Führungspotenzial entfalten: HR-Fachkräfte auf dem Vormarsch
Sie wurden gerade in eine Führungsposition im Personalwesen befördert? Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Beförderung und dazu, das Vertrauen und die Anerkennung der Unternehmensleitung gewonnen zu haben.
Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit! Mit einer Führungsrolle kommen mehr Verantwortung und neue Erwartungen, die neue Fähigkeiten und Strategien erfordern.
Hier gebe ich praktische Tipps und umsetzbare Schritte, die Ihren Übergang in eine Führungsrolle erleichtern.
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Warum sind HR-Führungskräfte wichtig?
Ein Punkt, der der Personalabteilung häufig negativ ausgelegt wird, ist, dass sie als eine reaktive Abteilung gesehen wird, die lediglich Brände löscht, statt strategisch und vorausschauend zu agieren.
Um dem entgegenzuwirken, braucht es starke Führung im Personalwesen, um die Personalstrategie mit den Unternehmenszielen abzustimmen. HR-Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei:
- Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass die Strategien des Personalwesens auf die Gesamtziele des Unternehmens abgestimmt sind, sodass HR als strategischer Partner agiert.
- Talentmanagement: Die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten durch Maßnahmen wie Personalbedarfsplanung und Nachfolgeplanung.
- Compliance und Risikomanagement: Sicherstellen, dass das Unternehmen die arbeitsrechtlichen Vorschriften einhält, rechtliche Risiken minimiert und ethisches Verhalten fördert.
- Konfliktlösung: Die Bearbeitung von Themen der Mitarbeiterbeziehungen und die Bewältigung von Konflikten am Arbeitsplatz, um Harmonie und effektive Kommunikation unter den Beschäftigten zu fördern.
- Change Management: Das Unternehmen bei Veränderungen begleiten, z. B. bei Fusionen und Übernahmen, der Einführung neuer Prozesse/Systeme und Umstrukturierungen, um reibungslose Übergänge und minimale Störungen zu gewährleisten.
- Vergütung und Sozialleistungen: Entwicklung und Verwaltung attraktiver Gesamtvergütungspakete, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten.
- Lernen und Entwicklung: Entwicklung von L&D-Strategien, die die Fähigkeiten und die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördern und zu einer kompetenteren, anpassungsfähigeren und strategisch ausgerichteten Belegschaft führen.
- Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion: Strategien umsetzen, um Diversität, Chancengleichheit und Inklusion zu fördern, was Innovation antreibt und die Unternehmensleistung verbessert.
Insgesamt sorgt die HR-Führungskraft dafür, dass die täglichen Aktivitäten der Personalabteilung zur Erreichung der Ziele und Vorgaben der Organisation beitragen.
Sie unterstützen und fordern das Unternehmen in Bezug auf den wertvollsten Unternehmensbestandteil (die Mitarbeitenden), indem sie sicherstellen, dass diese geschützt, produktiv und engagiert sind.
Fähigkeiten und Kompetenzen einer effektiven HR-Führungskraft
Wie jede Führungskraft verfügt eine effektive HR-Leitung über eine Kombination aus Fähigkeiten und Kompetenzen, die sie zu einer erfolgreichen Führungskraft machen.
In Kombination mit der dynamischen Natur des Personalwesens ergibt sich so eine recht komplexe Rolle. Um in einer HR-Führungsposition erfolgreich zu sein, sollten HR-Führungskräfte folgende Fähigkeiten und Kompetenzen mitbringen:
- Geschäftssinn: Um Geschäftssituationen zu verstehen und zu bewältigen, sollten HR-Führungskräfte allgemeines sowie spezifisches Wissen über die Organisation, für die sie arbeiten, und die Branche, in der sie tätig sind, besitzen.
- Strategisches Denken: Die Fähigkeit, HR-Strategien an Unternehmensziele anzupassen und zukünftige Bedürfnisse und Trends vorauszusehen.
- Finanzkompetenz: Selbst ein grundlegendes Maß an Finanzverständnis hilft HR-Führungskräften, die Aufmerksamkeit einflussreicher Entscheidungsträger zu gewinnen, die sie bei der Finanzierung von HR-Projekten unterstützen können. Dan Georges Artikel über HR-Finanzkompetenz ist ein ausgezeichneter Einstiegspunkt.
- Kommunikationsfähigkeit: Hervorragende mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten, um Informationen klar und effektiv an verschiedene Interessengruppen zu vermitteln.
- Führungskompetenz: Ausgeprägte Führungseigenschaften, um das HR-Team und die gesamte Organisation zu inspirieren, zu motivieren und anzuleiten.
- Emotionale Intelligenz: Hohe emotionale Intelligenz, um Emotionen am Arbeitsplatz wirksam zu verstehen, zu steuern und zu nutzen.
- Lösungsorientierung: Starke Fähigkeiten zur Problemlösung, um Mitarbeiterangelegenheiten, Konflikte und organisationale Herausforderungen anzugehen und zu lösen.
- Vernetzungskompetenz: Die Fähigkeit, positive Beziehungen zu Partnern abteilungsübergreifend auf allen Ebenen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
- Konfliktlösung: Expertise bei der Lösung von Konflikten sowie der Förderung wirkungsvoller Kommunikation und Zusammenarbeit unter Mitarbeitenden.
