Führungspotenzial freisetzen: HR-Profis auf dem Vormarsch
Sie wurden also gerade in eine Führungsposition im Personalwesen befördert? Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Beförderung und dafür, dass Sie das Vertrauen und die Anerkennung der Unternehmensleitung gewonnen haben.
Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit! Mit einer Führungsrolle kommen mehr Verantwortung und neue Erwartungen, die neue Fähigkeiten und Strategien erfordern.
Hier gebe ich praktische Ratschläge und umsetzbare Schritte, die Ihnen beim Übergang in die Führungsposition helfen.
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(Hinweis: Dieser Artikel konzentriert sich auf den Karriereaufstieg im Personalbereich, einige der Erkenntnisse und Schritte sind jedoch auch in anderen Disziplinen relevant. Teilen Sie ihn also gerne mit allen, die kürzlich eine Führungsrolle übernommen haben oder gerade in eine hineinwachsen).
Warum sind HR-Führungskräfte wichtig?
Wenn es eines gibt, was dem Personalwesen häufig negativ ausgelegt wird, dann dass es als eine rein reaktive ("Feuerwehr-") Abteilung gesehen wird, anstatt als strategisch (proaktiv).
Um dem entgegenzuwirken, braucht HR starke Führungskräfte, um Personalstrategien mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. HR-Leiter spielen eine entscheidende Rolle bei:
- Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass die Personalstrategien des Unternehmens auf die Gesamtziele abgestimmt sind, sodass HR ein strategischer Partner ist.
- Talentmanagement: Die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten durch Maßnahmen wie Personalplanung und Nachfolgeplanung.
- Einhaltung von Vorschriften und Risikomanagement: Sicherstellen, dass das Unternehmen arbeitsrechtliche Vorgaben einhält, rechtliche Risiken reduziert und ethisches Verhalten fördert.
- Konfliktlösung: Das Angehen von Mitarbeiterbeziehungen und das Management von Konflikten am Arbeitsplatz, um Harmonie und effektive Kommunikation unter den Mitarbeitenden zu fördern.
- Veränderungsmanagement: Die Organisation durch Veränderungen zu führen, wie z. B. Fusionen und Übernahmen, die Einführung neuer Prozesse/Systeme oder Umstrukturierungen, um einen reibungslosen Übergang und minimale Störungen zu gewährleisten.
- Vergütung und Zusatzleistungen: Die Gestaltung und Verwaltung wettbewerbsfähiger Gesamtvergütungspakete, die für die Mitarbeiter attraktiv sind und zur Bindung beitragen.
- Lernen und Entwicklung: Die Entwicklung von Lern- & Entwicklungsstrategien, die die Fähigkeiten und die Karriereentwicklung der Mitarbeiter fördern, um eine kompetentere, anpassungsfähigere und strategisch ausgerichtete Belegschaft sicherzustellen.
- Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion: Die Umsetzung von Strategien zur Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion, um Innovationen voranzutreiben und die Unternehmensleistung zu steigern.
Insgesamt sorgt die HR-Führungskraft dafür, dass die täglichen Aktivitäten der Personalabteilung zu den Zielen und Zielsetzungen der Organisation beitragen.
Sie unterstützen und fordern das Unternehmen in Bezug auf dessen wertvollstes Gut (die Mitarbeitenden) effektiv, indem sie sicherstellen, dass diese geschützt, produktiv und engagiert sind.
Fähigkeiten und Kompetenzen einer effektiven HR-Führungskraft
Wie jede Führungskraft verfügt auch eine effektive HR-Leitung über eine Vielzahl von Fähigkeiten und Kompetenzen, die ihr ermöglichen, wirksam zu führen.
Kombiniert mit der dynamischen Natur des Personalbereichs ergibt sich daraus eine ziemlich komplexe Rolle. Um in einer Führungsfunktion im Personalwesen erfolgreich zu sein, sollten HR-Führungskräfte die folgenden Fähigkeiten/Kompetenzen mitbringen:
- Geschäftssinn: Um Geschäftssituationen zu verstehen und zu bewältigen, sollten HR-Führungskräfte sowohl über allgemeines als auch über spezifisches Wissen über die Organisation, für die sie arbeiten, und die Branche, in der sie tätig sind, verfügen.
- Strategisches Denken: Die Fähigkeit, HR-Strategien mit den Unternehmenszielen abzustimmen und zukünftige Bedürfnisse sowie Trends vorauszusehen.
- Finanzielle Grundkenntnisse: Selbst ein grundlegendes Maß an finanzieller Kompetenz hilft HR-Führungskräften, die Aufmerksamkeit einflussreicher Entscheidungsträger zu gewinnen, die HR-Projekte finanzieren können. Der Artikel von Dan George über HR-Finanzkompetenz ist ein ausgezeichneter Einstieg.
- Kommunikationsfähigkeit: Hervorragende mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten, um Informationen klar und effektiv an verschiedene Interessengruppen zu vermitteln.
- Führungskompetenz: Ausgeprägte Führungsfähigkeiten, um das HR-Team und die gesamte Organisation zu inspirieren, zu motivieren und zu leiten.
- Emotionale Intelligenz: Hohe emotionale Intelligenz, um Gefühle am Arbeitsplatz zu verstehen, zu steuern und effektiv einzusetzen.
