15 Best Practices für Leistungsbeurteilungen + Vorlage

Mariya Hristova

on May 8, 2026

Nutzen Sie diese Best Practices, um Leistungsbeurteilungen von reinen Pflichtübungen zu motivierenden Gesprächen mit Fokus auf Wachstum und Entwicklung zu machen.

TABLE OF CONTENTS Best Practices für Leistungsbeurteilungen Vorlage

Leistungsbeurteilungen werden oft sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften gefürchtet – und das nicht ohne Grund.

Schlecht durchgeführt fühlen sie sich wie eine lästige Pflichtübung an, die auf vagen Rückmeldungen, nicht abgestimmten Zielen und unproduktiver Anspannung basiert – oder schlimmer noch wie eine überraschende Abrechnung über alles, was Mitarbeitende in den letzten 6 bis 12 Monaten getan haben.

Tatsächlich fand eine Studie von Gallup heraus, dass nur 14 % der Mitarbeitenden voll und ganz zustimmen, dass Leistungsbeurteilungen sie dazu motivieren, sich zu verbessern.

Ähnlich hat eine Untersuchung von Betterworks gezeigt, dass 64 % der Beschäftigten sie als teilweise oder vollständig vergeudete Zeit empfinden.

Ui.

Warum also daran festhalten?

Weil Leistungsbeurteilungen, richtig gemacht, eine große Wirkung entfalten können.

Sie helfen dabei, Erwartungen zu klären, individuelle Ziele mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen, Erfolge zu würdigen und bedeutsame Gespräche über Wachstum und Entwicklung zu ermöglichen.

Der Schlüssel liegt darin, den Review-Prozess von einer halbherzigen Rückschau in einen zukunftsorientierten Dialog auf der Basis konkreter Fakten zu verwandeln.

Mit der richtigen Struktur und Einstellung können Leistungsbeurteilungen sich von einem gefürchteten Ritual zu einem der wertvollsten Werkzeuge im Performance-Toolkit entwickeln.

Ich greife hier auf meine eigenen Erfahrungen und die von anderen Performance-Management-Expert:innen zurück, um dir einige Best Practices für Leistungsbeurteilungen vorzustellen, damit deine möglichst effektiv und ansprechend werden.

15 Best Practices für Leistungsbeurteilungen

Die eigentliche Leistungsbeurteilung ist nur die Spitze des sprichwörtlichen Eisbergs – und wie bei den meisten Dingen entscheidet die Vorarbeit über den Erfolg des Gesprächs.

1. Überlege, was du erreichen willst

Der erste Schritt ist, den Zweck der Beurteilungen zu hinterfragen und dir ganz klar zu werden, was du damit erreichen möchtest.

Hier ein paar Beispiele, worüber du dir Gedanken machen und was du jeweils beachten solltest:

Geht es dir hauptsächlich um Feedback und Orientierung?

Falls das der Fall ist, überlege, welches Feedback für die Mitarbeitenden bei diesen Beurteilungen als Meilensteine – etwa alle 6 oder 12 Monate – wirklich wichtig zu hören ist.

Regelmäßiges Feedback sollte nicht für diese Termine aufgehoben, sondern fortlaufend im Rahmen der 1:1-Gespräche mit deinem Team gegeben werden.

Das Schlimmste, was du tun kannst, ist deinem Mitarbeitenden zu sagen: „Hey, die Sache, die du vor 3 Monaten gemacht hast, war nicht gut, aber ich habe bis zu deinem Mitarbeitergespräch gewartet, um es dir zu sagen und dich dafür abzustrafen, wodurch du jetzt eine schlechtere Bewertung bekommst.“

Werden sie dazu verwendet, Boni oder Gehaltserhöhungen zu vergeben und eine Bewertung als Begründung zu liefern?

Wenn das der Fall ist, solltest du wissen, dass Mitarbeitende besonders angespannt auf ihre Bewertung schauen werden und im Detail nachvollziehen wollen, wie diese zustande kommt.

Schließlich wirkt sich das Gespräch auf ihr Gehalt oder ihren Bonus aus. Möchtest du dieses Thema zusammen mit der Leistungsbeurteilung besprechen oder danach separat?