- Veränderungsmanagement: HR-Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle dabei, Mitarbeitende durch Veränderungen zu begleiten, eine klare Kommunikation sicherzustellen, Widerstände zu reduzieren und die Produktivität aufrechtzuerhalten.
- Datenanalyse: Kompetenz in der Analyse von Daten und HR-Kennzahlen, um Entscheidungsfindung und Strategieentwicklung zu untermauern.
- Technisches Verständnis: Vertrautheit mit HR-Software und anderen Geschäftsmanagement-Technologien, um HR-Prozesse zu optimieren und Effizienz zu steigern.
- Kulturelle Kompetenz: Verständnis und Wertschätzung von Diversität sowie die Fähigkeit, eine inklusive Arbeitsplatzkultur zu schaffen.
- Coaching und Mentoring: Die Fähigkeit, Mitarbeitende und Führungskräfte zu coachen und zu begleiten, um deren Leistung und Entwicklung zu fördern.
Die Beherrschung dieser Fähigkeiten/Kompetenzen hilft HR-Führungskräften, ein faires und positives Arbeitsumfeld zu schaffen, den Unternehmenserfolg voranzutreiben und die Mitarbeiterentwicklung zu unterstützen.
Lesen Sie mehr in meinem Artikel über Schlüsselkompetenzen für HR-Profis, um in Ihrer Karriere voranzukommen und einen größeren Einfluss in Ihrer Organisation auszuüben.
Wie man HR-Führung entwickelt und demonstriert
Wie bereits erwähnt, bringt eine Führungs- und Einflussposition neue Erwartungen mit sich.
Sie haben sich bereits Respekt und Vertrauen Ihrer Führungskräfte und Kollegen erarbeitet, aber künftig werden Sie an noch höheren Maßstäben gemessen und es wird erwartet, dass Sie einen bedeutenden Beitrag für die Organisation leisten.
Dies ist sowohl eine spannende als auch eine herausfordernde Aussicht.
Das 70:20:10-Lernmodell besagt, dass „70% des Lernens durch Erfahrung, Ausprobieren und Reflexion, 20% durch Zusammenarbeit mit anderen, und 10% durch formelle Trainingsmaßnahmen und geplante Lernlösungen entstehen.“
Das bedeutet, 70% Ihres Lernens erfolgen durch Versuch und Irrtum sowie Reflexionen. Nachfolgend finden Sie einige Tipps und Ideen, wie Sie Ihren Weg zur Führungskraft optimal beginnen können:
Denkweise verändern
Der Wechsel von einer Rolle als individueller Mitwirkender zu einer Führungsposition erfordert eine andere Denkweise, um erfolgreich zu sein und zu bestehen.
Es kommt einem der Spruch in den Sinn: „Was Sie bis hierher gebracht hat, wird Sie nicht zum nächsten Ziel führen.“
Auf Basis der oben genannten Kompetenzen sollten Sie Ihre Stärken und Schwächen reflektieren und entscheiden, was Sie tun können, um diese zu nutzen und zu entwickeln.
Zum Beispiel reicht es nicht, HR-Profi in der XYZ-Branche zu sein – Sie müssen als XYZ-Experte in der HR-Rolle agieren.
Sie werden wissen müssen, in welcher Branche Sie tätig sind, wie die Organisation funktioniert und Umsatz generiert, sowie deren zentrale Unternehmensziele kennen.
Empathie und Zusammenarbeit
Als Führungskraft werden Sie anhand des Erfolgs Ihrer Teams gemessen (denken Sie mehr an „Wie gelingt es uns?" statt an "Wie gelingt es mir?“)
Das bedeutet, dass Teamziele Vorrang vor individuellen Zielen haben. Sie werden ein Team leiten und müssen die Mitglieder als Individuen verstehen, mit Konflikten umgehen und eine vertrauensvolle und kooperative Arbeitsatmosphäre fördern.
Um Vertrauen im Team aufzubauen, ist es wichtig, Empathie zu zeigen. Dies gelingt durch aktives Zuhören, das Bemühen, die Sichtweisen Ihrer Teammitglieder zu verstehen, und durch Interesse oder Besorgnis bei angesprochenen Themen.
Ich empfehle, sich mit dem Team zu treffen, um Ihre Vision für die Zukunft darzulegen und zu erläutern, wie Sie künftig zusammenarbeiten werden.
Sie sollten sich außerdem mit jedem Teammitglied einzeln zusammensetzen und auf individuelle Anliegen eingehen.
Dadurch entsteht eine offene und transparente Teamkultur, in der sich Menschen stärker engagieren und motiviert sind, auf die Ziele und Vorgaben der Organisation hinzuarbeiten.
Wenn Sie zum Leiter eines Teams werden, dem Sie bereits angehören, empfehle ich den hervorragenden Artikel von Rosanna Campbell: „Vom Freund zum Chef: Wie Sie als neue Führungskraft Autorität aufbauen und Grenzen setzen“.
Effektive Delegation
Delegieren ist ein Aspekt von Management beziehungsweise Führung, mit dem ich persönlich zu kämpfen habe.