- Problemlösungskompetenz: Ausgeprägte Fähigkeiten zur Problemlösung, um Mitarbeiteranliegen, Konflikte und organisatorische Herausforderungen anzugehen und zu lösen.
- Netzwerkfähigkeiten: Fähigkeit, positive Beziehungen mit Partnern über Abteilungsgrenzen hinweg und auf allen Ebenen zu pflegen.
- Konfliktlösung: Expertise im Lösen von Konflikten sowie in der Förderung von effektiver Kommunikation und Zusammenarbeit unter den Mitarbeitenden.
- Change Management: HR-Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, Mitarbeitende durch Veränderungen zu führen, klare Kommunikation zu gewährleisten, Widerstände zu verringern und die Produktivität aufrechtzuerhalten.
- Datenanalyse: Kompetenz in der Analyse von Daten und HR-Kennzahlen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Strategieentwicklung zu unterstützen.
- Technologisches Verständnis: Vertrautheit mit HR-Software und anderer Unternehmensmanagement-Technologie, um HR-Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern.
- Kulturelle Kompetenz: Verständnis und Wertschätzung von Vielfalt sowie die Fähigkeit, eine inklusive Unternehmenskultur zu schaffen.
- Coaching und Mentoring: Die Fähigkeit, Mitarbeitende und Führungskräfte zu coachen und zu begleiten, um deren Leistung und Entwicklung zu fördern.
Die Beherrschung dieser Fähigkeiten und Kompetenzen hilft HR-Führungskräften, ein faires und positives Arbeitsumfeld zu schaffen, den Unternehmenserfolg voranzutreiben und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu unterstützen.
Mehr dazu lesen Sie in meinem Artikel über Schlüsselkompetenzen für HR-Fachkräfte, um in ihrer Karriere zu wachsen und einen größeren Einfluss im Unternehmen zu erzielen.
Wie man HR-Leadership entwickelt und zeigt
Wie bereits erwähnt, gehen mit einer Führungs- und Einflussposition neue Erwartungen einher.
Sie haben sich bereits die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen Ihrer Führung und Ihrer Kolleg:innen aufgebaut. Künftig werden jedoch noch höhere Maßstäbe an Sie angelegt und es wird von Ihnen erwartet, dass Sie einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmen leisten.
Dies ist sowohl eine spannende als auch herausfordernde Aussicht.
Das 70:20:10-Lernmodell besagt, dass „70 % des Lernens aus Erfahrung, Experimentieren und Reflektion kommt, 20 % aus der Zusammenarbeit mit anderen und 10 % aus formaler Weiterbildung und geplanten Lernlösungen.“
Das heißt, 70 % Ihres Lernens stammen aus Versuch und Irrtum sowie aus Reflektionen. Nachfolgend finden Sie einige Tipps und Ideen, wie Sie Ihre Laufbahn als Führungskraft erfolgreich starten können:
Denkmusterwechsel
Der Wechsel von einer Rolle als Einzelbeitragende:r hin zu einer Führungsposition erfordert eine andere Denkweise, um erfolgreich zu sein.
Hierzu fällt das Sprichwort ein: „Was dich bis hierher gebracht hat, wird dich nicht weiterbringen.“
Mithilfe der oben genannten Fähigkeiten und Kompetenzen sollten Sie Ihre Stärken und Schwächen reflektieren und überlegen, wie Sie diese weiterentwickeln und gezielt einsetzen können.
Beispielsweise reicht es nicht aus, HR-Profi in der XYZ-Branche zu sein – Sie müssen als XYZ-Expert:in in der Rolle als HR handeln.
Sie müssen die Branche, in der Sie tätig sind, kennen, wissen, wie Ihr Unternehmen funktioniert und Umsätze generiert sowie die wichtigsten Unternehmensziele verstehen.
Empathie und Zusammenarbeit
Als Führungskraft werden Sie am Erfolg des Teams gemessen (denken Sie an „Wie schaffen wir das?“ statt „Wie schaffe ich das?“)
Das bedeutet, Teamziele über Einzelziele zu stellen. Sie müssen ein Team führen, das Verständnis für die einzelnen Teammitglieder, den Umgang mit Konflikten sowie den Aufbau eines vertrauensvollen und kooperativen Arbeitsumfelds einschließt.
Um Vertrauen im Team aufzubauen, ist es wichtig, Empathie zu zeigen. Dies gelingt mit aktivem Zuhören, dem Bemühen, die Sichtweisen der Teammitglieder zu verstehen, und dem ehrlichen Interesse an deren Beiträgen.
Ich schlage vor, sich mit dem Team zu treffen, um Ihre Vision für die Zukunft darzulegen und zu besprechen, wie Sie künftig zusammenarbeiten werden.
Sie sollten sich auch mit jedem Teammitglied einzeln treffen und auf individuelle Anliegen eingehen.
Dies fördert eine offene und transparente Teamkultur, in der sich die Menschen stärker engagieren und motiviert sind, auf die Ziele und Vorgaben der Organisation hinzuarbeiten.
