem können Sie Stärken und potenzielle Schwachstellen in den HR-Prozessen und Abläufen identifizieren.
Auch Ihre Kollegen werden die Bemühung zu schätzen wissen, sich die Zeit und Mühe zu nehmen, ihre Rolle zu verstehen, und ihr Gefühl, wertgeschätzt zu werden, wird gestärkt.
HR-Führungsstrategien
HR-Führungsstrategien sind darauf ausgerichtet, die Personalmanagement-Praktiken mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen, die Mitarbeiterleistung, Bindung und Engagement zu verbessern und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Im Folgenden werden einige dieser Strategien detailliert beschrieben:
Führungsbeziehungen und Ausrichtung
Eine Führungskraft zu sein, kann oft eine einsame Rolle sein, doch der Aufbau starker Beziehungen zu Kollegen aus der Führungsgruppe kann helfen, diesem Gefühl entgegenzuwirken. Diese Verbindungen – sei es als „Sparringspartner“ oder Mentoren – sind essenziell für den Erfolg einer Führungskraft.
Ein Beispiel hierfür ist die Beziehung zwischen dem Leiter Personalwesen und dem CEO. Eine enge Verbindung zum CEO und anderen Führungskräften ermöglicht es dem Personalwesen, Einfluss zu nehmen und das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Ohne diese Beziehung werden HR-Initiativen am Führungstisch womöglich gar nicht berücksichtigt.
Daher ist es für HR-Führungskräfte unerlässlich, Beziehungen zu Schlüsselkräften innerhalb der Organisation sowohl formal als auch informell zu pflegen.
Formale Ansätze können regelmäßige Meetings beinhalten, um die Herausforderungen und Bedürfnisse der Führungskräfte und ihrer Teams zu verstehen, während informelle Begegnungen – wie etwa gemeinsame Mittagessen – die Möglichkeit bieten, Kollegen auf persönlicher Ebene kennenzulernen und einen ganzheitlichen Blick auf deren Bedürfnisse und Prioritäten zu entwickeln.
Gleich wichtig ist die Ausrichtung der HR-Aktivitäten an der übergeordneten Geschäftsstrategie. Es liegt in der Verantwortung der HR-Führungskraft, sicherzustellen, dass die täglichen Aufgaben und Initiativen des HR-Teams die strategischen Ziele der Organisation unterstützen.
Möchte ein Unternehmen beispielsweise ein „Arbeitgeber erster Wahl“ werden, sollte die HR-Strategie darauf ausgerichtet sein, Talente effektiv zu rekrutieren, wettbewerbsfähige Vergütung zu bieten und das Arbeitgeberimage zu stärken.
Um HR- und Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen, sollte sich das HR-Team zu Jahresbeginn zusammensetzen, um klare Ziele zu setzen und die Ausrichtung sicherzustellen, sowie regelmäßig Zwischentreffen (z. B. vierteljährlich) zur Fortschrittskontrolle abhalten.
Am Jahresende sollten die Aktivitäten des HR-Teams mit den Geschäftszielen abgeglichen und der Prozess für das Folgejahr wiederholt werden, um die kontinuierliche Ausrichtung sicherzustellen.
Mitarbeiter-Feedback
Mitarbeiter-Feedback ist eine wichtige Strategie für HR-Führungskräfte, denn letztlich werden Sie am Erhalt, Engagement und der Gewinnung von Mitarbeitenden gemessen.
Eine durchdachte Mitarbeiter-Feedback-Strategie hilft HR-Führungskräften, die Stimmung der Beschäftigten zu verstehen und zu erfahren, wie das Arbeitgeberversprechen verbessert werden kann, um Talente zu halten, sie zu motivieren und neue Mitarbeitende zu gewinnen.
Ein gutes Beispiel für Mitarbeiter-Feedback ist eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung. Allerdings reicht es nicht, einfach eine Umfrage durchzuführen und auf die Ergebnisse zu warten.
Sie müssen entscheiden, wie häufig Sie Mitarbeitende befragen (zu oft = Umfragemüdigkeit, zu selten = schnell veraltete Daten), welche Fragen Sie stellen und wie Sie diese messen wollen – und vor allem, wie Sie auf das erhaltene Feedback reagieren werden.
Mitarbeitende sollten auch im Arbeitsalltag das Gefühl haben, dass ihre Stimme gehört wird und sie ohne Bedenken Anliegen oder Ideen anbringen können.