Auch wenn es oft als beste Option erscheint, Dinge selbst zu erledigen, fehlt dazu nicht immer die Zeit – und vielleicht gibt es jemanden, der eine bestimmte Aufgabe besser beherrscht oder bereit ist, sie zu übernehmen.
Um Delegationsfähigkeiten zu verbessern, sollten Sie zunächst die Stärken und Schwächen Ihrer Teammitglieder kennen und Aufgaben so vergeben, dass sie zu deren Fähigkeiten und Karrierezielen passen.
Wie im vorherigen Abschnitt angesprochen, sollten Sie aus Ihren Gesprächen mit dem Team und den einzelnen Mitgliedern ein Bild von deren Rollen und Zielen gewonnen haben.
Vielleicht wechselt Ihre Organisation beispielsweise von einem HRIS zu einem anderen und es fallen viele mühsame Aufgaben an, für die Sie keine Zeit haben.
Mit Ihrem Wissen über das Team können Sie diese Aufgabe an jemanden delegieren, der für das HRIS zuständig ist oder Interesse an diesem Bereich geäußert hat. Oder – wenn Ihr HR-Team groß oder mit Supportanfragen überlastet ist – könnten Sie eine HR-Service-Delivery-Software einführen, um Aufgaben zu verfolgen und gezielt weiterzuleiten.
Stellen Sie zuletzt sicher, dass Sie genügend Vertrauen und Transparenz innerhalb des Teams aufgebaut haben, damit die Mitglieder bei Unklarheiten oder Hindernissen sich Ihnen gegenüber offen äußern und darauf vertrauen, dass Sie sie weiterbringen können.
So stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder auf Ihre Unterstützung bauen und Aufgaben erfolgreich abgeschlossen werden.
Kontinuierliches Lernen
Jetzt gibt es keine Auszeit mehr. Gerade weil Sie sich nun in einer Führungsposition befinden, ist es wichtiger denn je, in die eigene Entwicklung zu investieren und sich stetig weiterzuentwickeln.
Die Arbeitswelt wandelt sich ständig, und es ist leicht, den Anschluss zu verlieren. In jeder Führungsrolle ist es unerlässlich, in HR-nahen Themen stets auf dem neuesten Stand zu bleiben.
Gesetzgebung, Methoden für Lernen und Entwicklung sowie aktuelle Beschäftigungstrends sind nur einige Bereiche, in denen Sie sich regelmäßig informieren müssen.
Wie oben erwähnt, sollten Sie außerdem sicherstellen, dass Sie auch die anderen 20 % (Zusammenarbeit mit anderen) und 10 % (formale Lernmaßnahmen) für das Lernen nutzen.
Ich empfehle, in verschiedenen Fachgruppen aktiv zu sein. Persönlich helfen mir diese, indem sie Zugang zu anderen Fachleuten mit Lösungen oder Informationen zu den verschiedenen Herausforderungen bieten, mit denen ich konfrontiert bin. Dadurch können Sie sich ein Playbook für alle Eventualitäten anlegen.
Ich empfehle ebenfalls, mehrmals im Jahr HR-Konferenzen zu besuchen, um über die neuesten Entwicklungen im HR-Bereich zu hören, sowie einige HR-Newsletter und HR-Podcasts zu abonnieren.
Um beim Arbeitsrecht aktuell zu bleiben, folge ich einigen bekannten Arbeitsrechtsberatern in den Regionen, für die ich zuständig bin.
Allgemein über Führung können Sie sich informieren, indem Sie Leadership-Podcasts anhören und Führungs-Newsletter abonnieren.
Indem Sie selbst als Vorbild für kontinuierliches Lernen vorangehen, fördern Sie zudem eine Lernkultur im Team.
Sie können dies weiter unterstützen, indem Sie eigenverantwortliches Lernen fördern, Zugang zu Online-Kursen ermöglichen und den Wissensaustausch unter den Teammitgliedern befürworten.
Lernen Sie, was Ihre Kolleginnen und Kollegen tun
Wie in den vorherigen Abschnitten erwähnt, lernt man 20 % durch die Zusammenarbeit mit anderen. Zu verstehen, was andere tun und wie sie es tun, ist eine hervorragende Möglichkeit, neue Fähigkeiten und Wissen zu erwerben.
Wenn Sie in eine Führungsrolle wechseln, gehört zu den ersten Aufgaben, sich mit den Tätigkeiten Ihrer Kolleginnen und Kollegen vertraut zu machen.
Dieses Verständnis hilft Ihnen, stärkere Beziehungen aufzubauen, eine kollaborative Umgebung zu fördern und die Kommunikation zu verbessern. Zudem können Sie dadurch Stärken und mögliche Lücken in den HR-Prozessen und -Verfahren erkennen.
Auch Ihre Kolleg:innen werden den Einsatz zu schätzen wissen, wenn Sie sich die Zeit und Mühe nehmen, ihre Rolle zu verstehen, und ihr Gefühl, wertgeschätzt zu werden, wird sich erhöhen.