Wenn Sie Leiter eines Teams werden, dem Sie bereits angehören, empfehle ich den ausgezeichneten Artikel von Rosanna Campbell „Von Freund zu Vorgesetztem: Wie Sie als neue Führungskraft Autorität etablieren und Grenzen setzen“ zu lesen.
Effektive Delegation
Delegieren ist ein Aspekt der Führung beziehungsweise des Managements, mit dem ich persönlich zu kämpfen habe.
Obwohl es manchmal einfacher erscheint, Dinge selbst zu erledigen, fehlt dafür nicht immer die Zeit, und vielleicht gibt es jemanden, der eine bestimmte Aufgabe besser erledigen kann oder bereit ist, sie zu übernehmen.
Um Delegationsfähigkeiten zu verbessern, sollten Sie zunächst die Stärken und Schwächen Ihrer Teammitglieder erkennen und Aufgaben so verteilen, dass sie zu deren Kompetenzen und Karrierezielen passen.
Wie im letzten Abschnitt beschrieben, sollten Sie nach Ihren Gesprächen mit dem Team und den einzelnen Mitgliedern eine Vorstellung von den jeweiligen Rollen und Zielen haben.
Vielleicht wechselt Ihre Organisation zum Beispiel von einem HRIS zu einem anderen, was viele zeitaufwändige Aufgaben mit sich bringt, für die Sie keine Kapazitäten haben.
Mit Ihrem Wissen über das Team können Sie diese Aufgabe jemandem übertragen, der für das HRIS zuständig ist oder Interesse an dem Bereich geäußert hat. Oder: Wenn Ihr HR-Team groß ist oder von Support-Anfragen überlastet wird, könnten Sie eine HR-Service-Delivery-Software einführen, um Aufgaben zu verfolgen und weiterzuleiten, die noch nachverfolgt werden müssen.
Stellen Sie außerdem sicher, dass genügend Vertrauen und Transparenz innerhalb des Teams herrscht, sodass die Mitglieder sich sicher fühlen, Sie anzusprechen, falls sie bei einer Aufgabe unsicher sind oder an einem Problem nicht weiterkommen. Nur so wissen sie, dass Sie sie unterstützen und voranbringen können.
So stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder Vertrauen in Ihre Unterstützung haben und Aufgaben erfolgreich abgeschlossen werden.
Kontinuierliches Lernen
Jetzt gibt es kein Ausruhen mehr. Gerade in einer Führungsposition ist es wichtiger denn je, in die persönliche Weiterentwicklung zu investieren.
Angesichts der sich ständig verändernden Arbeitswelt kann man schnell den Anschluss verlieren. Als Führungskraft müssen Sie regelmäßig auf dem neuesten Stand bleiben, was die aktuellen Entwicklungen in Bereichen rund um das Personalwesen betrifft.
Gesetzgebung, Lern- und Entwicklungsmethoden sowie aktuelle Beschäftigungstrends sind nur einige Bereiche, zu denen Sie stets informiert sein sollten.
Wie oben erwähnt, sollten Sie sicherstellen, dass Sie auch die anderen 20 % (Zusammenarbeit mit anderen) & 10 % (formale Lernmaßnahmen) des Lernens nutzen.
Ich empfehle Ihnen, in verschiedenen Peer-Gruppen aktiv zu sein. Für mich persönlich bieten diese wertvolle Unterstützung, da ich auf andere Fachkräfte mit Lösungen oder Informationen zu den Herausforderungen, denen ich begegne, zugreifen kann. Das hilft Ihnen, sich ein Handbuch für den Umgang mit zukünftigen Herausforderungen zu entwickeln.
Ich empfehle außerdem, mehrmals im Jahr HR-Konferenzen zu besuchen, um die neuesten Updates aus dem Personalwesen zu erfahren, sowie einige HR-Newsletter und HR-Podcasts zu abonnieren.
Um über das Arbeitsrecht informiert zu bleiben, folge ich bekannten Arbeitsrechtsexperten in den Regionen, für die ich zuständig bin.
Allgemein über Führung können Sie auch lernen, indem Sie Führungspodcasts hören und Führungs-Newsletter abonnieren.
Indem Sie selbst als Vorbild für kontinuierliches Lernen agieren, fördern Sie zudem eine Lernkultur im Team.
Das können Sie weiter unterstützen, indem Sie selbstgesteuertes Lernen anregen, Zugang zu Online-Kursen bieten und den Wissensaustausch im Team fördern.
Lernen Sie, was Ihre Kolleg:innen tun
Wie in den vorherigen Abschnitten erwähnt, lernen Sie 20 % durch Zusammenarbeit mit anderen. Was andere machen und wie sie es machen, ist eine hervorragende Möglichkeit, neue Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben.
Wenn Sie eine Führungsposition übernehmen, ist eine der ersten Aufgaben, zu lernen, was Ihre Kolleg:innen tun.
Dieses Verständnis hilft Ihnen, stärkere Beziehungen aufzubauen, ein kooperatives Arbeitsumfeld zu stärken und die Kommunikation zu verbessern. Außerdem können Sie so Stärken und eventuelle Lücken in den HR-Prozessen und -Verfahren identifizieren.
Ihre Kolleg:innen werden es zudem zu schätzen wissen, dass Sie Zeit und Mühe investieren, um ihre Rolle zu verstehen. Das steigert das Gefühl der Wertschätzung.