Dies erreicht man, indem man sicherstellt, dass Mitarbeitende gezielt um Feedback gebeten werden und Zugang zur Führungsebene haben.
Mitarbeiteranerkennung
Mitarbeiteranerkennung ist ein bedeutender Bereich strategischer Ausrichtung, da sie zu engagierteren und stärker verbundenen Mitarbeitenden führen kann. Nach meiner Erfahrung gelingt dies jedoch nur wenigen Unternehmen wirklich gut.
Unternehmen sollten eine Strategie entwickeln, wie sie Mitarbeitende für Leistungen außerhalb des normalen Arbeitsumfangs anerkennen – also, wenn sie über ihren eigentlichen Aufgabenbereich hinausgehen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Ein naheliegender Anfang ist die Einführung häufiger Anerkennungsprogramme.
Ein „Mitarbeiter des Jahres“, „Mitarbeiter des Quartals“ oder „Mitarbeiter des Monats“ ist ein guter Startpunkt. Die Häufigkeit hängt davon ab, welche Anerkennung angestrebt wird und welches Budget zur Verfügung steht.
Anerkennung sollte jedoch nicht auf eine einmalige jährliche Auszeichnung begrenzt sein – sie sollte an jedem Tag oder jeder Woche erfolgen, in der der Mitarbeitende einen spürbaren Beitrag in seiner Rolle leistet.
Vorgesetzte sollten ihre Mitarbeitenden ebenfalls regelmäßig wertschätzen.
Eine klare Strategie für die Anerkennung von Mitarbeitenden und für die Art der Beiträge hilft Vorgesetzten, eine Kultur der Wertschätzung von Grund auf in der Organisation zu etablieren.
People Ops als Produkt
Personalabteilungen umfassen alle Prozesse und Abläufe, die im Hintergrund ablaufen und von niemandem gesehen werden.
Jeder Prozess und jedes Verfahren besteht aus einzelnen Schritten und Beteiligten, um einen effektiven und effizienten Ablauf sicherzustellen. Ihr Onboarding-Prozess ist zum Beispiel einer dieser Prozesse.
Ein Blick auf People Operations als ein Produkt hilft dabei, HR von einer traditionellen Unterstützungsfunktion hin zu einer strategischen Einheit zu entwickeln, die wertorientierte Erlebnisse für Mitarbeitende schafft.
Indem HR-Dienstleistungen und -Initiativen als Produkte behandelt werden, können HR-Führungskräfte einen kundenzentrierten Ansatz verfolgen, der die Bedürfnisse, Präferenzen und das Feedback der Mitarbeitenden als ihre "Kunden" in den Mittelpunkt stellt.
Diese Sichtweise fördert kontinuierliche Verbesserung, Design Thinking und datengestützte Entscheidungen, wodurch Mitarbeiterengagement und die allgemeine Zufriedenheit gestärkt werden.
Das Verständnis von People Operations als Produkt unterstützt HR-Leader dabei, skalierbare und wiederholbare Prozesse zu entwickeln und dadurch Konsistenz und Qualität an allen Kontaktpunkten im Mitarbeiterzyklus zu gewährleisten.
Zudem können sie den Erfolg anhand ähnlicher Metriken wie Produkt-KPIs messen, etwa durch Nutzungsraten, Zufriedenheitswerte und Bindung, die als aussagekräftige Erkenntnisse zur Verbesserung dienen.
Effektive Betriebsmodelle
In militärischen Begriffen ist der HR-Leiter der General und verantwortlich dafür, die Abteilung so zu strukturieren, dass die Effektivität in der gesamten Organisation maximiert wird.
Da HR eine so vielseitige Rolle ist, ist es wichtig, ein HR-Betriebsmodell zu haben, das sicherstellt, dass HR-Dienstleistungen effektiv und effizient in der gesamten Organisation erbracht werden. Es hilft den Teams außerdem, ihre Verantwortlichkeiten und täglichen Aufgaben zu kennen sowie sicherzustellen, dass die HR-Funktionen mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Meiner Erfahrung nach ermöglicht ein gut gestaltetes Betriebsmodell HR-Führungskräften, die Leistung des HR-Teams zu maximieren.
Sie können Arbeitsabläufe optimieren, Ressourcenverteilung verbessern und die Servicebereitstellung steigern – was letztlich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und die Unternehmensleistung erhöht.
Allerdings muss man sich über die verfügbaren Modelle und deren beste Einsatzbereiche bewusst sein.