HR-Führungsstrategien
HR-Führungsstrategien zielen darauf ab, die Personalpraktiken an den Unternehmenszielen auszurichten, die Mitarbeiterleistung, -bindung und -engagement zu verbessern und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Hier sind einige Strategien im Detail:
Führungsbeziehungen und Ausrichtung
Eine Führungskraft zu sein, kann oft eine einsame Rolle sein, aber starke Beziehungen zu Kolleg:innen in der Führungsgruppe können helfen, dies auszugleichen. Diese Verbindungen, sei es als „Sparringspartner“ oder Mentor:innen, sind für den Erfolg einer Führungskraft unerlässlich.
Zum Beispiel ist die Beziehung zwischen dem Leiter:in der Personalabteilung und dem CEO entscheidend. Ein gutes Verhältnis zum CEO und zu anderen Führungskräften ermöglicht es der Personalabteilung, Wirkung zu erzielen und das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Ohne diese Beziehung finden HR-Initiativen womöglich erst gar keinen Platz am Führungstisch.
Daher ist es für HR-Führungskräfte unerlässlich, Beziehungen zu wichtigen Führungskräften innerhalb der Organisation sowohl formell als auch informell zu pflegen.
Formelle Ansätze können häufige Treffen sein, um die Herausforderungen und Bedürfnisse der Führungskräfte und deren Teams zu verstehen. Informelle Begegnungen, wie regelmäßige Mittagessen, ermöglichen es der HR-Führungskraft, ihre Kolleg:innen auf persönlicher Ebene kennenzulernen und einen ganzheitlicheren Blick auf deren Bedürfnisse und Prioritäten zu erhalten.
Ebenso wichtig ist die Ausrichtung der HR-Aktivitäten an der übergeordneten Geschäftsstrategie. Es ist die Verantwortung der HR-Führungskraft, sicherzustellen, dass die täglichen Aufgaben und Initiativen der HR-Abteilung die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen.
Wenn das Unternehmen zum Beispiel „Arbeitgeber der Wahl" werden möchte, sollte sich die HR-Strategie auf die effektive Rekrutierung von Talenten, ein wettbewerbsfähiges Vergütungssystem und die Verbesserung der Arbeitgebermarke konzentrieren.
Um HR- und Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen, sollte sich das HR-Team zu Jahresbeginn treffen, um klare Ziele zu definieren, die Ausrichtung sicherzustellen und in regelmäßigen Nachfolgeterminen (z. B. vierteljährlich) die Fortschritte zu überprüfen.
Am Ende des Jahres sollten die Aktivitäten des HR-Teams anhand der Unternehmensziele bewertet werden. Dieser Prozess wird im folgenden Jahr wiederholt, um eine kontinuierliche Ausrichtung zu gewährleisten.
Mitarbeiter-Feedback
Mitarbeiter-Feedback ist eine wichtige Strategie für HR-Führungskräfte, da Sie letztlich an Mitarbeiterbindung, Engagement und Recruiting gemessen werden.
Eine solide Mitarbeiter-Feedback-Strategie hilft HR-Führungskräften, die Stimmung der Mitarbeitenden zu verstehen und wie das Arbeitgeberversprechen verbessert werden kann, um Talente zu halten, sie zu motivieren und neue Talente anzuziehen.
Ein gutes Beispiel für Mitarbeiter-Feedback ist eine Mitarbeiterbefragung zum Engagement. Es ist jedoch nicht damit getan, einfach eine Umfrage zu starten und auf die Ergebnisse zu warten.
Sie müssen entscheiden, wie häufig Sie Mitarbeitende befragen (zu oft = Umfragemüdigkeit, zu selten = Daten verlieren schnell an Aktualität), welche Fragen Sie stellen und wie Sie diese messen – und vor allem, wie Sie auf das Feedback der Mitarbeitenden reagieren.
Auch im Arbeitsalltag sollten sich Mitarbeitende gehört fühlen und offen Bedenken äußern oder Ideen einbringen können – ohne Bedenken.
Dies erreichen Sie, indem Sie sicherstellen, dass Mitarbeitende um Feedback gebeten werden und Zugang zur Führungsebene haben.
Mitarbeiteranerkennung
Mitarbeiteranerkennung ist ein bedeutender Bereich für eine strategische Fokussierung, da sie zu engagierteren und stärker verbundenen Mitarbeitenden führen kann. Meiner Erfahrung nach gelingt dies jedoch nur sehr wenigen Organisationen.
Organisationen benötigen eine Strategie, um Mitarbeitende für Leistungen über das normale Maß hinaus anzuerkennen (also wenn sie über ihre eigentliche Aufgabe hinausgehen, um zur Zielerreichung des Unternehmens beizutragen).
Ein einfacher Einstieg ist die Einführung häufiger Anerkennungsprogramme.
Eine/Ein Mitarbeiter:in des Jahres, Quartals oder Monats ist ein guter Anfang – die Häufigkeit hängt davon ab, welche Art von Anerkennung Sie wählen und vom Budget.
Anerkennung sollte jedoch nicht nur einmal im Jahr stattfinden – sie sollte immer dann erfolgen, wenn Mitarbeitende durch ihre Arbeit einen Beitrag leisten, also täglich oder wöchentlich.
Auch Führungskräfte auf Teamebene sollten ihre Mitarbeitenden regelmäßig anerkennen.
