15 bewährte Methoden für Leistungsbeurteilungen + Vorlage

Mariya Hristova

on May 8, 2026

Mitarbeitergespräche werden von Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen oft gefürchtet – und das nicht ohne Grund. Wenn sie schlecht durchgeführt werden, fühlen sie sich wie eine lästige Pflichtübung an, basieren auf vagem Feedback, unklaren Zielen sowie unproduktiven Spannungen oder schlimmer noch wie ein Überraschungsangriff auf alles, was ein Mitarbeitender in den letzten 6–12 Monaten geleistet hat.

Richtig umgesetzt, können Mitarbeitergespräche jedoch sehr wirkungsvoll sein. Sie helfen, Erwartungen zu klären, individuelle Ziele mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, Erfolge zu feiern und bedeutsame Gespräche über Wachstum und Entwicklung zu eröffnen. Mit der richtigen Struktur und Einstellung können Mitarbeitergespräche von einem gefürchteten Ritual zu einem der wertvollsten Instrumente im Leistungs-Toolkit werden.

15 Best Practices für Mitarbeitergespräche

Das eigentliche Mitarbeitergespräch ist nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs und wie bei den meisten Dingen entscheidet die Vorarbeit darüber, ob das Gespräch erfolgreich verläuft.

1. Finden Sie heraus, was Sie erreichen wollen

Der erste Schritt ist, den Zweck der Gespräche zu bewerten und glasklar zu definieren, was Sie damit erreichen möchten.

Hier sind einige Beispiele für Fragen, die Sie sich stellen sollten, und was Sie jeweils bedenken müssen:

Geht es nur darum, Feedback und Orientierung zu geben?

Wenn dies Ihr Ziel ist, überlegen Sie, welches Feedback für die Mitarbeitenden bei diesen, meist halbjährlichen oder jährlichen, Gesprächen wirklich wichtig ist.

Regelmäßiges Feedback sollte nicht für diese Sitzungen aufgehoben, sondern laufend, beispielsweise im Rahmen der 1:1s mit Ihren Teammitgliedern, gegeben werden.

Das Schlimmste, was Sie tun können, ist Ihrem Mitarbeitenden zu sagen: „Hey, das, was du vor drei Monaten gemacht hast, war nicht gut, aber ich habe bis zum Mitarbeitergespräch gewartet, um es dir mitzuteilen und dich dafür zu tadeln, sodass deine Bewertung schlechter ausfällt.“

Werden sie genutzt, um Boni oder Gehaltserhöhungen zu vergeben und Bewertungen dafür zu liefern?

Falls dies der Fall ist, sollten Sie wissen, dass Mitarbeitende bei der Bewertung besonders sensibel reagieren werden und genau verstehen möchten, wie diese zustande gekommen ist.

Letztlich wirkt sich das auf Gehalt oder Bonus aus. Möchten Sie diese Gespräche gemeinsam mit dem Mitarbeitergespräch führen oder separat im Anschluss?

Dienen die Bewertungen dazu, festzustellen, von wem man sich trennen sollte?

Dann sollten Sie bedenken, dass dies zwei große Risiken birgt: 1) einen Einbruch der Moral, da sich die Belegschaft auf eine Runde von Entlassungen vorbereitet und 2) potenzielle vorzeitige Kündigungen durch verunsicherte Mitarbeitende.

Außerdem sollten Sie sich – ähnlich wie beim regelmäßigen Feedback – fragen, warum Sie sich nicht schon eher von dieser Person getrennt haben, wenn offensichtlich war, dass sie nicht die gewünschte Leistung bringt.

Wollen Sie nur auf den vergangenen Zeitraum zurückblicken oder auch die Leistung stärken?

Wenn Sie die Leistung verbessern möchten, sollten Sie das Gespräch auf den bisherigen Rückmeldungen und der gezeigten Performance des Mitarbeitenden im Bewertungszeitraum aufbauen. Das bedeutet, dass Sie sowohl deren Leistung genau beobachtet und dokumentiert, als auch regelmäßig Feedback gegeben haben sollten.