In der Vergangenheit habe ich zur Bewertung, welches HR-Modell am besten passt, zunächst die strategischen Ziele sowie die Bedürfnisse der Belegschaft meines Unternehmens betrachtet.
Anschließend würde ich die Größe, Struktur und Kultur des Unternehmens berücksichtigen, denn diese beeinflussen, ob ein zentrales, dezentrales oder hybrides HR-Modell am besten passt.
Danach bewerte ich die aktuellen HR-Praktiken, um Stärken und Schwächen zu identifizieren.
Schließlich werden wichtige Interessengruppen einbezogen, um Ausrichtung sicherzustellen, sowie Feedback von Mitarbeitenden berücksichtigt, um deren Wünsche und Erwartungen zu verstehen.
Datenbasierte Entscheidungsfindung
HR-Führungskräfte müssen in der Lage sein, Daten zu erheben und zu interpretieren und diese vor allem auch durch datenbasierte Entscheidungen in die Praxis umzusetzen.
Andere Beteiligte sollten ebenfalls über diese Datensätze aus einer People-Perspektive informiert werden.
Wie die Führung regelmäßig monatliche oder quartalsweise Finanzberichte erhält, sollte sie auch häufiger Updates zur Belegschaft erhalten.
Ich selbst stelle meiner Unternehmensleitung monatlich einen Überblick über personalrelevante Kennzahlen wie Personalbestand und Fluktuation bereit.
Sie können außerdem monatlich Kennzahlen aus dem HR-Bereich (Einstellungen, Beförderungen, Austritte usw.) sowie HR-Aktivitäten, die in diesem Zeitraum stattfanden, zeigen.
Wenn Sie wissen, wem Sie präsentieren und was diese Personen interessiert, können Sie das Beste aus Ihren Datensätzen herausholen.
Für die Geschäftsleitung zum Beispiel sollten Ihre Datensätze kurz und prägnant sein und die relevanten Informationen ohne langes Suchen zeigen. In der Regel ist ein direkter Bezug zu finanziellen Aspekten und den strategischen Zielen erforderlich.
Mehr dazu und wie Sie nützliche Personas erstellen können, erfahren Sie im hervorragenden Artikel von Liam Reese HR-Datenanalyse.
Ein kompetenzbasiertes Unternehmen werden
Kompetenzbasierte Unternehmen haben bereits einen Wettbewerbsvorteil gegenüber traditionell titelorientierten Unternehmen, da sie besser auf zukünftige Kompetenzanforderungen vorbereitet sind und ihre strategische Talententwicklung gezielt planen können.
Ein kompetenzbasiertes Unternehmen zu werden, bedeutet, den Fokus von klassischen Jobtiteln und Rollen auf die spezifischen Fähigkeiten der Mitarbeitenden sowie auf Entwicklungsfelder zu legen. Das sorgt für eine flexiblere und agilere Belegschaft.
Für HR-Führungskräfte bietet das Verständnis und die Umsetzung eines kompetenzbasierten Modells die Möglichkeit, die Talentallokation zu optimieren, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Belegschaft für zukünftige Kompetenzlücken und sich verändernde Anforderungen abzusichern.
Das zeigte sich kürzlich in meinem Unternehmen, als eine plötzliche Kundenanfrage nach bestimmten Kompetenzen uns einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffte.
Wir haben mehrere Mitarbeitende mit wertvollen IT-Kenntnissen und konnten dank dieser Qualifikationen gezielt Weiterbildung und Umschulung anbieten, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen.
Ohne eine auf Fähigkeiten basierende (oder fähigkeitenbewusste) Organisation wären wir nicht flexibel genug gewesen, um auf diese Kundenanfrage zu reagieren.
Welche häufigen Herausforderungen haben HR-Führungskräfte?
Alle Führungskräfte stehen bestimmten Herausforderungen in ihrem jeweiligen Bereich gegenüber. Allerdings gibt es im HR-Bereich einige sehr knifflige Herausforderungen, die nicht nur ein Eingreifen des HR-Teams erfordern, sondern auch die Beteiligung anderer Führungskräfte und Abteilungen.
Hier sind einige Beispiele für Herausforderungen, denen jede HR-Führungskraft begegnen wird:
Strategischer Partner
„Sicherzustellen, dass HR einen Platz am Entscheidungstisch hat“, ist ein Satz, den ich in HR-Communities häufig höre.
Das erkennt man daran, dass man diesen Satz üblicherweise zu keiner anderen Abteilung hört.