Strategien für HR-Führungskräfte
HR-Führungsstrategien sind darauf ausgerichtet, Personalpraktiken an den Unternehmenszielen auszurichten, die Mitarbeiterleistung, -bindung und -engagement zu verbessern und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Hier sind einige Strategien im Detail:
Führungsbeziehungen und Ausrichtung
Eine Führungsposition kann oft eine einsame Rolle sein, aber der Aufbau starker Beziehungen zu Kolleg:innen in der Führungsgruppe kann dem entgegenwirken. Diese Verbindungen – sei es als „Sparringspartner:innen“ oder Mentoren – sind für den Erfolg einer Führungskraft unerlässlich.
Zum Beispiel ist die Beziehung zwischen Leitung Personal und CEO entscheidend. Ein enger Draht zum CEO und zu anderen Führungskräften ermöglicht es dem HR-Bereich, Wirkung zu erzielen und das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Ohne diese Beziehung gelangen HR-Initiativen möglicherweise nie an den Tisch der Führungsetage.
Daher ist es unerlässlich, dass HR-Führungskräfte Beziehungen zu Schlüsselpersonen innerhalb der Organisation sowohl formell als auch informell pflegen.
Formelle Ansätze können regelmäßige Meetings umfassen, um die Herausforderungen und Bedürfnisse der Führungskräfte und ihrer Teams zu verstehen, während informelle Treffen, wie regelmäßige gemeinsame Mittagessen, es der HR-Führungskraft ermöglichen, ihre Kolleg:innen persönlicher kennenzulernen und einen ganzheitlicheren Blick auf deren Bedürfnisse und Prioritäten zu entwickeln.
Genauso wichtig ist die Ausrichtung der HR-Aktivitäten an der übergeordneten Unternehmensstrategie. Es liegt in der Verantwortung der HR-Leitung, dafür zu sorgen, dass die täglichen Aufgaben und Initiativen des HR-Bereichs die strategischen Ziele der Organisation unterstützen.
Wenn das Unternehmen beispielsweise anstrebt, ein „Arbeitgeber erster Wahl“ zu werden, sollte sich die HR-Strategie darauf konzentrieren, Talente wirksam zu rekrutieren, wettbewerbsfähige Vergütung anzubieten und das Arbeitgeberimage zu stärken.
Um HR- und Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen, sollte das HR-Team zu Jahresbeginn klare Ziele setzen und die Abstimmung sicherstellen, mit regelmäßigen Nachverfolgungstreffen zur Überprüfung des Fortschritts (z. B. vierteljährlich).
Am Ende des Jahres sollten die Maßnahmen des HR-Teams an den Unternehmenszielen gemessen werden, und der Prozess sollte für das folgende Jahr wiederholt werden, um eine kontinuierliche Ausrichtung zu gewährleisten.
Mitarbeiter-Feedback
Das Zuhören bei Mitarbeiter:innen ist eine wichtige Strategie für HR-Führungskräfte, denn letztendlich wird ihre Arbeit an Mitarbeiterbindung, Engagement und Rekrutierung gemessen.
Eine durchdachte Feedback-Strategie hilft HR-Führungskräften, die Stimmung der Mitarbeitenden zu verstehen und wie das Arbeitgeberversprechen verbessert werden kann, um Talente zu halten, zu motivieren und neue Talente zu gewinnen.
Ein gutes Beispiel für Mitarbeiter-Feedback ist eine Umfrage zum Engagement der Belegschaft. Es reicht jedoch nicht aus, einfach nur eine Umfrage einzuführen und auf die Ergebnisse zu warten.
Sie müssen entscheiden, wie oft Sie Ihre Mitarbeitenden befragen (zu oft = Umfragemüdigkeit, zu selten = Daten verlieren schnell an Relevanz), welche Fragen Sie stellen und wie diese bewertet werden, und vor allem, wie das erhaltene Feedback tatsächlich umgesetzt wird.
Im Arbeitsalltag sollten die Mitarbeitenden außerdem das Gefühl haben, dass sie eine Stimme haben und ihre Bedenken oder Ideen ohne Scheu äußern können.
Dies kann erreicht werden, indem sichergestellt wird, dass um Feedback gebeten wird und die Mitarbeitenden Zugang zur Führung haben.
Mitarbeiteranerkennung
Mitarbeiteranerkennung ist ein bedeutsamer Bereich für strategischen Fokus, da sie zu mehr Engagement und Verbundenheit bei den Mitarbeitenden führen kann. Meiner Erfahrung nach gelingt dies jedoch nur sehr wenigen Organisationen wirklich gut.
Organisationen sollten eine Strategie entwickeln, wie sie Mitarbeitende für Leistungen anerkennen, die über den normalen Aufgabenbereich hinausgehen (z. B. wenn sie sich besonders für die Zielerreichung der Organisation einsetzen).
Ein einfacher Anfang ist es, regelmäßig Anerkennungsprogramme einzuführen.
Programme wie Mitarbeiter:in des Jahres, Quartals oder Monats sind ein guter Einstieg – die Häufigkeit hängt davon ab, welche Form der Anerkennung Sie umsetzen und welche Budgets zur Verfügung stehen.