Auf dieser Grundlage sollte Ihr Gespräch eher eine Zusammenfassung bisheriger Leistungen und noch stärker auf den Ausblick für den nächsten Zeitraum gerichtet sein – wie kann der Mitarbeitende sich weiter verbessern?

Für maximale Wirkung sollte die Empfehlung zur Verbesserung nicht einfach nur „Mehr verkaufen“ lauten, sondern sich vielmehr an den festgestellten Stärken und Schwächen des Mitarbeiters orientieren.

Ein gutes, motivierendes Feedback könnte zum Beispiel so aussehen:

„Du bist sehr stark im ersten Gespräch über die Schmerzpunkte, zeigst viel Einfühlungsvermögen, was die Kunden sehr schätzen – das kommt in Rückmeldungen immer wieder vor. Deine Nachverfolgung ist jedoch nicht so ausgeprägt. Lass uns gemeinsam einen Rahmen entwickeln, mit dem du dir die Fähigkeit aneignen kannst, die begonnenen Gespräche weiterzuführen und so den Abschluss herbeizuführen.“

2. Machen Sie sie zu einem Teil Ihrer Personalstrategie

Das Verfahren für Mitarbeitergespräche sollte ein Teil des Mechanismus zur Umsetzung einer Personalstrategie sein – und nicht bloß, weil „es alle machen“.

Um sie zu einem festen Bestandteil Ihrer Gesamtstrategie zu machen, sollte der Review-Prozess unter Berücksichtigung der übrigen Personalstrategie und umgekehrt gestaltet werden.

Überlegen Sie beispielsweise beim Entwerfen eines Mitarbeitergesprächs: Wie wirkt sich dies auf Einstellung, Onboarding, Vergütung, Prämierung und das Nachfolgemanagement aus?

Und umgekehrt: Wie beeinflussen diese Komponenten das Mitarbeitergespräch – angefangen von der Noten- oder Bewertungsskala, über die Häufigkeit bis hin zur Länge der Gespräche?

Wenn Sie zum Beispiel alle 6 Monate ein Mitarbeitergespräch planen, sollten Sie Folgendes bedenken:

Wie wirkt sich das auf die Probezeit aus (falls Sie eine solche haben)?
Soll die Überprüfung für alle gleichzeitig stattfinden oder abhängig vom jeweiligen Eintrittsdatum?
Was ist das Ergebnis des Gesprächs – Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Boni? Alle 6 Monate oder alle 12 Monate, sodass eines der Gespräche mehr ein Check-in ist?
Wenn Beförderungen alle 6 Monate stattfinden, wie wirkt sich das auf Ihre Personal- und Nachfolgeplanung aus – müssen Sie das dann öfter als einmal im Jahr tun? Wahrscheinlich ja.

Wenn Sie Ihren Prozess für Mitarbeitergespräche nicht mit allen anderen Abläufen verzahnen, fällt Ihnen das irgendwann auf die Füße und Sie müssen ad hoc eine Lösung finden, was Ihre Gesamtstrategie fragmentiert und wie eine reine Pflichtübung wirken lassen kann.

3. Erwartungen an die Leistung klären

„Leistung sollte in drei Bereichen gemessen werden: wie gut ein Mitarbeitender die zentralen Unternehmenswerte annimmt und demonstriert, inwieweit er oder sie zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation beiträgt, und ob die selbst gesetzten persönlichen Entwicklungsziele erreicht wurden.“—Eveline Brownstein, HR Director, Stern Strategy Group

Idealerweise werden die Erwartungen an die Leistung bereits im Einstellungsprozess geklärt und beim Onboarding oder bei einer Beförderung weiter konkretisiert.

Über Leistungserwartungen bereits im Einstellungsprozess zu sprechen, mag sehr früh erscheinen, ist aber der Hauptweg, um sicherzustellen, dass Sourcing, Bewerbungsgespräche und Bewertungen relevant und zutreffend sind.