Warum ist das so? Das wäre wahrscheinlich ein Thema für einen anderen Artikel, aber dies ist eine Herausforderung, der sich alle HR-Führungskräfte stellen müssen: sicherzustellen, dass HR einen echten Einfluss auf die Organisation hat.
Um den Ruf von HR als strategischer Partner zu stärken, sollten HR-Führungskräfte beginnen, den Fokus des Bereichs von administrativen Aufgaben auf mehr wertschöpfende Initiativen zu verlagern, die sich an den Gesamtunternehmenszielen orientieren.
Dies lässt sich erreichen, indem man ein tiefes Verständnis für Vision, Ziele und Herausforderungen des Unternehmens zeigt, und dann proaktiv HR-Lösungen anbietet, die zum Wachstum und zur Innovation beitragen.
HR-Führungskräfte sollten außerdem in Datenanalyse (Abteilungsfähigkeiten und Ressourcen) investieren, um Einblicke zu liefern, die Geschäftsentscheidungen unterstützen – etwa in den Bereichen Talentmanagement, Mitarbeiterengagement und Organisationseffektivität.
Schließlich sollten Beziehungen zu anderen Führungskräften und Abteilungen aufgebaut werden, indem sichergestellt wird, dass sie in die übergeordnete Personalstrategie einbezogen werden.
Damit kann sich HR als vertrauenswürdiger Berater etablieren, anstatt lediglich als unterstützende Funktion zu gelten.
Dazu braucht es starke Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit Veränderungen voranzutreiben und einen agilen Ansatz, um sich an die sich wandelnden Unternehmensbedürfnisse anzupassen und somit die entscheidende Rolle von HR im Unternehmenserfolg unter Beweis zu stellen.
Technologische Fortschritte
Wie in jeder Branche und jedem Berufsbild haben die Entwicklungen im Bereich Technik und deren Einführung tiefgreifende Auswirkungen.
Mit der Weiterentwicklung der Technologie entstehen nicht nur neue Effizienzen, sondern auch neue Herausforderungen. Zum Beispiel haben wir seit der Einführung des Internets keine so dramatischen Auswirkungen am Arbeitsplatz erlebt, wie es aktuell durch KI der Fall ist.
Mit KI hat HR ein neues Werkzeug zur Unterstützung in seiner Rolle. Gleichzeitig entstehen auch neue Herausforderungen – etwa das Management einer aus Menschen und KI bestehenden Belegschaft, ethische KI und potenziell durch KI ersetzte Arbeitsplatzprofile.
HR bleibt im Zeitalter technologischen Fortschritts nicht stehen, und das bringt für HR-Führungskräfte ständig neue Chancen und Herausforderungen mit sich.
Es ist erforderlich, dass sich HR-Führungskräfte nicht nur über die neuesten HR-Technologietrends, sondern auch über Entwicklungen in ihrer jeweiligen Branche auf dem Laufenden halten. So stellen sie sicher, dass sie dem Wandel voraus sind und sich auf die Arbeitswelt der Zukunft vorbereiten können.
Multigenerationale Belegschaft
In den USA wird die Generation Z bis zum Ende des Jahres die Babyboomer in der Belegschaft zahlenmäßig übertreffen. Für HR-Führungskräfte bedeutet das Management einer multigenerationalen Belegschaft, die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen der Altersgruppen wertzuschätzen und zu berücksichtigen.
Das lässt sich kaum einheitlich erfassen. Es ist wichtig, eine inklusive Kultur zu fördern, die Zusammenarbeit und gegenseitigen Respekt zwischen Mitarbeitern aller Altersgruppen ermöglicht.
Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche, deshalb muss die Strategie der HR-Abteilung, um darauf einzugehen, flexibel gestaltet sein.
Beispiele hierfür sind etwa Richtlinien, die flexible Arbeitsmodelle oder maßgeschneiderte Weiterentwicklungsangebote vorsehen.
Außerdem sollten HR-Führungskräfte darauf achten, die Stärken jeder Generation zu nutzen (technikaffine jüngere Mitarbeitende, erfahrene ältere Beschäftigte usw.), was die Gesamtleistung der Organisation steigert.
Organisatorische Ziele vs. Bedürfnisse der Mitarbeitenden
Unter manchen Mitarbeitenden gibt es die Meinung, dass HR ausschließlich die Organisation schützt. Und ich bin Mitarbeitenden begegnet, die meinen, HR müsse sich stärker für die Mitarbeitenden einsetzen. Natürlich liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen.