Werden Bewertungen genutzt, um zu entscheiden, wer das Unternehmen verlassen muss?

Falls das zutrifft, solltest du wissen, dass du zwei große Risiken eingehst: 1) Einen Einbruch der Motivation, weil Mitarbeitende sich quasi auf eine Entlassungsrunde vorbereiten, und 2) mögliche vorzeitige Kündigungen aus Angst.

Außerdem – ähnlich wie beim Feedback – überlege, warum diese Person nicht schon vorher, als die Unterperformance absehbar war, gegangen ist.

Möchtest du nur auf den Zeitraum zurückschauen oder gezielt die Leistung stärken?

Willst du die Leistung gezielt verbessern, solltest du das Gespräch auf Grundlage des vergangenen Feedbacks und der Performance im Beurteilungszeitraum führen – was bedeutet, dass du die Leistung genau beobachtet, dokumentiert und regelmäßig Feedback gegeben hast.

Basierend auf diesen beiden Faktoren bereitest du deine Bewertung am besten so vor, dass sie eine kurze Zusammenfassung der bisherigen Leistung gibt, aber den Fokus ganz klar auf die nächste Periode und konkrete Entwicklungsmöglichkeiten legt.

Um wirklich wirksam zu sein, sollten Verbesserungsvorschläge nicht einfach lauten „Mach mehr Umsatz“, sondern gezielt auf die von dir beobachteten Stärken und Entwicklungsfelder der Person eingehen.

Ein wirklich motivierendes Feedback könnte zum Beispiel so aussehen:

„Du bist sehr stark in der ersten Gesprächsphase und gehst super empathisch auf die Kund:innen ein – sie heben die positiven Begegnungen mit dir immer wieder hervor. Deine Nachfass-Phase ist noch ausbaufähig, deshalb lass uns gemeinsam eine kleine Struktur erarbeiten, mit der du gezielt die Nachbereitung stärkst und aus den Gesprächen mehr Abschlüsse erzielst.“

2. Mache Leistungsbeurteilungen zum Teil deiner Personalstrategie

Der Leistungsbeurteilungsprozess sollte Teil des Mechanismus zur Umsetzung einer Personalstrategie sein – und nicht nur, weil „es alle machen“.

Damit er ein Bestandteil Ihrer gesamten Personalstrategie ist, müssen Sie den Bewertungsprozess mit Blick auf die restliche Strategie entwerfen – und umgekehrt.

Zum Beispiel: Wenn Sie eine Leistungsbeurteilung erstellen, wie wirkt sich das auf Einstellung, Onboarding, Vergütung und Belohnung sowie auf die Nachfolgeplanung aus?

Und wie beeinflussen diese Komponenten wiederum die Leistungsbeurteilung – von den Noten oder der Bewertungsskala, die Sie verwenden, bis hin zur Häufigkeit und zum zeitlichen Umfang?

Zum Beispiel: Wenn Sie alle 6 Monate eine Leistungsbeurteilung durchführen, sollten Sie Folgendes bedenken:

Wie würde sich das auf die Probezeit auswirken (falls vorhanden)?
Finden die Bewertungen für alle gleichzeitig statt oder abhängig vom Eintrittsdatum?
Was ist das Ergebnis der Bewertung – Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Boni? Alle 6 Monate oder doch jährlich, sodass eine Bewertung eher ein Check-in ist?
Wenn Beförderungen alle 6 Monate stattfinden, wie wirkt sich das auf Ihr Recruiting und die Nachfolgeplanung aus? Muss das dann häufiger als einmal im Jahr erfolgen? Wahrscheinlich ja.

Wenn Sie Ihren Leistungsbeurteilungsprozess nicht mit allen anderen Komponenten integrieren, wird Sie das irgendwann einholen und Sie müssen es hastig und nebenbei klären – was die gesamte Strategie fragmentiert und wie reine Bürokratie erscheinen lässt.

3. Schaffen Sie Klarheit über Leistungserwartungen

„Leistung sollte in drei Bereichen gemessen werden: Wie gut ein*e Mitarbeiter*in die Kernwerte des Unternehmens annimmt und zeigt, inwieweit die Person zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation beiträgt und ob die Mitarbeiter*innen die selbst gesteckten Entwicklungsziele erreichen.“—Eveline Brownstein, HR Director, Stern Strategy Group

Idealerweise sollten die Leistungserwartungen bereits im Bewerbungsprozess klar kommuniziert und beim Onboarding bzw. bei Beförderungen weiter präzisiert werden.