Leistungserwartungen lassen sich wie folgt kategorisieren:

Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen (KSAs) – Das sind die Voraussetzungen, die die Mitarbeitenden in ihre Arbeit einbringen, um ihr Bestes zu geben. Oft sind Mitarbeitende in manchen Fähigkeiten stark, bringen bestimmtes Wissen mit, müssen anderes jedoch erst in der Rolle erwerben etc.
Output – Im Idealfall sollten die KSAs zu einem konkreten Ergebnis führen. Ob das ein Produkt, ein Verkauf oder eine Einstellung ist, hängt von der Rolle und den aktuellen Bedürfnissen des Unternehmens ab.
Werte—Manche Unternehmen entscheiden sich, auch Verhaltensweisen als Teil der Leistungserwartungen einzubeziehen. Aber diese müssen sorgfältig gemanagt werden. Es geht nicht darum, Mitarbeitende nach ihrer Persönlichkeit zu bewerten, sondern nach dem „Wie“ ihres Outputs, z.B. falls jemand einen Verkauf erreicht, dabei aber gegen den Teamwert des Unternehmens verstößt – etwa indem er einer Kollegin oder einem Kollegen den Abschluss wegnimmt. Das wäre ein Diskussionsthema.

Wenn Einigkeit darüber besteht, was wichtig ist, ist es Zeit, die Führungskräfte zu schulen.

Setzen Sie sich mit der Führungskraft zusammen, gehen Sie alle Punkte durch und prüfen Sie, ob die Position/der Mitarbeitende tatsächlich diese und nur diese KSAs und Outputs erbringt.

Falls nicht, muss die Stellenbeschreibung angepasst oder eine neue Bezeichnung gewählt werden, um die Leistung des Mitarbeitenden korrekt bewerten zu können.

Am besten starten Sie damit, die Erwartungen an die Leistung klar zu dokumentieren. Nach einem festgelegten Zeitraum von 3 bis 12 Monaten können Sie die Leistung an diesen Erwartungen messen. Vorgang regelmäßig wiederholen und bei Änderungen (z. B. Rollenwechsel oder Beförderung) anpassen.

Profi-Tipp: Erstellen Sie ein echtes Bewertungssystem, um die Leistung in bestimmten Bereichen und Positionen zu verfolgen und Vergleiche mit neuen Mitarbeitenden oder bei künftigen Beurteilungen zu ermöglichen.

4. Geben Sie den Führungskräften Mitverantwortung

Manchmal sehen Führungskräfte Mitarbeitergespräche einfach nur als zusätzliche Verwaltungslast. Finden Sie daher einen Weg, den Prozess auch für sie sinnvoll zu gestalten.

Welchen Mehrwert bringt das? Wie beeinflusst es Passform, Form oder Funktion des Produkts? Wenn die Antwort ist, dass es nichts ändert, werden Sie die Führungskräfte nicht motivieren können, denn aus deren Sicht brauchen Sie das, nicht sie.

Wenn Ihr Prozess für Mitarbeitergespräche kontinuierliches Lernen fördert (z. B. durch Weiterbildung), können Sie dies als ersten Schritt vermitteln, um den Führungskräften mehr Instrumente an die Hand zu geben (geschultes Personal) – und so für mehr Engagement und Beteiligung sorgen.

Sie sollten zudem ein ausreichend gutes Verhältnis zu den Führungskräften (oder zumindest zu einigen von ihnen) aufgebaut haben, um offen nach ihrer Meinung fragen und ehrliche Antworten bekommen zu können.

Außerdem sollten Sie auch Platz für deren Feedback lassen! So viel Mühe Sie auch in ein gutes Mitarbeitergesprächs-System gesteckt haben: Sie wissen nie, von wem neue Verbesserungsvorschläge kommen.

Manche Teams benötigen vielleicht etwas anderes, als Sie sich vorgestellt haben.

Hören Sie zu und handeln Sie entsprechend (wenn Sie nichts unternehmen, wird Ihr Team sich vermutlich nicht mehr mit Ihnen austauschen). Wenn Sie diese Beziehungen noch nicht haben, kein Problem! Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, damit zu beginnen.

5. Entwickeln Sie eine klare Bewertungsskala

Das ist ein recht umstrittenes Thema, dennoch ist etwas nötig, um die Leistung zu markieren und eine Kurzfassung für spätere Verweise zu haben.