Anerkennung sollte jedoch keine einmalige Aktion im Jahr sein, sondern im Alltag bzw. wöchentlich erfolgen, immer dann, wenn Mitarbeitende zum Unternehmenserfolg beitragen.
Auch Führungskräfte auf Linienebene sollten ihre Mitarbeitenden häufig anerkennen.
Eine Strategie, die festlegt, wie und für welche Leistungen Mitarbeiter:innen anerkannt werden, unterstützt Führungskräfte dabei, eine Kultur der Wertschätzung von Grund auf im Unternehmen zu etablieren.
People Operations als Produkt
People Operations umfassen alle Prozesse und Abläufe, die im Hintergrund stattfinden und von außen nicht sichtbar sind.
Jeder Vorgang und Ablauf beinhaltet einzelne Schritte und Beteiligte, damit sie wirkungsvoll und effizient ablaufen. Ihr Onboarding-Prozess wäre beispielsweise einer dieser Abläufe.
Wenn man People Operations als Produkt betrachtet, hilft dies, HR von einer traditionellen Unterstützungsfunktion zu einer strategischen Funktion weiterzuentwickeln, die für Mitarbeitende erlebnisorientierten Mehrwert liefert.
Indem HR-Dienstleistungen und -Initiativen wie Produkte behandelt werden, können HR-Führungskräfte einen kundenorientierten Ansatz verfolgen und sich auf die Bedürfnisse, Präferenzen und das Feedback der Mitarbeitenden als ihre „Kunden“ fokussieren.
Diese Sichtweise fördert kontinuierliche Verbesserungen, Design Thinking und datenbasierte Entscheidungen, wodurch das Mitarbeiterengagement und die allgemeine Zufriedenheit gesteigert werden.
Das Verständnis von People Operations als Produkt hilft HR-Führungskräften, skalierbare und wiederholbare Prozesse zu entwickeln und dadurch für Konsistenz und Qualität an allen Kontaktpunkten mit Mitarbeitenden zu sorgen.
Zudem ermöglicht es ihnen, den Erfolg anhand von Kennzahlen zu messen, ähnlich wie Produkt-KPIs, etwa Nutzungsraten, Zufriedenheitswerte und Bindungsraten, die umsetzbare Einblicke zur Weiterentwicklung liefern.
Effektive Betriebsmodelle
Im militärischen Sinne ist die HR-Führungskraft der General und dafür verantwortlich, die Abteilung so zu strukturieren, dass maximale Wirksamkeit in der gesamten Organisation erzielt wird.
Da HR eine sehr vielfältige Rolle ist, ist es wichtig, ein HR-Betriebsmodell zu haben, das sicherstellt, dass HR-Dienstleistungen wirksam und effizient in der gesamten Organisation erbracht werden. Es hilft den Teams außerdem, ihre Zuständigkeiten und täglichen Aufgaben zu kennen und unterstützt dabei, dass die HR-Funktionen mit den strategischen Unternehmenszielen in Einklang stehen.
Nach meiner Erfahrung ermöglicht ein gut gestaltetes Betriebsmodell HR-Führungskräften, das Potenzial des HR-Teams optimal auszuschöpfen.
Sie können Arbeitsabläufe verschlanken, die Ressourcenzuweisung optimieren und die Servicequalität verbessern, was letztlich sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Leistungsfähigkeit der Organisation erhöht.
Man muss sich allerdings darüber bewusst sein, welche Modelle zur Verfügung stehen und welche Modelle wo am besten funktionieren.
In der Vergangenheit habe ich, um zu beurteilen, welches HR-Modell am besten geeignet ist, als Erstes die strategischen Ziele meines Unternehmens und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden betrachtet.
Anschließend würde ich die Größe, Struktur und Unternehmenskultur betrachten, da diese beeinflussen, ob ein zentrales, dezentrales oder hybrides HR-Modell am besten passt.
Im nächsten Schritt bewerte ich die aktuellen HR-Praktiken und identifiziere Stärken und Schwächen.
Abschließend beziehe ich wichtige Stakeholder ein, um die Ausrichtung sicherzustellen, und berücksichtige Feedback der Mitarbeitenden, um deren Bedürfnisse und Erwartungen besser zu verstehen.
Datenbasierte Entscheidungsfindung
HR-Führungskräfte müssen in der Lage sein, zu wissen, wie sie Daten sammeln und interpretieren und – noch wichtiger – wie sie diese durch datenbasierte Entscheidungen praktisch umsetzen.
Auch andere Stakeholder sollten in Bezug auf diese Datensätze aus der Personalperspektive informiert werden.
So wie das Management monatliche oder vierteljährliche Finanzberichte erhält, sollten sie auch regelmäßige Updates zur Personalsituation bekommen.
Zum Beispiel stelle ich meiner Führung jeden Monat einen Überblick über wichtige Personalkennzahlen bereit, z. B. zu Mitarbeiterzahl und Fluktuation.
Auch können jeden Monat Daten aus HR-Sicht (Einstellungen, Beförderungen, Austritte etc.) und durchgeführte HR-Aktivitäten berichtet werden.
Zu wissen, wem man präsentiert und was diese Personen erwartet, hilft, das Maximum aus den eigenen Datensätzen herauszuholen.