Eine gut durchdachte Strategie, wie Mitarbeitende anerkannt werden und welche Beiträge zählen, hilft Führungskräften auf Teamebene, eine Anerkennungskultur im Unternehmen von Grund auf zu fördern.
People Operations als „Produkt“
People Operations umfassen alle Prozesse und Abläufe, die im Hintergrund ablaufen und die niemand sieht.
Jeder Prozess und jedes Verfahren besteht aus einzelnen Schritten und Beteiligten, um sicherzustellen, dass sie effektiv und effizient ablaufen. Zum Beispiel wäre Ihr Onboarding-Prozess eines dieser Verfahren.
Wenn man People Operations als Produkt betrachtet, verlagert sich die Rolle der Personalabteilung von einer traditionellen Unterstützungsfunktion hin zu einer strategischen Einheit, die wertorientierte Erlebnisse für Mitarbeitende bietet.
Indem HR-Dienstleistungen und Initiativen wie Produkte behandelt werden, können HR-Führungskräfte einen kundenorientierten Ansatz einnehmen, der die Bedürfnisse, Vorlieben und das Feedback der Mitarbeitenden als ihre „Kunden“ in den Mittelpunkt rückt.
Diese Perspektive fördert kontinuierliche Verbesserungen, Design Thinking und datenbasierte Entscheidungen, wodurch das Engagement und die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert werden.
Das Verständnis von People Operations als Produkt hilft HR-Führungskräften, skalierbare und wiederholbare Prozesse zu schaffen, die Konsistenz und Qualität über alle Berührungspunkte mit Mitarbeitenden hinweg sicherstellen.
Außerdem ermöglicht es ihnen, den Erfolg anhand von Metriken ähnlich wie Produkt-KPIs zu messen, etwa Nutzungsraten, Zufriedenheitswerte und Mitarbeiterbindung, und daraus umsetzbare Erkenntnisse für Verbesserungen abzuleiten.
Effektive Betriebsmodelle
In militärischen Begriffen ist die HR-Führungskraft der General und dafür verantwortlich, die Abteilung so zu strukturieren, dass sie die Wirksamkeit im gesamten Unternehmen maximiert.
Da HR eine so vielseitige Rolle ist, ist ein HR-Betriebsmodell wichtig, das sicherstellt, dass die HR-Dienstleistungen effektiv und effizient im Unternehmen bereitgestellt werden. Es hilft den Teams außerdem zu verstehen, welche Verantwortlichkeiten und täglichen Aufgaben sie haben, und sorgt dafür, dass die HR-Funktionen mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Aus meiner Erfahrung heraus ermöglicht ein gut gestaltetes Betriebsmodell HR-Führungskräften, die Produktivität des HR-Teams zu maximieren.
Sie können Arbeitsabläufe optimieren, Ressourceneinsatz effizient gestalten und die Servicebereitstellung verbessern, womit letztlich die Mitarbeiterzufriedenheit und die Unternehmensleistung gesteigert werden.
Sie müssen sich jedoch der vorhandenen Modelle bewusst sein und wissen, welches Modell am besten in welcher Situation funktioniert.
In der Vergangenheit habe ich zur Bewertung, welches HR-Modell am besten geeignet ist, zunächst die strategischen Ziele meines Unternehmens und die Bedürfnisse der Belegschaft betrachtet.
Dann würde ich die Größe, Struktur und Kultur des Unternehmens berücksichtigen, da diese beeinflussen, ob ein zentrales, dezentrales oder hybrides HR-Modell am besten passt.
Anschließend bewerte ich die aktuellen HR-Praktiken und identifiziere Stärken und Schwächen.
Schließlich beziehe ich wichtige Stakeholder mit ein, um die Ausrichtung zu gewährleisten, und hole Feedback der Mitarbeitenden ein, um deren Bedürfnisse und Erwartungen besser zu verstehen.
Datenbasierte Entscheidungsfindung
HR-Führungskräfte müssen darin geübt sein, Daten zu sammeln und zu interpretieren und – was entscheidend ist – diese bei datenbasierten Entscheidungen anzuwenden.
Auch andere Stakeholder sollten aus People-Perspektive über diese Datensätze informiert werden.
Wie das Management monatliche oder vierteljährliche Finanzberichte erhält, sollten sie auch regelmäßig Updates zur Mitarbeitendensituation bekommen.
Ich zum Beispiel stelle meiner Führungsebene monatlich Mitarbeiterkennzahlen zur Verfügung, also beispielsweise Zahlen zu Beschäftigten und Fluktuation.
Sie können monatlich auch Daten aus HR-Sicht präsentieren (Einstellungen, Beförderungen, Austritte etc.) sowie HR-Aktivitäten, die in diesem Zeitraum stattfanden.
Wenn Sie wissen, wem Sie präsentieren und was diese Personen von den Datensätzen erwarten, können Sie den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen.
Für das Senior Executive Team beispielsweise sollten Ihre Datensätze kurz und prägnant sein und die relevanten Informationen ohne langes Suchen liefern. Meistens erfordert das direkte Verknüpfungen zu finanziellen Aspekten der Organisation und übergeordneten strategischen Zielen.
Mehr dazu und wie Sie nützliche Personas erstellen, finden Sie im ausgezeichneten Artikel von Liam Reese HR-Datenanalyse.