Es gibt Unternehmen, die eine numerische Skala nutzen, und andere, die qualitative Bewertungen bevorzugen. Manche kombinieren beides mit einer verhaltensorientierten Skala.

Es gibt kein Patentrezept, auch keine Faustregel, z. B., dass Zahlenwerte nur für große Unternehmen geeignet wären. Sie müssen entscheiden, was für Sie am besten funktioniert.

Hier sind einige Fragen, die Sie beantworten sollten, um herauszufinden, was für Sie am besten passt.

Möchten Sie nur Output/Impact bewerten, oder auch andere Aspekte?
- Beispielsweise können Sie Mitarbeitenden eine Bewertung für den Output, eine Bewertung für KSAs (zusammen oder getrennt) geben, und daraus einen Durchschnitt für die Gesamtbewertung bilden.
Falls Sie eine numerische Skala mit mehr als 5 Stufen einführen, können Sie in jedem Fall den Unterschied zwischen zwei nahe beieinanderliegenden Wertungen überzeugend erklären (d. h. nicht nur anhand eines konkreten Beispiels, sondern auch allgemein)?

Von Experten empfohlen:

Halten Sie es einfach!
- Sie können durchaus mit 3 Bewertungen auskommen: Unter den Erwartungen, Entspricht den Erwartungen, Übertrifft die Erwartungen. Das reicht oft aus.
Optionale Stufen wie Deutlich unter den Erwartungen und Hervorragend können für Extremfälle aufgenommen werden, wovon eine im Grunde zur Kündigung führen sollte.
Stellen Sie sicher, dass die Erwartungen während des gesamten Beurteilungszeitraums völlig klar sind, sodass es keine Überraschungen gibt.

6. Alternative Erfolge anerkennen

Wir haben viel über Output, Impact, KSAs usw. gesprochen, aber wenn Sie wirklich ein Team aufbauen möchten, gibt es Dinge, die Mitarbeitende tun, die nicht in die oben genannten strengen Definitionen passen.

Erwähnen Sie diese, denn manche dieser Aktivitäten können ein entscheidender Kitt sein, der Ihr Team zusammenhält.

Es geht nicht darum, Mitarbeitende z. B. dazu zu ermutigen, bei ihrer eigentlichen Arbeit hinterherzuhinken oder sich zu überarbeiten, indem sie zusätzlich ihren Job machen sowie Teamevents organisieren oder teamübergreifende Schulungen durchführen usw.

Sie wollen nicht, dass nur eine Person das Team trägt und am Limit arbeitet, aber Sie möchten sich für das „außerplanmäßige" Engagement bedanken. Wie Elizabeth Harrin, Senior Project Manager bei Nuffield Health, betont:

„Nutzen Sie das Mitarbeitergespräch, um ‚versteckte‘ Arbeit anzuerkennen. Als Managerin von Projektmanager:innen ist es leicht, die großen Aufgaben und Projekte meiner Kollegen zu identifizieren und ein Gespräch darauf aufzubauen.

Aber es fallen viele weitere Aufgaben an, und wir können Gespräche über Mitarbeiterbewertungen dazu nutzen, transparent zu machen, dass diese Arbeit gesehen wurde.

Zum Beispiel begleitet eine meiner Kolleginnen derzeit einen Analysten durch ein einjähriges Trainingsprogramm als Mentorin.

Meine Teammitglieder haben Prozessoptimierungen unterstützt, Teamvorlagen und Checklisten überarbeitet und weitere Tätigkeiten übernommen, die nicht ausdrücklich zu ihren Zielen für das Jahr gehörten.

Diese Anerkennung zeigt, dass Sie die emotionale Arbeit oder die motivationsfördernden Aktivitäten bemerkt haben, die das Team zusammenhalten.

Erinnern Sie Ihr Team daran, ihre Erfolge das ganze Jahr über zu dokumentieren.

Eine meiner direkten Mitarbeiterinnen hat positives Feedback erhalten und ich habe sie daran erinnert, es auf ihre ‚Beweisliste‘ für das Jahresendgespräch zu setzen.