Die Balance zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen zu halten, ist eine zentrale Aufgabe für HR und dessen Führungskräfte. Der Versuch, die strategischen Unternehmensziele mit dem Wohlbefinden und den beruflichen Ambitionen der Belegschaft in Einklang zu bringen, ist eine schwierige (und undankbare) Aufgabe.
Ich habe festgestellt, dass eine gute Taktik hier darin besteht, dass HR-Führungskräfte dabei helfen, eine Kultur der Transparenz und Kommunikation zu fördern.
Anders ausgedrückt: In einer Umgebung, in der das Personalwesen darauf abzielt, die Ziele der Organisation voranzutreiben, müssen sich Mitarbeitende wertgeschätzt und gehört fühlen (siehe Abschnitt über Mitarbeiter-Feedback).
Richtlinien, die eine ausgewogene Work-Life-Balance unterstützen, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung bieten und individuelle Beiträge anerkennen, sollten vom Personalwesen entwickelt und umgesetzt werden.
Dadurch bleiben Mitarbeitende motiviert und engagiert, was wiederum die Organisation ihren Zielen näherbringt.
Letztlich führt eine harmonische Ausrichtung zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu einer produktiveren und zufriedeneren Belegschaft.
More Articles
Remote-Arbeit und hybride Arbeitsumgebungen meistern
Wenn uns die COVID-Pandemie etwas gelehrt hat, dann, dass Arbeit nicht mehr nur im Büro stattfindet. Mitarbeitende, die sich an das Arbeiten von zu Hause und dessen Vorteile gewöhnt haben, werden dies so schnell nicht wieder aufgeben.
Die Nachfrage nach Remote- und hybriden Arbeitsumgebungen zu steuern, stellt Personalverantwortliche vor besondere Herausforderungen und eröffnet gleichermaßen Chancen. Es ist mehr Arbeit notwendig, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit über verteilte Teams hinweg sicherzustellen.
Hierzu ist es notwendig, digitale Tools und Plattformen einzusetzen, um die Lücke zu überbrücken. Es ist entscheidend, klare Richtlinien und Erwartungen rund um Remote-Arbeit zu etablieren sowie Unterstützung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden bereitzustellen.
Personalverantwortliche sollten außerdem eine starke Unternehmenskultur fördern, die über physische Grenzen hinausgeht und Inklusion und Engagement unabhängig vom Standort unterstützt. Der Fokus sollte auf Flexibilität und ergebnisorientiertem Arbeiten statt auf der reinen Anzahl der Arbeitsstunden liegen.
Mentale Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden
In der heutigen, sich ständig verändernden und schnelllebigen Arbeitswelt sind das Wohlbefinden und die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden für HR-Führungskräfte von zentraler Bedeutung.
Um ein gesundes Arbeitsumfeld effektiv zu fördern, müssen HR-Verantwortliche (und Führungskräfte im Allgemeinen) ihrer eigenen mentalen Gesundheit Priorität einräumen, gesundes Verhalten vorleben und eine Kultur der offenen Kommunikation und Unterstützung schaffen.
Dieser Ansatz steigert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern trägt auch zum Unternehmenserfolg bei, indem er eine engagiertere und produktivere Belegschaft fördert.
Der Weg zu herausragender Führungskompetenz
Viel Herzblut, harte Arbeit und Tränen haben Sie bis zu diesem Schritt Ihrer beruflichen Reise gebracht. Während ich Sie ermutige, dieses erreichte Ziel zu genießen und zu feiern, möchte ich Sie auch daran erinnern, das Erreichte nicht als selbstverständlich hinzunehmen.
Vor Ihnen liegt eine steile Lernkurve, die Sie annehmen sollten – und seien Sie sich bewusst, dass Fehler dazugehören werden.
Die besondere Position einer HR-Führungskraft ermöglicht es uns, die Kluft zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen zu überbrücken und eine Kultur des Wachstums, der Innovation und der Widerstandsfähigkeit zu fördern.
Mit der Zeit werden Sie wachsen, sich weiterentwickeln und Ihre Expertise in den Bereichen Talentmanagement, strategische Planung und Mitarbeiterengagement ausbauen.
HR-Führungskräfte entfalten nicht nur ihr eigenes Führungspotenzial, sondern befähigen auch andere, neue Höhen zu erreichen.
Abonnieren Sie den „People Managing People“-Newsletter
Für weitere Tipps zur HR-Führung abonnieren Sie unseren wöchentlichen Newsletter für HR- und Unternehmensverantwortliche. Sie erhalten alle neuen Inhalte, die Ihnen dabei helfen, in Ihrer Karriere zu wachsen und größeren Einfluss in Ihrer Organisation zu nehmen.