Eine kompetenzbasierte Organisation werden
Kompetenzbasierte Organisationen haben bereits einen Wettbewerbsvorteil gegenüber traditionellen titel-/rollenbasierten Organisationen. Sie sind besser auf zukünftige Kompetenzbedarfe vorbereitet und können ihre strategische Talententwicklung gezielt planen.
Eine kompetenzbasierte Organisation zu werden bedeutet, den Fokus von traditionellen Stellenbezeichnungen und Rollen auf die spezifischen Kompetenzen zu verschieben, die Mitarbeitende mitbringen und entwickeln müssen, und schafft dadurch eine flexiblere und anpassungsfähigere Belegschaft.
Für HR-Führungskräfte bietet das Verständnis und die Umsetzung eines kompetenzbasierten Modells die Chance, Talente optimal einzusetzen, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und die Belegschaft für künftige Kompetenzlücken und Veränderungen in der Branche zu wappnen.
Das zeigte sich kürzlich in meiner Organisation, als eine plötzliche Anfrage eines Kunden nach bestimmten Kompetenzen es uns ermöglichte, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Wir haben mehrere Mitarbeitende mit wertvollen IT-Kompetenzen und konnten dadurch gezielt Weiterbildungen und Umschulungen anbieten, um diesen Kundenwunsch zu erfüllen.
Ohne eine auf Fähigkeiten ausgerichtete (oder fähigkeitenbewusste) Organisation wären wir nicht flexibel genug gewesen, um auf diese Kundenanfrage zu reagieren.
Was sind einige der häufigsten Herausforderungen, mit denen HR-Führungskräfte konfrontiert sind?
Alle Führungskräfte stehen vor spezifischen Herausforderungen in ihrem Fachbereich. Das Personalwesen hat jedoch einige besonders knifflige Herausforderungen, die nicht nur Eingriffe innerhalb des HR-Teams erfordern, sondern auch das Mitwirken anderer Führungskräfte und Abteilungen benötigen.
Hier sind einige Beispiele für Herausforderungen, denen sich jede HR-Führungskraft stellen muss:
Strategischer Partner
„Dafür sorgen, dass HR einen Platz am Entscheidungstisch einnimmt“ ist ein Anliegen, das ich häufig in HR-Communities höre.
Das lässt sich daran erkennen, dass man dieses Anliegen in Bezug auf andere Funktionen normalerweise nicht hört.
Warum ist das so? Das wäre vermutlich ein Thema für einen eigenen Artikel. Dennoch ist es eine Herausforderung, der sich alle HR-Führungskräfte stellen müssen: Sicherzustellen, dass HR einen echten Einfluss auf die Organisation hat.
Um den Ruf des Personalbereichs als strategischer Partner zu stärken, sollten HR-Führungskräfte zunächst den Fokus der Abteilung von administrativen Aufgaben auf wertschöpfende Initiativen verlagern, die mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang stehen.
Dies kann erreicht werden, indem sie ein tiefes Verständnis für die Vision, Ziele und Herausforderungen des Unternehmens zeigen und dann proaktiv HR-Lösungen anbieten, die zu Wachstum und Innovation beitragen.
HR-Führungskräfte sollten außerdem in Datenanalytik (Abteilungsfähigkeiten und Ressourcen) investieren, um Erkenntnisse zu gewinnen, die wichtige Geschäftsentscheidungen informieren – etwa im Bereich Talentmanagement, Mitarbeiterengagement und organisatorische Effektivität.
Schließlich sollten Beziehungen zu anderen Führungskräften und Abteilungen aufgebaut werden, indem diese in die übergeordnete Personalstrategie einbezogen werden.
So kann sich HR als vertrauenswürdiger Berater etablieren, statt lediglich eine Unterstützungsfunktion zu sein.
Das erfordert eine starke Kommunikation, die Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben, sowie einen agilen Ansatz, um sich an die sich wandelnden Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und so letztlich die entscheidende Rolle von HR für den Unternehmenserfolg zu beweisen.
Technologische Fortschritte
Wie in jeder Branche und in jedem Beruf haben technologische Weiterentwicklungen und deren Einführung tiefgreifende Auswirkungen.
Mit der Weiterentwicklung der Technik entstehen nicht nur neue Effizienzen, sondern auch neue Herausforderungen. Beispielsweise hat keine Entwicklung seit der Einführung des Internets die Arbeitswelt so stark beeinflusst wie Künstliche Intelligenz (KI).
Mit KI verfügt das Personalwesen über ein neues Werkzeug zur Unterstützung seiner Aufgaben. Gleichzeitig ergeben sich neue Herausforderungen, wie beispielsweise die Steuerung einer Belegschaft aus Menschen und KI, ethische Fragen zu KI und die Möglichkeit, dass bestimmte Rollen durch KI ersetzt werden.
Im Zeitalter des technologischen Fortschritts steht das Personalwesen nicht still, und dies eröffnet für HR-Führungskräfte ständig neue Chancen und Herausforderungen.
Dabei müssen HR-Führungskräfte sicherstellen, dass sie nicht nur über die neuesten technologischen Trends im Personalwesen, sondern auch in der jeweiligen Branche, in der sie tätig sind, informiert bleiben. Dies hilft, einen Schritt voraus zu sein und sich auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorzubereiten.