Sie hatte für das Jahr noch keine Liste begonnen. Ich mache das jedes Jahr für mich selbst, wahrscheinlich, weil mein Gedächtnis nicht mehr so gut ist wie früher und ich mich im vierten Quartal nicht mehr an alle guten Dinge erinnern kann, die ich zu meinen Zielen zu Beginn des Jahres beigesteuert habe.

Falls Sie eine Vorlage haben, die Sie teilen können, schicken Sie sie zu Beginn des Leistungsjahres raus oder erinnern Sie Ihr Team zumindest daran, Screenshots netter E‑Mails oder erreichte Erfolge zu sammeln.“

7. Machen Sie Feedback relevant, spezifisch, umsetzbar und entwicklungsorientiert

Dazu ist es nötig, dass Führungskräfte ihre Teams sehr aufmerksam beobachten und aktiv begleiten. Das bedeutet nicht Mikromanagement oder Überwachung, sondern eine bewusste Wahrnehmung des Befindens des Teams.

Wenig entkoppelt Menschen so sehr vom Prozess wie generisches oder vages Feedback.

Wenn ich raten müsste, würde ich sagen, dass die meiste Ablehnung gegenüber dem Prozess von der schlechten Qualität des Feedbacks herrührt. Gehen wir die einzelnen Punkte im Detail durch:

Relevant—Sprechen Sie über die Dinge, die Ihr:e Mitarbeiter:in tatsächlich getan hat. Wie wurden sie ausgeführt – zeigen Sie, dass Sie Dinge wahrnehmen und es Ihnen wichtig ist. Sprechen Sie nicht in Allgemeinplätzen oder erwähnen Sie nur die offensichtlichen Dinge.
Konkret—Vages Feedback wie „Sie müssen sich verbessern“ oder „arbeiten Sie schneller“ zerstört Motivation und Vertrauen wie kaum etwas anderes. Wo waren sie langsam? Wie war Ihre Erwartung und wo haben Sie diese kommuniziert? Wie genau können sie sich verbessern?
Umsetzbar—Ihr Feedback sollte zeitnah und auf das bezogen sein, was nötig ist, nicht auf die Persönlichkeit oder Dinge, die nicht geändert werden können. Auch das Beispiel „sich verbessern“ sollte sich eher darauf beziehen, was genau zu tun ist und Ideen liefern, wie dies besser gelingen kann.

Wachstumsorientiert—das bedeutet, dass Ihr Feedback sich auf eine produktive Zukunft und das, was gelernt werden kann, konzentrieren sollte, anstatt echte oder vermeintliche Versäumnisse während des Beurteilungszeitraums zu tadeln.

Profi-Tipp

„Konstruktive Bewertungen konzentrieren sich auf das Konkrete: Was wurde gut gemacht, wo gibt es Wachstumspotenzial und wie kann man dorthin gelangen. Der Einbezug von Praxisbeispielen verankert Ihr Feedback in der Realität, macht es nachvollziehbarer und leichter umsetzbar. Anstatt einfach zu sagen ‘Kommunikation verbessern’, könnte eine Führungskraft zum Beispiel vorschlagen: ‘In Projekt-Updates würde eine kurze Zusammenfassung zu Beginn Stakeholdern helfen, die wichtigsten Punkte schnell zu erfassen.’“—Laura Maffucci VP, Head of Human Resources bei G-P

8. Machen Sie Ziel und Ergebnisse klar

Stellen Sie sicher, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte genau wissen, was das Ziel, die Auswirkungen und die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung sind.

Wenn ein:e Mitarbeitende:r eine niedrige Bewertung erhält, was ist zu erwarten, folgt dann ein PIP oder eine direkte Kündigung? Wenn sie eine hohe Bewertung erhalten, gibt es dann eine Beförderung oder Gehaltserhöhung?

Stellen Sie sicher, dass Sie all diese Dinge sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende hervorheben und diese Informationen leicht zugänglich machen, damit alle darauf zugreifen können.