Für das obere Management sollten die Datensätze zum Beispiel kurz und prägnant sein und die relevanten Informationen ohne viel Suchaufwand präsentieren. Meist werden direkte Verknüpfungen zu finanziellen Aspekten und übergeordneten strategischen Zielen erforderlich sein.
Weitere Informationen dazu und wie man hilfreiche Personas erstellt, finden Sie in dem hervorragenden Artikel von Liam Reese HR-Datenanalyse.
Der Weg zur kompetenzbasierten Organisation
Kompetenzbasierte Organisationen haben gegenüber klassischen, funktions- oder positionsbasierten Unternehmen bereits einen Wettbewerbsvorteil. Sie sind besser auf künftigen Kompetenzbedarf vorbereitet und können ihre strategische Talententwicklung gezielt planen.
Eine kompetenzbasierte Organisation zu werden, bedeutet, den Fokus von traditionellen Stellenbezeichnungen und Rollen auf die konkreten Fähigkeiten der Mitarbeitenden sowie deren Entwicklungsbedarf zu verlagern und dadurch eine flexiblere und agilere Belegschaft zu schaffen.
Für HR-Führungskräfte eröffnet das Verständnis und die Umsetzung eines kompetenzbasierten Modells einen Weg, das Talentmanagement zu optimieren, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Belegschaft zukunftssicher gegen Kompetenzlücken und sich verändernde Branchenanforderungen aufzustellen.
Das zeigte sich kürzlich in meiner Organisation, als eine plötzliche Anfrage eines Kunden nach bestimmten Kompetenzen es uns ermöglichte, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Wir haben mehrere Mitarbeitende mit wertvollen IT-Kenntnissen. Diese Kompetenzen haben wir genutzt, um sie gezielt weiterzubilden und umzuschulen, um die Kundenanfrage zu erfüllen.
Ohne eine kompetenzbasierte (oder kompetenzbewusste) Organisation wären wir nicht flexibel genug gewesen, um auf diese Kundenanfrage zu reagieren.
Welche häufigen Herausforderungen haben HR-Führungskräfte?
Alle Führungskräfte stehen vor spezifischen Herausforderungen in ihrem eigenen Bereich. Im HR-Bereich gibt es jedoch einige besonders knifflige Herausforderungen, die nicht nur ein Eingreifen innerhalb des HR-Teams, sondern auch die Einbindung anderer Führungskräfte und Abteilungen erfordern.
Hier sind einige Beispiele für Herausforderungen, mit denen jede HR-Führungskraft konfrontiert wird:
Strategischer Partner
„Sicherzustellen, dass HR einen Platz am Entscheidungstisch hat“ ist ein Satz, den ich oft in HR-Communitys höre.
Das zeigt sich darin, dass man diese Aussage selten über andere Funktionsbereiche hört.
Warum ist das so? Das ist vermutlich ein Thema für einen anderen Artikel, aber es ist eine Herausforderung, mit der alle HR-Führungskräfte konfrontiert sind: HR muss einen echten Einfluss auf das Unternehmen haben.
Um den Ruf des HR-Bereichs als strategischer Partner zu stärken, sollten HR-Führungskräfte den Fokus der Abteilung von administrativen Aufgaben auf wertschöpfende Initiativen verlagern, die im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen.
Dies kann erreicht werden, indem ein tiefes Verständnis für die Vision, Ziele und Herausforderungen des Unternehmens demonstriert wird, um proaktiv HR-Lösungen anzubieten, die Wachstum und Innovation unterstützen.
HR-Führungskräfte sollten außerdem in Datenanalysen (Abteilungsfähigkeiten und Ressourcen) investieren, um Erkenntnisse zu liefern, die wichtige Geschäftsentscheidungen unterstützen, etwa in den Bereichen Talentmanagement, Mitarbeiterbindung und organisatorische Effektivität.
Letztlich sollten Beziehungen zu anderen Führungskräften und Abteilungen aufgebaut werden, indem diese in die übergreifende Personalstrategie einbezogen werden.
So kann sich HR als vertrauenswürdiger Berater etablieren, statt lediglich als unterstützende Funktion zu agieren.
Dazu sind starke Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit Veränderungen voranzutreiben und ein agiler Ansatz nötig, um sich an die sich verändernden Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und letztlich zu beweisen, dass HR eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg spielt.
Technologische Fortschritte
Wie in jeder Branche und in jedem Beruf haben technologische Entwicklungen und deren Einführung tiefgreifende Auswirkungen.
Wenn sich Technologie weiterentwickelt, bringt sie nicht nur neue Effizienzgewinne, sondern auch neue Herausforderungen. Zum Beispiel haben wir seit der Einführung des Internets keine so dramatischen Auswirkungen auf den Arbeitsplatz erlebt, wie es aktuell mit KI der Fall ist.
Mit KI hat HR ein neues Werkzeug zur Unterstützung in seiner Rolle. Dies bringt aber auch neue Herausforderungen mit sich, wie das Management einer Belegschaft, die aus Menschen und KI besteht, den verantwortungsvollen Einsatz von KI und mögliche Aufgaben, die durch KI ersetzt werden können.
HR steht im Zeitalter des technologischen Fortschritts nicht still, und für HR-Führungskräfte ergeben sich hinter jeder Ecke neue Chancen und Herausforderungen.