Über Leistungserwartungen schon im Recruiting zu sprechen, scheint möglicherweise früh – ist aber der wichtigste Weg, sicherzustellen, dass Sourcing, Vorstellungsgespräche und Assessments korrekt und relevant sind.

Leistungserwartungen lassen sich wie folgt kategorisieren:

Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (KSAs) – Diese bringen Mitarbeitende ein, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erledigen. Oft sind sie bei manchen Fertigkeiten sehr stark, bringen vielleicht gewisse Vorkenntnisse mit, müssen sich aber teils noch in der Rolle weiterentwickeln usw.
Leistung/Output – Die KSAs sollen letztlich zum Output führen. Ob Produkt, Verkauf oder Einstellung hängt von der Rolle und dem Unternehmensbedarf ab.
Werte— Manche Unternehmen möchten als Teil der Leistungserwartungen auch Verhaltensweisen einbeziehen. Das muss aber sorgfältig gehandhabt werden: Es soll nicht die Persönlichkeit bewertet werden, sondern das „Wie“ des Arbeitsergebnisses. Beispiel: Jemand erzielt einen Verkauf, verstößt dabei aber gegen den Teamgedanken des Unternehmens (etwa wenn er/sie einem Kollegen das Geschäft „wegnimmt“) – darüber sollte gesprochen werden.

Wenn Sie sich auf die wichtigen Aspekte geeinigt haben, sollten die Führungskräfte entsprechend geschult werden.

Setzen Sie sich mit der Führungskraft zusammen, gehen Sie alles durch und prüfen Sie, ob die Position bzw. der/die Mitarbeitende tatsächlich genau diese KSAs und Outputs erbringt – und nur diese.

Ist dies nicht der Fall, muss die Stellenbeschreibung angepasst oder ein neuer Titel gefunden werden, um objektiver zu bewerten.

Am besten starten Sie damit, die Leistungserwartungen offen zu formulieren und zu dokumentieren. Nach 3–12 Monaten kann dann der Abgleich erfolgen – und das Ganze wird regelmäßig wiederholt und aktualisiert, zum Beispiel bei Rollenveränderungen oder Beförderungen.

Profi-Tipp: Entwickeln Sie ein echtes Bewertungssystem, mit dem Sie die Leistung in bestimmten Bereichen und Rollen verfolgen können – so lassen sich Vergleiche bei Neueinstellungen und künftigen Beurteilungen besser ziehen.

4. Binden Sie Führungskräfte aktiv ein

Manchmal empfinden Führungskräfte Leistungsbeurteilungen lediglich als bürokratische Last – finden Sie also Wege, den Prozess auch für sie sinnvoll zu gestalten.

Welchen Mehrwert bringt das? Wie verändert das die Passform, Form oder Funktion des Produkts? Wenn die Antwort lautet, dass es das nicht tut, wirst du die Führungskräfte nicht motivieren können, denn du brauchst das, nicht sie (aus ihrer Sicht).

Wenn dein Leistungsbewertungsprozess kontinuierliche Verbesserungen wie Schulungen fördert, kannst du dies als ersten Schritt erklären, um den Führungskräften mehr Werkzeuge an die Hand zu geben (geschulte Mitarbeitende) und so Engagement und Beteiligung fördern.

Du solltest außerdem starke Beziehungen zu den Führungskräften (oder zumindest zu ein oder zwei von ihnen) aufgebaut haben, damit du sie direkt fragen und eine ehrliche Antwort erhalten kannst.

Zusätzlich solltest du auch Raum für deren Feedback lassen! So sehr du dich auch bemüht hast, einen großartigen Leistungsüberprüfungsprozess zu entwickeln – du weißt nie, woher Ideen zur Verbesserung kommen könnten.

Manche Teams könnten etwas anderes benötigen, als du dir vorgestellt hast.