Leistungsbeurteilungen können an sich schon ein nervenaufreibender Prozess sein. Lassen Sie mangelndes Wissen über den Prozess nicht zu einem weiteren Stressfaktor werden.

9. Schaffen Sie eine breitere Feedback-Kultur

Was wirklich funktioniert, ist, wenn Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und coachen. Beurteilungen sind nur eine Gelegenheit, herauszutreten, auf vergangene Gespräche zurückzublicken und für die Zukunft zu planen. Ohne eine Kultur des kontinuierlichen Feedbacks haben sie für sich genommen nur wenig Wirkung.

Rhea Shyamkant, Head of People bei InDebted, bringt es sehr gut auf den Punkt:

„Der eigentliche Wandel entsteht nicht in einem jährlichen Gespräch, sondern durch den fortlaufenden Dialog, der Feedback in Fortschritt verwandelt:

Beginnen Sie mit echtem Interesse an den Zielen und Herausforderungen jedes Einzelnen
Erarbeiten Sie gemeinsam sinnvolle Ziele, die individuelles Wachstum mit dem größeren Zweck verbinden
Führen Sie regelmäßige, lockere Check-Ins durch, in denen Hindernisse abgebaut und Erfolge gefeiert werden
Führen Sie vierteljährliche Gespräche, um Fortschritte zu reflektieren und die Richtung neu zu justieren
Entwickeln Sie Beziehungen, in denen Feedback ganz selbstverständlich in beide Richtungen fließt

Diese Gespräche sorgen für psychologische Sicherheit, in denen Teammitglieder sowohl Herausforderungen als auch Ambitionen offen teilen können.

Ich habe erlebt, dass vorher wenig engagierte Teammitglieder aufblühen, wenn ihnen klar wird: Leistungsbeurteilungen sind kein Urteil, sondern eine Partnerschaft für ihr Wachstum.“

10. Wachstums- und Entwicklungsförderung in den Fokus stellen

Wir haben oben bereits kurz angesprochen, dass Feedback wachstumsorientiert sein sollte. Ich wollte dies mit einem eigenen Abschnitt hervorheben, denn für mich liegt in jeder Leistungsbeurteilung die größte Chance darin, das Team zu fördern und weiterzuentwickeln.

Leistungsbeurteilungen verlieren ihre Wirkung, wenn Führungskräfte lediglich die Fehler der Mitarbeitenden aufzählen und mahnend den Finger heben, statt konstruktiv zu begleiten.

Wenn Mitarbeitende eine klare Perspektive erkennen und merken, dass Führungskräfte sie auf diesem Weg begleiten wollen, sind sie viel eher bereit, sich einzubringen.

Wenn Sie einen Schritt weiter gehen möchten, lassen Sie Raum, um sie auch an der Gestaltung eines Teils dieses Weges zu beteiligen – das verschafft ihnen noch mehr Eigenverantwortung für ihre Entwicklung.

Sie erkennen zum Beispiel, dass sie Stärken in X, Y und Z haben, doch schon die einfache Frage: „Was möchten Sie in den nächsten 2 Jahren tun?“ kann den Weg öffnen, dass sie sich in A und B entwickeln möchten und bereits Wissen besitzen, von dem Sie nichts wussten.

Nach dem Gespräch sollten Sie unbedingt Ziele festlegen, um das im Review Besprochene wirklich mit Leben zu füllen. Es gibt einige verschiedene Abkürzungen beim Setzen von Zielen.

OKR—wird hauptsächlich für unternehmensweite Ziele und weniger für persönliche Ziele verwendet, aber wenn es sich beim Bewertungsgegenstand um eine Führungskraft handelt, kann diese ein OKR übernehmen, das Teil ihres Entwicklungsziels ist.
PACT—Zielorientiert (Purposeful), Umsetzbar (Actionable), Kontinuierlich (Continuous) und Nachverfolgbar (Trackable). Das eignet sich hervorragend, um eine Fähigkeit oder Wissen kontinuierlich zu entwickeln.
SMART—Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Relevant und Zeitgebunden. Nützlich für bestimmte Ziele – z.B. die eigene Arbeitsweise bei X verbessern oder eine bestimmte Anzahl an Verkäufen/Ticketpunkten erledigen.