Es wird von HR-Führungskräften verlangt, stets auf dem Laufenden zu bleiben, was neueste technologische Trends betrifft – nicht nur im HR-Bereich, sondern auch in der Branche, in der sie tätig sind. Das hilft ihnen, einen Schritt voraus zu sein und sich auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorzubereiten.
Mehrgenerationen-Arbeitskräfte
In den USA wird die Generation Z voraussichtlich bis Ende des Jahres die Babyboomer in der Arbeitswelt zahlenmäßig überholen. Für HR-Führungskräfte bedeutet das Management einer Mehrgenerationen-Belegschaft, die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen aller Altersgruppen zu erkennen und wertzuschätzen.
Es ist äußerst schwierig, all diese Unterschiede zu erfassen und zu verbinden. Deshalb ist es wichtig, eine inklusive Kultur zu fördern, die Zusammenarbeit und gegenseitigen Respekt zwischen Mitarbeitenden aller Altersklassen unterstützt.
Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen – und die HR-Strategie muss flexibel darauf reagieren.
Praktische Beispiele hierfür sind Richtlinien zu flexiblen Arbeitsmodellen oder maßgeschneiderten Weiterbildungsmaßnahmen.
Zudem sollten HR-Führungskräfte sicherstellen, dass sie die Stärken jeder Generation (technikaffine jüngere Mitarbeitende, erfahrene ältere Beschäftigte usw.) nutzen, um die Gesamtleistung der Organisation zu steigern.
Unternehmensziele vs. Bedürfnisse der Mitarbeitenden
Es gibt die Ansicht unter einigen Beschäftigten, dass HR lediglich das Unternehmen schützt. Und hin und wieder höre ich, dass HR mehr für die Mitarbeitenden kämpfen sollte. Die Wahrheit liegt – natürlich – irgendwo dazwischen.
Das Gleichgewicht zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen zu halten, ist eine zentrale Aufgabe für HR und dessen Führungskräfte. Den Versuch, die Unternehmensziele mit dem Wohlbefinden und den beruflichen Zielen der Mitarbeitenden zu vereinen, halte ich für eine schwierige (und undankbare) Aufgabe.
Ich habe festgestellt, dass hier eine gute Taktik für HR-Führungskräfte ist, eine Kultur von Transparenz und Kommunikation zu fördern.
Mit anderen Worten: In einem Umfeld, in dem das HR-Team die Zielsetzungen des Unternehmens unterstützen will, müssen sich Mitarbeiter wertgeschätzt und gehört fühlen (siehe Abschnitt zum Thema Mitarbeiter-Feedback).
Maßnahmen, die eine Work-Life-Balance fördern, Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung bieten und individuelle Leistungen anerkennen, sollten von HR erarbeitet und eingeführt werden.
So bleiben die Mitarbeitenden motiviert und engagiert, was wiederum die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützt.
Letztlich führt eine harmonische Ausrichtung zwischen organisatorischen Zielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu einer produktiveren und zufriedeneren Belegschaft.
Navigieren durch Remote- und hybride Arbeitsumgebungen
Wenn uns die COVID-Pandemie eines gelehrt hat, dann dass Arbeit nicht mehr nur im Büro stattfindet. Mitarbeitende, die sich an das Arbeiten von zu Hause und dessen Vorteile gewöhnt haben, werden darauf so bald nicht verzichten wollen.
Das Navigieren der Nachfrage nach Remote- und hybriden Arbeitsumgebungen stellt für HR-Führungskräfte sowohl einzigartige Herausforderungen als auch Chancen dar. Es muss mehr Aufwand betrieben werden, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit über verteilte Teams hinweg sicherzustellen.
Dies muss durch den Einsatz digitaler Tools und Plattformen geschehen, um die Lücke zu überbrücken. Die Einführung klarer Richtlinien und Erwartungen in Bezug auf Remote-Arbeit ist entscheidend, ebenso wie die Unterstützung der psychischen Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden.
HR-Führungskräfte sollten sich zudem darauf konzentrieren, eine starke Unternehmenskultur zu fördern, die physische Grenzen überwindet und Inklusion sowie Engagement unabhängig vom Standort vorantreibt. Der Fokus sollte auf Flexibilität und dem Erreichen von Ergebnissen liegen, nicht auf der Anzahl der gearbeiteten Stunden.
Mentale Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden
In der heutigen sich ständig verändernden und schnelllebigen Arbeitswelt sind das Wohlbefinden und die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden für HR-Führungskräfte von zentraler Bedeutung.
Um ein gesundes Arbeitsumfeld effektiv zu fördern, müssen HR-Führungskräfte (und Führungskräfte im Allgemeinen) auf ihre eigene mentale Gesundheit achten, gesunde Verhaltensweisen vorleben und eine Kultur offener Kommunikation und Unterstützung schaffen.
Dieser Ansatz fördert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern trägt auch zum Unternehmenserfolg bei, da er eine engagiertere und produktivere Belegschaft schafft.
Der Weg zur exzellenten Führung
Viel Blut, Schweiß und Tränen haben Sie zu diesem Zeitpunkt Ihrer beruflichen Laufbahn gebracht. Auch wenn ich Sie dazu ermutige, Ihren Erfolg zu genießen und zu feiern, möchte ich Sie daran erinnern, diese Entwicklung jetzt nicht als selbstverständlich zu betrachten.