Höre zu und handle (wenn keine Reaktion folgt, werden sie sich beim nächsten Mal nicht mehr bemühen, mit dir zusammenzuarbeiten). Falls du diese Beziehungen noch nicht aufgebaut hast – keine Sorge! Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt.

5. Entwickle eine klare Bewertungsskala

Dies ist oft ein kontroverses Thema, jedoch ist etwas nötig, um die Leistung zu markieren und eine Kurzformel für die weitere Bezugnahme zu haben.

Manche Unternehmen setzen auf Zahlenwerte, andere bevorzugen qualitative Aussagen. Einige kombinieren dies mit einer verhaltensorientierten Skala.

Es gibt kein Allheilmittel und keine Heuristik, die beispielsweise sagt, Zahlenwerte wären nur für große Unternehmen. Du musst entscheiden, was für dich am besten funktioniert.

Hier sind ein paar Fragen, mit denen du prüfen kannst, was am besten für dich passen könnte.

Möchtest du nur Ergebnisse/Wirkung bewerten oder auch andere Aspekte?
- Beispielsweise kannst du Mitarbeitenden eine Bewertung für die Arbeitsergebnisse, eine für die KSAs (gemeinsam oder getrennt) geben und daraus einen Durchschnittswert für eine Gesamtnote bilden.
Wenn du eine numerische Skala mit mehr als 5 Stufen einführst, kannst du in jedem Fall sicher den Unterschied zwischen zwei nahe beieinander liegenden Bewertungen erklären (also nicht nur an einem konkreten Beispiel, sondern auch allgemein)?

6. Anerkennung alternativer Leistungen

Wir haben viel über Ergebnisse, Wirkung, KSAs usw. gesprochen, aber wenn du wirklich ein Team aufbauen möchtest, gibt es Dinge, die Mitarbeitende tun, die nicht in diese strengen Definitionen passen.

Stelle sicher, dass du auch diese anerkennst, denn manches davon kann ein starkes Bindeglied sein, das das Team zusammenhält.

Es geht dabei nicht darum, dass die Mitarbeitenden ihre eigentliche Arbeit vernachlässigen oder sich übernehmen, um etwa zusätzliche Aufgaben wie Organisation von Teamausflügen oder abteilungsübergreifende Schulungen zu übernehmen.

Du möchtest natürlich nicht, dass eine Person allein das Team ständig „mitzieht“ und sich dabei aufreibt, aber du solltest deine Wertschätzung für ihr „außerfachliches“ Engagement zum Ausdruck bringen. Wie Elizabeth Harrin, Senior Project Manager bei Nuffield Health, anmerkt:

„Nutze die Bewertung, um ‘verdeckte‘ Arbeit sichtbar zu machen. Als Führungskraft von Projektmanager:innen ist es einfach, die großen Aufgaben und Projekte meiner Kolleg:innen zu identifizieren und eine Bewertung darauf zu stützen.

Aber es gibt noch viele andere Aufgaben, die erledigt werden; Leistungsbeurteilungsgespräche eignen sich hervorragend, um diese Arbeit zu würdigen und zu zeigen, dass sie gesehen wird.

Zum Beispiel begleitet eine meiner Kolleginnen einen Analysten während eines einjährigen Trainee-Programms als Mentorin.

Meine Teammitglieder haben die Prozessüberarbeitung unterstützt, Teamvorlagen und Checklisten neu geschrieben und andere Aktivitäten übernommen, die offiziell nicht auf ihrer diesjährigen Zielvereinbarung standen.

Die Anerkennung dieser Leistungen zeigt, dass du das emotionale Engagement oder die stimmungsfördernden Aktivitäten wertschätzt, die das Team am Laufen halten.

Erinnere die Teammitglieder daran, ihre Erfolge während des Jahres zu dokumentieren.

Eine meiner direkten Mitarbeiterinnen hat positives Feedback zu ihrer Leistung erhalten und ich habe sie daran erinnert, es auf ihre „Erfolgsliste“ für das Jahresendgespräch zu setzen.

Sie hatte für das Jahr noch keine Liste angefangen. Ich selbst mache das jedes Jahr, wahrscheinlich weil mein Gedächtnis nicht mehr so gut ist wie früher und ich mich später nicht mehr an die guten Dinge erinnern werde, die ich in den ersten Monaten des Jahres für meine eigenen Ziele getan habe, sobald das vierte Quartal beginnt.