Diese Variante ist etwas offener gestaltet, aber egal wie: Lassen Sie es nicht bei „Wir finden das in den nächsten X Monaten heraus“ bewenden. Es wird etwas dazwischenkommen – und Sie kehren nie dazu zurück.

11. Stellen Sie sicher, dass der Prozess den gesetzlichen Anforderungen von Staat oder Land entspricht.

Immer mehr Unternehmen nutzen die Vorteile einer globalen Belegschaft, was die Notwendigkeit erhöht, mit den Gesetzen der unterschiedlichen Gerichtsbarkeiten Schritt zu halten.

„Unabhängig davon, ob Sie jährliche Reviews oder vierteljährliche Check-ins haben, ist es wichtig, die Verfahren zur Leistungsbewertung so zu gestalten, dass sie den lokalen gesetzlichen Vorgaben und kulturellen Erwartungen entsprechen. Nicht-Einhaltung kann zu rechtlichen Herausforderungen führen oder interne Konflikte auslösen, wenn Mitarbeitende das Bewertungsverfahren als unfair empfinden.

Zum Beispiel müssen Leistungsbeurteilungen in Frankreich strengen gesetzlichen Standards entsprechen, einschließlich objektiver Kriterien und Vertraulichkeit, während in den USA die Verfahren von Bundesstaat zu Bundesstaat unterschiedlich sein können, insbesondere in Bezug auf Dokumentation und Arbeitnehmerrechte.“ — Laura Maffucci VP, Head of Human Resources bei G-P

Wenn Sie unsicher sind, holen Sie Rat bei einer lokalen HR-Beratung.

12. Seien Sie kulturell sensibel

Ähnlich wie oben beschrieben müssen Führungskräfte beim Management internationaler Teams kulturelle Nuancen, Kommunikationsstile sowie lokale rechtliche und Compliance-Aspekte beachten.

Marina Farthouat, VP of People bei Oyster, empfiehlt die Erstellung von Handbüchern und spezifische Trainings:

„Erstellen Sie kontext- und kultursensible Gesprächsleitfäden für Führungskräfte mit gezielten Schulungen zur Ausbalancierung von Leistungserwartungen und Menschlichkeit – speziell in verschiedenen kulturellen Zusammenhängen.

Entwickeln Sie offene Handbücher für Führungskräfte mit detaillierten Leitfäden zur konstruktiven Feedbackkultur über verschiedene Kulturen hinweg.

In manchen Kulturen ist beispielsweise direktes Feedback essenziell, in anderen hingegen werden Feedbackgespräche erst durch Kontext und Beziehungsaufbau vorbereitet.

In weiteren Kulturen sind Lob und Ermutigung notwendig, bevor konstruktives Feedback geteilt wird.

Diese Leitfäden sollten Beispiel-Formulierungen, mögliche Herausforderungen und Methoden enthalten, die sich an den Kommunikationspräferenzen verschiedener Teammitglieder orientieren.

Es geht hierbei nicht darum, Arbeitspräferenzen pauschal einer Kultur zuzuschreiben, sondern darum, auf individuelle Wünsche einzugehen, wobei anerkannt wird, dass einige Präferenzen auch durch kulturelle Tendenzen geprägt sein können.

Das ist ein wichtiger Unterschied. Das Buch von Erin Meyer, „The Culture Map“, ist in diesem Kontext nützlich, aber nicht ausreichend. Es ist ebenso wichtig, darüber hinauszugehen und Führungskräfte zu befähigen, kulturelles Bewusstsein ganz praktisch anzuwenden.“

13. Nutzen Sie verfügbare Tools

Die passenden Performance-Management-Tools können alles erleichtern, von der Ausfüllung der Reviews über die Kalibrierung von Bewertungen bis hin zur Betrachtung der Performance-Historie – also nutzen Sie sie.