Es liegt eine steile Lernkurve vor Ihnen, die Sie annehmen sollten – machen Sie sich bewusst, dass Sie Fehler machen werden.
Die besondere Rolle einer HR-Führungskraft ermöglicht es uns, die Kluft zwischen Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu überbrücken und eine Kultur des Wachstums, der Innovation und der Widerstandsfähigkeit zu fördern.
Mit der Zeit werden Sie wachsen und sich weiterentwickeln, sodass Sie Ihre Expertise in Talentmanagement, strategischer Planung und Mitarbeiterbindung voll ausschöpfen können.
HR-Führungskräfte erschließen damit nicht nur ihr eigenes Führungspotenzial, sondern befähigen auch andere, neue Höhen zu erreichen.
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FAQs zum Thema HR-Führung
Was sind einige Jobtitel im Bereich Human Resources Führung?
Wie in einem meiner früheren Artikel HR-Karrierewege hervorgehoben, gibt es viele verschiedene Funktionen im Personalwesen mit unterschiedlich hohen Verantwortungsbereichen.
Nachfolgend einige Beispiele für Führungspositionen im HR-Bereich (organisationsabhängig):
- Chief Human Resources Officer (CHRO): Der CHRO überwacht alle HR-Funktionen, stimmt sie auf die strategischen Ziele der Organisation ab und fungiert als wichtiger Berater für das Führungsteam.
- Vice President of Human Resources: Der VP of HR leitet die gesamten Abläufe, Richtlinien und Praktiken der HR-Abteilung, um sicherzustellen, dass sie den Zielen des Unternehmens entsprechen.
- Director of Human Resources: Der HR Director führt das HR-Team und setzt Strategien, Richtlinien und Programme um, die die Unternehmensziele unterstützen.
- Senior Human Resources Manager: Diese Rolle umfasst die Überwachung von HR-Aktivitäten und Projekten, strategische HR-Unterstützung sowie die Einhaltung von Arbeitsgesetzen und Vorschriften. Senior HR Manager führen in der Regel ein Team von Generalisten oder Administratoren.
- Human Resources Business Partner Lead (HRBP): Ein HRBP arbeitet eng mit Führungskräften zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die auf die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens abgestimmt sind. HRBP Leads sind für die HRBP-Funktion verantwortlich und legen die Strategie für dieses wichtige Team fest.
- Head of Talent Acquisition: Die Leitung der Talentgewinnung verantwortet den gesamten Rekrutierungsprozess, einschließlich Suche, Interviews und Einstellung neuer Mitarbeitender.
- Head of Learning and Development: Diese Führungskraft entwirft und implementiert Lern- und Entwicklungsstrategien, um die Fähigkeiten und die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden zu fördern.
- Head of Compensation and Benefits: Verantwortlich für das Management der Vergütungs- und Sozialleistungsprogramme des Unternehmens, wobei sichergestellt wird, dass diese wettbewerbsfähig und auf die Unternehmensziele abgestimmt sind.
- HR Operations Director: Der HR Operations Director überwacht das tägliche HR-Geschäft, einschließlich HR-Systemen, Prozesse und Einhaltung von Vorschriften.
- Director of Diversity and Inclusion: Entwickelt und setzt Strategien um, um eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu fördern.
- Organizational Development Director: Diese Rolle beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung von Programmen zur Steigerung der organisatorischen Effektivität und Mitarbeiterleistung.
Trotz der unterschiedlichen Schwerpunkte der oben genannten Positionen sind sie alle durch ihren Führungscharakter verbunden und sollen als Vorbild dienen sowie die von ihnen verantworteten Abteilungen bzw. Teams leiten.
Wie tragen HR-Führungskräfte zum Unternehmenserfolg bei?
HR-Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur, steigern das Engagement der Mitarbeitenden, managen Talente effektiv und sorgen für ein hohes Produktivitätsniveau.
Durch strategische Personalplanung, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung stellen sie sicher, dass das Unternehmen über die richtigen Talente zur Erreichung seiner Ziele verfügt.
Welche Rolle spielt HR-Führung im Bereich der gesetzlichen Compliance?
HR-Führungskräfte gewährleisten, dass das Unternehmen lokale, landesweite und bundesweite Arbeitsgesetze sowie Vorschriften einhält. Dazu gehört das Management von Themen wie Lohn- und Arbeitszeitregelungen, Arbeitssicherheit, Arbeitnehmerrechte und die Vermeidung von Diskriminierung oder Belästigung. Zudem halten sie sich über gesetzliche Änderungen auf dem Laufenden, um rechtliche Risiken zu minimieren.
Wie messen HR-Führungskräfte die Wirksamkeit von HR-Programmen?
HR-Führungskräfte nutzen verschiedene Kennzahlen und KPIs wie Fluktuationsraten, Time-to-Hire, Mitarbeitenden-Engagementscores und Trainings-ROI, um den Erfolg von HR-Initiativen zu messen. Sie greifen außerdem auf Feedback von Mitarbeitenden und Führungskräften zurück, um Programme kontinuierlich zu verbessern.