Wenn Sie eine Vorlage haben, können Sie diese zu Beginn des Leistungsjahres versenden oder Ihr Team einfach daran erinnern, frühzeitig damit zu beginnen, Screenshots von netten E-Mails zu sammeln, die sie erhalten haben, oder ihre Erfolge zu dokumentieren.

7. Machen Sie Feedback relevant, spezifisch, umsetzbar und wachstumsorientiert

Dies erfordert, dass die Führungskräfte sehr aktiv sind und ihr Team aufmerksam beobachten. Das bedeutet nicht Mikromanagement oder Überwachung, sondern lediglich, sehr darauf zu achten, wie es dem Team geht.

Nichts sorgt mehr für Demotivation als generisches und schwammiges Feedback.

Wenn ich raten müsste, würde ich sagen, dass der Großteil der Ablehnung gegenüber dem Prozess durch die niedrige Qualität des Feedbacks entsteht. Lassen Sie uns jeden der obigen Punkte im Detail betrachten:

Relevant – Sprechen Sie über die Dinge, die Ihr Mitarbeiter tatsächlich getan hat. Wie wurden sie erledigt? Zeigen Sie, dass Ihnen Dinge auffallen und dass Sie sich kümmern. Vermeiden Sie es, allgemein oder nur über oberflächliche Dinge zu sprechen.
Spezifisch – Vages Feedback wie „du musst dich verbessern” oder „arbeite schneller” zerstört Motivation und Vertrauen wie kaum etwas anderes. Wo waren sie zu langsam? Was war Ihre Erwartung und wo haben Sie das kommuniziert? Wie genau können sie sich verbessern?
Umsetzbar – Ihr Feedback sollte so gestaltet sein, dass es dann kommt, wenn es gebraucht wird und sich auf Dinge bezieht, die veränderbar sind – und nicht auf ihre Persönlichkeit oder auf etwas, worauf sie keinen Einfluss haben. Erneut gilt: Das Beispiel von „besser werden“ sollte sich darauf beziehen, was genau getan werden muss und welche Ideen Sie für Verbesserungen haben.

Wachstumsorientiert – Das bedeutet, Ihr Feedback sollte sich auf eine produktive Zukunft und Lernmöglichkeiten beziehen, nicht auf das Tadeln dessen, was im Überprüfungszeitraum versäumt wurde.

Profi-Tipp

„Konstruktive Bewertungen fokussieren sich auf konkrete Aspekte: Was wurde gut gemacht, wo gibt es Entwicklungsmöglichkeiten und wie kann man diese erreichen? Echte Beispiele aus dem Alltag machen Feedback greifbarer, nachvollziehbar und leichter umsetzbar. Anstatt etwa zu sagen: ‚Kommunikation verbessern‘, könnte eine Führungskraft formulieren: ‚Bei Projektupdates würde eine kurze Zusammenfassung ganz oben den Stakeholdern helfen, die wichtigsten Punkte schnell zu erfassen.‘“—Laura Maffucci, VP, Head of Human Resources bei G-P

8. Machen Sie Zweck und Ergebnisse klar

Stellen Sie sicher, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte genau wissen, was Ziel, Auswirkungen und Konsequenzen des Leistungsbeurteilungsgesprächs sind.

Wenn ein Mitarbeitender eine niedrige Bewertung erhält – was können sie erwarten? Gibt es einen PIP oder eine direkte Kündigung? Und wenn sie eine hohe Bewertung bekommen – folgt daraus eine Beförderung oder Gehaltserhöhung?

Stellen Sie sicher, dass Sie diese Punkte sowohl gegenüber den Führungskräften als auch gegenüber Mitarbeitenden betonen, und sorgen Sie dafür, dass die Informationen für alle leicht zugänglich sind.

Leistungsbeurteilungen sind ohnehin oft eine nervenaufreibende Angelegenheit – lassen Sie mangelnde Kenntnis des Ablaufs nicht zu einem weiteren Stressfaktor werden.