Mehrgenerationenbelegschaft
In den USA wird die Generation Z bis Ende des Jahres die Babyboomer in der Arbeitswelt zahlenmäßig überholen. Für HR-Führungskräfte bedeutet das Management einer Mehrgenerationenbelegschaft, die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen, die verschiedene Altersgruppen mitbringen, zu erkennen und wertzuschätzen.
Dies ist äußerst schwierig, einheitlich einzufangen. Es ist wichtig, eine inklusive Unternehmenskultur zu fördern, die Zusammenarbeit und gegenseitigen Respekt zwischen Mitarbeitenden aller Altersklassen ermöglicht.
Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche, und die Strategie der HR-Abteilung zur Erfüllung dieser Bedürfnisse muss flexibel gestaltet werden.
Beispiele hierfür sind Richtlinien wie flexible Arbeitsmodelle, individuell ausgerichtete Angebote zur beruflichen Weiterbildung usw.
Darüber hinaus sollten HR-Führungskräfte sicherstellen, dass sie die Stärken jeder Generation (technisch versierte jüngere Beschäftigte, erfahrene und langjährige Mitarbeitende usw.) zum Vorteil der Gesamtorganisation einsetzen.
Organisatorische Ziele versus Mitarbeiterbedürfnisse
Manche Mitarbeitende sind der Meinung, dass HR lediglich das Unternehmen schützt, und mir sind durchaus schon Stimmen begegnet, die sagen, HR müsse mehr für die Mitarbeitenden kämpfen. Natürlich liegt die Wahrheit irgendwo in der Mitte.
Die Balance zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen zu halten, ist eine zentrale Aufgabe für HR und seine Führungskräfte. Den Versuch, die strategischen Unternehmensziele mit dem Wohlbefinden und den beruflichen Ambitionen der Belegschaft in Einklang zu bringen, erlebe ich als schwierig (und undankbar).
Ich habe festgestellt, dass es hier sinnvoll ist, wenn HR-Führungskräfte eine Kultur der Transparenz und Kommunikation fördern.
Anders ausgedrückt: In einem Umfeld, in dem das Personalwesen die Ziele der Organisation vorantreiben will, müssen sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und gehört fühlen (siehe Abschnitt zum Mitarbeitenden-Feedback).
Personalrichtlinien, die die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung bieten und individuelle Beiträge anerkennen, sollten vom Personalwesen entwickelt und umgesetzt werden.
So bleiben die Mitarbeitenden motiviert und engagiert, was wiederum das Unternehmen seinen Zielen näherbringt.
Letzten Endes führt eine harmonische Ausrichtung zwischen Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu einer produktiveren und zufriedeneren Belegschaft.
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Fernarbeit und hybride Arbeitsumgebungen meistern
Wenn uns die COVID-Pandemie eines gelehrt hat, dann dass Arbeit längst nicht mehr nur im Büro stattfindet. Arbeitnehmende, die sich an das Arbeiten von zu Hause und dessen Vorteile gewöhnt haben, werden dies so bald nicht aufgeben wollen.
Die Navigation durch die Anforderungen an Remote- und hybride Arbeitsmodelle stellt Führungskräfte im Personalwesen vor besondere Herausforderungen und bietet Chancen. Es ist mehr Einsatz erforderlich, um effektive Kommunikation und Zusammenarbeit in verstreuten Teams sicherzustellen.
Dies muss durch den Einsatz digitaler Tools und Plattformen geschehen, um bestehende Lücken zu schließen. Es ist entscheidend, klare Richtlinien und Erwartungen im Hinblick auf Fernarbeit festzulegen und Unterstützung für die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden bereitzustellen.
Personalverantwortliche sollten zudem Wert darauflegen, eine starke Unternehmenskultur zu fördern, die physische Grenzen überwindet und Inklusion und Engagement unabhängig vom Standort unterstützt. Der Fokus sollte auf Flexibilität und der Erbringung von Ergebnissen liegen, nicht auf der Anzahl der geleisteten Stunden.
Psychische Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden
In der sich ständig wandelnden, schnelllebigen Arbeitswelt von heute sind das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zentrale Schwerpunkte für Führungskräfte im Personalwesen.
Um ein gesundes Arbeitsumfeld wirksam zu fördern, müssen Personalverantwortliche (und Führungskräfte im Allgemeinen) auf die eigene psychische Gesundheit achten, gesunde Verhaltensweisen vorleben und eine Kultur der offenen Kommunikation und gegenseitigen Unterstützung schaffen.
Dieser Ansatz steigert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern fördert auch den Unternehmenserfolg, indem eine engagiertere und produktivere Belegschaft geschaffen wird.
Der Weg zur exzellenten Führung
Viel Blut, Schweiß und Tränen haben Sie auf diesen Abschnitt Ihrer beruflichen Laufbahn gebracht. Während ich Ihnen rate, Ihren Erfolg zu genießen und ausgiebig zu feiern, erinnere ich Sie auch daran, diesen Fortschritt jetzt nicht als selbstverständlich zu sehen.