Ein Profi-Tipp: Entwickeln Sie erst den Prozess und suchen Sie dann ein System, das genau das kann, was Sie benötigen. Es gibt viele Auswahlmöglichkeiten, aber mindestens sollte das System folgende Funktionen bieten:

Möglichkeit zur Individualisierung der Fragen
Bewertungs- und offene Fragen
Historische Auswertung der Performance
Feedback von Kolleg:innen (anonymisiert oder nicht)
Planung von Reviews.

Mehr und mehr Tools arbeiten auch mit KI, um die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten und faire Bewertungen sicherzustellen:

„Heutige KI-gestützte HR-Agents können Unternehmen mit global verteilten Teams dabei unterstützen, relevante lokale Richtlinien, Arbeitsgesetze und Best Practices in Echtzeit bereitzustellen.

Diese Technologien können auch Ressourcen wie FAQ für Führungskräfte oder Checklisten bereitstellen, um sicherzustellen, dass Bewertungen fair und im Einklang mit den Erwartungen der jeweiligen Gerichtsbarkeit durchgeführt werden. Das hilft Organisationen, rechtliche Risiken zu minimieren und Vertrauen in verschiedenen Regionen aufzubauen.“—Laura Maffucci, VP, Leiterin Personalwesen bei G-P

Kurzer Hinweis: Stellen Sie sicher, dass Sie rechtliche Ratschläge oder Zusammenfassungen, die Sie von einem KI-Agenten erhalten, immer überprüfen und verifizieren, selbst wenn diese nur auf bestimmte Unternehmensdaten trainiert wurden.

14. Fördern Sie qualitativ hochwertige Selbstreflexion

Dass die Mitarbeitenden sich an ihrem eigenen Feedback beteiligen, ist genauso wichtig. Lassen Sie nicht zu, dass sie zu passiven Empfängern von Feedback ihrer Vorgesetzten werden – sie sollen aktiv mitwirken.

Dies gibt ihnen Eigenverantwortung für ihren eigenen Weg und ihre Entwicklung. Sie sollten sowohl Entwicklungsbereiche erkennen können als sich auch für ihre eigenen Leistungen auf die Schulter klopfen dürfen.

Führungskräfte sollten sich das Feedback anschauen, das Mitarbeitende über sich selbst schreiben, und sicherstellen, dass es nicht nur pro forma verfasst und lediglich zum Abhaken einer Pflicht ist.

Wie Marge Konvicka, HR-Beraterin bei G&A Partners, betont:

„In unserer Organisation bitten wir die Mitarbeitenden, vor jedem formellen Beurteilungsgespräch eine Selbsteinschätzung auszufüllen, in der sie ihre Erfolge, Herausforderungen und Entwicklungsfelder reflektieren. Auch die Führungskräfte bereiten ihr Feedback unabhängig davon vor.

Sobald beide Perspektiven eingereicht wurden, nimmt sich die Führungskraft die Zeit, um sich mit ihrem direkten Mitarbeitenden zusammenzusetzen und offen über die jeweiligen Antworten zu sprechen.

Dieser gegenseitige Austausch fördert Klarheit, Vertrauen und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für Entwicklungsziele. Er verwandelt das Beurteilungsgespräch von einer einseitigen Bewertung in einen kooperativen, zukunftsorientierten Dialog.“

15. Betonen Sie die Bedeutung von gegenseitigem Feedback

Jeder kann etwas lernen, und manchmal kommt Lernen auch von unten nach oben – nicht nur andersherum.

Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihren Führungskräften Feedback zu geben, ist ein sehr wertvolles Instrument, um die Mitarbeitenden erneut in den Bewertungsprozess einzubinden und ihnen Eigenständigkeit zu geben.

Auch sie könnten Hinweise auf Lücken haben, die die Führungskraft schließen sollte – oder sie möchten ihre Führungskraft für eine besonders gute Leistung würdigen.

Gegebenenfalls müssen Sie Ihre Führungskräfte darin schulen, wie sie mit Feedback von unten umgehen, falls sie dies aus früheren Anstellungen nicht gewohnt sind.

Genauso wie Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden erwarten, Feedback als Geschenk zu sehen, sollten auch Führungskräfte das Feedback ihres Teams als Geschenk annehmen können.

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