9. Etablieren Sie eine breitere Kultur kontinuierlichen Feedbacks

Insgesamt funktioniert es am besten, wenn Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und ihre Mitarbeitenden coachen. Bewertungen sind nur eine Gelegenheit, einen Schritt zurückzutreten, vergangene Gespräche zu reflektieren und die Zukunft zu planen. Sie haben allein kaum Wirkung, wenn keine Kultur fortlaufenden Feedbacks etabliert wird.

Rhea Shyamkant, Head of People bei InDebted, bringt es treffend auf den Punkt:

„Das Entscheidende passiert nicht in einem jährlichen Meeting, sondern entsteht durch einen laufenden Dialog, der Feedback in Fortschritt verwandelt:

Beginnen Sie mit echtem Interesse an den Wünschen und Herausforderungen jeder Person
Entwickeln Sie gemeinsam sinnvolle Ziele, die individuelles Wachstum mit dem übergeordneten Zweck verbinden
Führen Sie regelmäßige, informelle Gespräche, in denen Hindernisse beseitigt und Erfolge gefeiert werden
Führen Sie vierteljährliche Gespräche, um Fortschritte zu reflektieren und die Richtung gegebenenfalls neu auszurichten
Bauen Sie Beziehungen auf, in denen Feedback selbstverständlich in beide Richtungen fließt

Solche Gespräche fördern psychologische Sicherheit, sodass Teammitglieder sich wohlfühlen, sowohl Herausforderungen als auch Ambitionen zu teilen.

Ich habe erlebt, dass sich zuvor distanzierte Teammitglieder plötzlich engagieren, sobald sie erkennen, dass Leistungsbeurteilungen nicht der Bewertung dienen, sondern eine Partnerschaft für ihr Wachstum bieten.“

10. Fokus auf Wachstum und Entwicklung

Wir haben oben schon kurz darüber gesprochen, dass Feedback wachstumsorientiert sein sollte, aber ich wollte diesem Thema einen eigenen Abschnitt widmen, denn für mich ist die größte Chance jeder Leistungsbeurteilung, das Team beim Wachsen und der Weiterentwicklung zu unterstützen.

Leistungsbeurteilungen sind nahezu nutzlos, wenn die Führungskraft nur tadelnd mit dem Finger droht und eine Highlight-Zusammenfassung der Misserfolge im Hintergrund abspielt.

Wenn Mitarbeitende eine Perspektive sehen und merken, dass Führungskräfte bereit sind, diesen Weg gemeinsam mit ihnen zu gehen, werden sie sich viel stärker einbringen.

Wenn Sie noch einen Schritt weiter gehen wollen, lassen Sie auch Raum, um die Mitarbeitenden an der Gestaltung dieses Weges zu beteiligen. So geben Sie ihnen noch mehr Selbstbestimmung für ihre Entwicklung.

Zum Beispiel sehen Sie vielleicht Stärken in X, Y und Z, aber die einfache Frage „Was möchten Sie in den nächsten 2 Jahren tun?“ kann zeigen, dass sie sich lieber in A und B weiterentwickeln möchten und in diesen Bereichen vielleicht schon Kenntnisse besitzen, von denen Sie bisher nichts wussten.

Nach der Beurteilung stellen Sie sicher, dass Sie Ziele setzen, um das im Gespräch Besprochene wirklich umzusetzen. Zur Zielsetzung gibt es verschiedene Ansätze.

OKR—wird meist für unternehmensweite Ziele genutzt und weniger für persönliche Ziele, aber wenn die Person, um die es in der Beurteilung geht, eine Führungskraft ist, kann sie einen OKR besitzen, der Teil ihres Entwicklungsziels ist.
PACT—Zweckgerichtet, Umsetzbar, Kontinuierlich und Nachvollziehbar (Purposeful, Actionable, Continuous and Trackable). Besonders gut geeignet zur Entwicklung von Fähigkeiten oder Wissen, da es kontinuierlich ist
SMART—Spezifisch, Messbar, Erreichbar, Relevant und Zeitgebunden (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-based). Nützlich für bestimmte Ziele – zum Beispiel, die eigene Arbeitsweise bei X zu verbessern oder eine bestimmte Anzahl an Verkäufen/Tickets zu erreichen.