Es liegt eine steile Lernkurve vor Ihnen, die Sie annehmen sollten – im Wissen, dass Sie Fehler machen werden.
Die besondere Position als Führungskraft im Personalwesen ermöglicht es, die Lücke zwischen den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu schließen und eine Kultur des Wachstums, der Innovation und der Widerstandsfähigkeit zu fördern.
Mit der Zeit werden Sie wachsen und sich weiterentwickeln und Ihr Fachwissen in Talentmanagement, strategischer Planung und Mitarbeitendenbindung gezielt einsetzen können.
HR-Führungskräfte schöpfen nicht nur ihr eigenes Führungspotenzial aus, sondern befähigen auch andere, neue Höhen zu erreichen.
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FAQs zu HR-Führungskräften
Welche Jobtitel gibt es für Führungspositionen im Personalwesen?
Wie ich in einem meiner vorherigen Artikel HR-Karrierewege hervorgehoben habe, gibt es im Personalwesen viele verschiedene Positionen mit unterschiedlich hoher Verantwortung.
Nachfolgend einige Beispiele für Führungsrollen im Bereich Personal (abhängig von der Organisation):
- Chief Human Resources Officer (CHRO): Der CHRO überwacht alle HR-Funktionen, richtet diese auf die strategischen Ziele des Unternehmens aus und fungiert als wichtiger Berater für das Führungsteam.
- Vice President of Human Resources: Der VP of HR leitet alle Abläufe, Richtlinien und Praktiken der Personalabteilung, um die Einhaltung der Unternehmensziele sicherzustellen.
- Director of Human Resources: Der HR Director führt das Personalteam und setzt HR-Strategien, Richtlinien und Programme um, um die Unternehmensziele zu unterstützen.
- Senior Human Resources Manager: Diese Rolle umfasst die Überwachung von HR-Aktivitäten und Projekten, die strategische Unterstützung des HR-Bereichs sowie die Sicherstellung der Einhaltung von Arbeitsgesetzen und Vorschriften. Senior HR Manager leiten in der Regel ein Team von Generalisten oder Administratoren.
- Human Resources Business Partner Lead (HRBP): Ein HRBP arbeitet eng mit der Geschäftsleitung zusammen, um HR-Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die die Geschäftsziele unterstützen. HRBP Leads verantworten die HRBP-Funktion und legen die Strategie für dieses wichtige Team fest.
- Head of Talent Acquisition: Der Head of Talent Acquisition verantwortet den Rekrutierungsprozess, einschließlich Suche, Vorstellungsgesprächen und Einstellung neuer Mitarbeitender.
- Head of Learning and Development: Diese Führungskraft entwickelt und implementiert Lern- und Entwicklungsstrategien, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sowie deren berufliche Entwicklung zu fördern.
- Head of Compensation and Benefits: Verantwortlich für die Gehalts- und Sozialleistungsprogramme der Organisation und stellt sicher, dass diese wettbewerbsfähig und auf die Unternehmensziele abgestimmt sind.
- HR Operations Director: Der HR Operations Director leitet die täglichen HR-Abläufe, einschließlich HR-Systemen, Prozessen und Einhaltung von Vorschriften.
- Director of Diversity and Inclusion: Entwickelt und implementiert Strategien zur Förderung einer vielfältigen und inklusiven Unternehmenskultur.
- Organizational Development Director: Zu den Aufgaben gehören die Entwicklung und Umsetzung von Programmen zur Steigerung der organisatorischen Effektivität und Mitarbeiterleistung.
Trotz unterschiedlicher Schwerpunkte sind alle genannten Positionen Führungsrollen; sie dienen als Vorbilder und leiten das jeweilige verantwortete Team bzw. die Abteilung.
Wie tragen HR-Führungskräfte zum Unternehmenserfolg bei?
HR-Führungskräfte gestalten die Unternehmenskultur, fördern die Mitarbeiterbindung, managen Talente effektiv und sorgen für ein hohes Produktivitätsniveau.
Durch strategische Personalplanung, Führungsentwicklung und Mitarbeiterbindung stellen sie sicher, dass die richtigen Personen positionsgerecht eingesetzt werden, um die Organisationsziele zu erreichen.
Welche Rolle spielen HR-Führungskräfte bei der Einhaltung von Gesetzen?
HR-Führungskräfte sorgen dafür, dass das Unternehmen lokale, nationale und bundesweite Arbeitsgesetze sowie Vorschriften einhält. Dazu zählt der Umgang mit Themen wie Lohn- und Arbeitszeitvorschriften, Arbeitssicherheit, Arbeitnehmerrechte sowie die Vermeidung von Diskriminierung oder Belästigung. Sie bleiben auch über regulatorische Änderungen informiert, um rechtliche Risiken zu minimieren.
Wie messen HR-Führungskräfte die Wirksamkeit von HR-Programmen?
HR-Führungskräfte nutzen verschiedene Kennzahlen und KPIs wie Fluktuationsraten, Time-to-Hire, Mitarbeiterengagement-Werte und ROI von Weiterbildungen, um den Erfolg von HR-Initiativen zu messen. Sie holen außerdem regelmäßig Feedback von Mitarbeitenden und Führungskräften ein, um Programme kontinuierlich zu optimieren.