FAQs zu HR-Führung
Welche Jobtitel gibt es im Bereich Human Resources-Führung?
Wie ich in einem meiner vorherigen Artikel über HR-Karrierewege hervorgehoben habe, gibt es viele verschiedene Rollen im HR-Bereich mit unterschiedlich hohem Verantwortungsgrad.
Im Folgenden sind einige Beispiele für Führungspositionen innerhalb der HR-Funktion (organisationsabhängig) aufgeführt:
- Chief Human Resources Officer (CHRO): Der CHRO überwacht alle HR-Funktionen, richtet sie an den strategischen Zielen der Organisation aus und ist ein wichtiger Berater des Führungsteams.
- Vice President of Human Resources: Der VP of HR leitet die gesamten Abläufe, Richtlinien und Praktiken der HR-Abteilung, um die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen sicherzustellen.
- Director of Human Resources: Der HR Director führt das HR-Team und setzt HR-Strategien, -Richtlinien und -Programme um, um die Geschäftsziele zu unterstützen.
- Senior Human Resources Manager: Diese Rolle beinhaltet die Überwachung der HR-Aktivitäten und -Projekte, bietet strategische HR-Unterstützung und stellt die Einhaltung von Arbeitsgesetzen und Vorschriften sicher. Senior HR Manager führen in der Regel ein Team von Generalisten oder Administratoren.
- Human Resources Business Partner Lead (HRBP): Ein HRBP arbeitet eng mit Unternehmensleitern zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die die Bedürfnisse und Ziele des Geschäfts unterstützen. HRBP Leads sind für die HRBP-Funktion verantwortlich und legen die Strategie für dieses wichtige Team fest.
- Head of Talent Acquisition: Der Head of Talent Acquisition leitet den Rekrutierungsprozess, einschließlich der Suche, der Vorstellungsgespräche und der Einstellung neuer Mitarbeitender.
- Head of Learning and Development: Diese Führungskraft entwickelt und implementiert Strategien für Lernen und Entwicklung, um die Fähigkeiten und die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden zu fördern.
- Head of Compensation and Benefits: Leitet die Vergütungs- und Sozialleistungsprogramme des Unternehmens und stellt sicher, dass diese wettbewerbsfähig sind und mit den Geschäftszielen übereinstimmen.
- HR Operations Director: Der HR Operations Director überwacht das tägliche HR-Geschäft, einschließlich HR-Systeme, Prozesse und Compliance.
- Director of Diversity and Inclusion: Entwickelt und implementiert Strategien, um eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu fördern.
- Organizational Development Director: Diese Position beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung von Programmen zur Verbesserung der organisatorischen Effektivität und der Mitarbeitendenleistung.
Trotz der Unterschiede in den oben aufgeführten Positionen haben alle gemeinsam, dass sie Führungsrollen innehaben und als Vorbilder dienen sowie das Team oder die Abteilung leiten, für das bzw. die sie verantwortlich sind.
Wie tragen HR-Führungskräfte zum Unternehmenserfolg bei?
HR-Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur, fördern das Engagement der Mitarbeitenden, managen Talente effektiv und sorgen für eine hohe Produktivität.
Durch strategische Personalplanung, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung stellen sie sicher, dass das Unternehmen über die richtigen Menschen verfügt, um seine Ziele zu erreichen.
Welche Rolle spielt die HR-Führung bei der Einhaltung von Gesetzen?
HR-Führungskräfte stellen sicher, dass das Unternehmen lokale, staatliche und bundesweite Arbeitsgesetze und Vorschriften einhält. Dazu gehört das Management von Themen wie Lohn- und Arbeitszeitvorschriften, Arbeitssicherheit, Arbeitnehmerrechte und die Vermeidung von Diskriminierung oder Belästigung. Sie bleiben außerdem über Gesetzesänderungen informiert, um rechtliche Risiken zu minimieren.
Wie messen HR-Führungskräfte den Erfolg von HR-Programmen?
HR-Führungskräfte nutzen verschiedene Messgrößen und KPIs wie Mitarbeiterfluktuationsrate, Time-to-hire, Engagement-Index und Training-ROI, um den Erfolg von HR-Initiativen zu messen. Zudem greifen sie auf Rückmeldungen von Mitarbeitenden und Führungskräften zurück, um Programme kontinuierlich zu verbessern.