Dieser Punkt ist etwas offener formuliert, aber was auch immer Sie tun: Lassen Sie es nicht bei einem „Wir finden das in den nächsten X Monaten heraus“. Irgendetwas wird dazwischenkommen und Sie werden nicht zurückkehren.

11. Stellen Sie sicher, dass der Prozess den gesetzlichen Vorgaben von Bundesland oder Land entspricht.

Immer mehr Unternehmen nutzen die Vorteile eines globalen Teams, was bedeutet, dass das Einhalten der Gesetze in verschiedenen Ländern und Regionen noch wichtiger wird.

„Unabhängig davon, ob Sie jährliche Gespräche oder vierteljährliche Check-ins durchführen, ist es wichtig, die Praxis der Leistungsbeurteilung an die lokalen Rechtsvorschriften und kulturellen Erwartungen anzupassen. Nicht-Einhaltung kann zu rechtlichen Problemen führen oder interne Konflikte auslösen, wenn Mitarbeitende den Prozess als unfair empfinden.

Zum Beispiel müssen in Frankreich Leistungsbeurteilungen strengen rechtlichen Vorgaben entsprechen, einschließlich objektiver Kriterien und Vertraulichkeit. In den USA können sich die Praktiken von Bundesstaat zu Bundesstaat unterscheiden, insbesondere hinsichtlich Dokumentation und Arbeitnehmerrechten.“—Laura Maffucci VP, Head of Human Resources bei G-P

Wenn Sie unsicher sind, wenden Sie sich an eine lokale HR-Beratung.

12. Seien Sie kulturell sensibel

Ähnlich wie oben beschrieben, müssen Führungskräfte beim Management internationaler Teams kulturelle Feinheiten und Kommunikationsstile ebenso berücksichtigen wie rechtliche und Compliance-Aspekte vor Ort.

Marina Farthouat, VP People bei Oyster, empfiehlt, Gesprächsleitfäden zu entwickeln und spezielle Trainings anzubieten:

„Erstellen Sie kultursensible Leitfäden für Führungskräftegespräche sowie spezielle Trainings, wie Leistungsanforderungen mit Menschlichkeit – insbesondere im internationalen Kontext – ausbalanciert werden können.

Entwickeln Sie offene Leitfäden für Führungskräfte mit detaillierten Hinweisen für konstruktive Feedbackgespräche in verschiedenen Kulturen.

In manchen Kulturen gilt direktes Feedback als unerlässlich, während in anderen zunächst mehr Kontext oder Beziehungsaufbau vor dem Feedback wichtig ist.

In wiederum anderen Kulturen sind Lob und Ermutigung notwendig, bevor Sie konstruktives Feedback geben.

Diese Gesprächsleitfäden sollten Beispielsformulierungen, potenzielle Herausforderungen und jeweils auf die Kommunikationspräferenzen unterschiedlicher Teammitglieder zugeschnittene Herangehensweisen enthalten.

Es geht dabei nicht darum, Arbeitsvorlieben pauschal anhand von Kultur zu beurteilen, sondern individuelle Präferenzen anzuerkennen – wobei einige davon durch kulturelle Trends erklärt werden können.

Das ist ein wichtiger Unterschied. Das Buch von Erin Meyer, „The Culture Map“ ist hierfür hilfreich, aber es reicht nicht allein. Es ist entscheidend, noch darüber hinauszugehen und Führungskräften zu helfen, kulturelles Bewusstsein praktisch anzuwenden.“

13. Nutzen Sie verfügbare Tools

Die richtigen Tools für Performance Management können alles – von der Bewertungsausfüllung über Score-Kalibrierungen bis zur Einsicht historischer Leistungen – erheblich erleichtern. Nutzen Sie diese Möglichkeiten optimal aus.

Ein Profi-Tipp ist, erst den Prozess zu entwickeln und dann nach einem System zu suchen, das Ihren Anforderungen gerecht wird. Es gibt viele Optionen am Markt, aber das System sollte mindestens Folgendes bieten:

Möglichkeit zur Anpassung der Fragen
Punkte- und offene Fragen
Historische Leistungsübersicht
Peer-Feedback (anonymisiert oder nicht)
Planung der Feedbackgespräche.

Immer mehr Tools integrieren auch KI, um Konformität zu gewährleisten und faire Beurteilungen sicherzustellen:

„Die heutigen fortschrittlichen, KI-gestützten HR-Agents können Unternehmen mit weltweit verteilten Teams dabei unterstützen, relevante lokale Richtlinien, Arbeitsgesetze und Best Practices in Echtzeit bereitzustellen.

Diese Technologien können zudem Ressourcen wie FAQs für Führungskräfte oder Checklisten zur Verfügung stellen, um sicherzustellen, dass Bewertungen fair und im Einklang mit den jeweiligen rechtlichen Anforderungen durchgeführt werden – so helfen sie Organisationen, rechtliche Risiken zu minimieren und Vertrauen in verschiedenen Regionen zu schaffen.“ — Laura Maffucci, VP, Head of Human Resources bei G-P

Kurz notiert: Überprüfen und verifizieren Sie stets jegliche Rechtsberatung oder Zusammenfassungen, die Sie von einem KI-Agenten erhalten, selbst wenn dieser nur auf firmeneigenen Daten trainiert wurde.

14. Fördern Sie hochwertige Selbstreflexion

Es ist ebenso wichtig, dass Mitarbeitende aktiv am eigenen Feedback-Prozess teilnehmen. Sie sollten nicht einfach nur passive Empfänger von Rückmeldungen ihrer Führungskräfte sein, sondern selbst aktiv mitwirken.

Dadurch übernehmen sie Verantwortung für ihren eigenen Karriereweg und ihre Entwicklung. Sie sollten sowohl Entwicklungsbereiche erkennen, als sich auch selbst loben können – für ihre Erfolge.

Führungskräfte sollten das Feedback, das Mitarbeitende für sich selbst schreiben, überprüfen und sicherstellen, dass es nicht nur pro forma verfasst wird, um eine Pflicht zu erfüllen.

Wie Marge Konvicka, HR-Beraterin bei G&A Partners, betont:

„In unserer Organisation bitten wir Beschäftigte vor jedem offiziellen Beurteilungsgespräch, eine Selbsteinschätzung zu ihren Erfolgen, Herausforderungen und Entwicklungsfeldern zu verfassen. Die Führungskraft bereitet parallel dazu ihr Feedback unabhängig vor.

Sobald beide Perspektiven eingereicht sind, nimmt sich die Führungskraft gezielt Zeit, gemeinsam mit ihrem direkten Mitarbeitenden die jeweiligen Rückmeldungen offen zu besprechen.

Dieser wechselseitige Austausch schafft Klarheit, Vertrauen und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für Entwicklungsziele. So wird aus dem Beurteilungsgespräch eine partnerschaftliche, zukunftsgerichtete Dialog.“

15. Betonen Sie die Bedeutung von wechselseitigem Feedback

Jeder kann etwas dazulernen – und manchmal kommt das Lernen auch von unten nach oben, nicht nur andersherum.

Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihren Führungskräften Feedback zu geben, ist ein wertvolles Mittel, um Engagement im Beurteilungsprozess zu schaffen und sie zu Beteiligten zu machen.

Auch sie können Ideen zu Entwicklungsfeldern der Führungskraft haben oder möchten vielleicht besondere Leistungen ihrer Vorgesetzten hervorheben.

Dazu kann es notwendig sein, Führungskräfte im Umgang mit Feedback von unten zu schulen, falls sie dies aus ihrer bisherigen Berufserfahrung nicht kennen.

Genauso wie Führungskräfte erwarten, dass Mitarbeitende Feedback als Geschenk annehmen, sollten auch Vorgesetzte das Feedback ihrer Teammitglieder als Geschenk betrachten.

Vorlage für Leistungsbeurteilungen

Erhalten Sie unsere Vorlage für Leistungsbeurteilungen!

Für weitere Experten-Einblicke in das Leistungsmanagement und andere Talentmanagement-Prozesse abonnieren Sie unseren wöchentlichen Newsletter für HR- und Wirtschaftsführende. Sie erhalten alle unsere neuesten Inhalte, die Sie bei Ihrer Karriere unterstützen und zu mehr Wirkung in Ihrem Unternehmen beitragen.

Keep Reading—and Keep Leading Smarter