Wie Sie die Power von HR maximieren (mit Marcus Buckingham)

 

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Tim ReitsmaDanke, dass Sie beim People Managing People Podcast eingeschaltet haben, wo unser Ziel ist, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.

Mein heutiger Gast, Marcus Buckingham, ist ein globaler Forscher und New-York-Times-Bestsellerautor, der sich darauf konzentriert, Stärken freizusetzen, Leistung zu steigern und die Zukunft der Arbeit zu gestalten. Er ist Autor von zwei der meistverkauften Business-Bücher aller Zeiten und hat zwei der meistzitierten, branchenverändernden Titelgeschichten der Harvard Business Review verfasst. Sein Stärken-Test wurde von über 10 Millionen Menschen weltweit durchgeführt. Aktuell leitet er „People + Performance Research“ am ADP Research Institute und ist Vorreiter bahnbrechender Studien zu Themen wie Resilienz und Engagement.

Heute werden wir über eine dieser Studien sprechen. Es ist eine neue Studie darüber, wie man die Power von HR durch die Brille der Mitarbeitererfahrung maximieren kann.

Wir sind People Managing People und unser Ziel ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer, wir sind mittlere Führungskräfte, Teamleiter. Wir repräsentieren jede Geschäftsabteilung in einer Organisation und wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen.

Wenn Sie also besser führen und managen möchten und ein besserer Organisationsleiter oder effektiver People Manager werden wollen, dann schließen Sie sich uns an.

Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma, und hören Sie weiter zu, um Inspiration, umsetzbare Erkenntnisse und Werkzeuge zu finden, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeitenden und Organisationen besser zu gewinnen, zu binden, zu managen und zu führen.

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Hallo Marcus, willkommen beim People Managing People Podcast. Es ist eine große Freude, dich hier zu haben. Wie geht’s dir heute?

Marcus BuckinghamMir geht’s großartig, danke. Ja, fantastisch! Und dir?

Tim ReitsmaMir geht’s gut. Ich freue mich wirklich sehr, dich im Podcast zu haben. Ich verfolge deine Arbeit schon seit einiger Zeit und es ist eine Ehre, dass du hier bist. Heute sprechen wir über deine neue Studie. Eine neue Studie zum HR-Erfahrungs-Score.

Mich interessiert wirklich, was die Studie aussagt. Für unsere Zuhörer: Es ist eine neue Studie. Sie heißt „HR Experience Score: Wie man die Leistung und den Einfluss von HR durch die Brille der Mitarbeitererfahrung misst“.

Also, lass uns anfangen. Was hat dich dazu bewogen, dich auf dieses Thema zu fokussieren? Was war deine Inspiration?

Marcus BuckinghamAlso, mein Hintergrund ist natürlich, dass ich Psychometriker bin. Ich habe mich immer darauf fokussiert – sämtliche Jahre bei Gallup und jetzt beim ADP Research Institute –, wie man Dinge in der Arbeitswelt misst, die wirklich wichtig, aber nicht zählbar sind.

Wie misst man Engagement? Wie misst man Stärken? Wie misst man Resilienz? Wie misst man das Gefühl von Inklusion? Klar, wir könnten alle kleine Umfragen erstellen, aber wie gestaltet man eigentlich Messinstrumente mit Fragen, die tatsächlich menschliches Verhalten vorhersagen? Das ist nochmal eine andere Liga.

In diesem Kontext kam die CHRO von ADP auf mich zu und sagte: „Ich möchte wissen, ob das, was wir im HR machen, wirkt.“ ADP hat 60.000 Beschäftigte. Die Frage lautete immer: Dient das Angebot den Menschen? Was ist die richtige Methode, um zu erkennen, ob unsere HR-Maßnahmen funktionieren? Sucht man nach Messmethoden, nach verlässlichen Thermometern für die Mitarbeitererfahrung im HR-Bereich, stellt man fest: Es gibt keine.

Es gibt andere Wege, HR zu messen – zum Beispiel anhand von Fehltagen, Unfällen oder Bearbeitungszeit einer Stelle. Aber wie sieht es mit der Stimmung aus, die HR erzeugt – also etwas, das unabhängig vom Teamleiter oder Team ist? Gibt es einen Weg, um die verschiedenen HR-Erfahrungen – von Beförderungen, Namens- oder Statusänderungen bis zur Lösung von Streitfällen oder Anträgen auf Elternzeit – als eigenständige Erlebnisse abzufragen und zu messen? Wenn wir das könnten: Was bewirken diese HR-Erfahrungen? Wirken sie sich auf die Leistung aus? Auf die Bindung ans Unternehmen? Auf die Weiterempfehlungsbereitschaft? Und was, im Umkehrschluss, treibt diese Erfahrungen an?

Welche Hebel hat das HR, um eine hochwertige Erlebniswelt zu schaffen? Das war der Antrieb: Lasst uns ein Thermometer bauen. Mein Großvater war im HR, mein Vater im HR – das sind hundert Jahre Buckinghams in HR. Und trotzdem gibt es kein verlässliches Thermometer für HR-Erfahrungen.

Das war also die Motivation: HR mit verlässlichen Messwerten auszustatten, die sie dem Vorstand präsentieren können – um zeigen zu können, was HR für die Leute bewirkt.

Tim ReitsmaStimmt, das ist spannend. Ich bin ja eigentlich zufällig in HR gelandet, nicht aus Absicht, sondern irgendwie durch eine höhere Fügung.

Keine Ahnung, wie ich schlussendlich beim HR gelandet bin. Eine ständige Frage war jedenfalls immer: Wie misst man die Wirkung von HR? Ich habe HR-Services genutzt, war Leiter für Personal und Kultur, und da ging es, am Vorstandstisch, immer um das Thema Fluktuation oder Personalerhalt – wobei HR da eher indirekten Einfluss hat.

Mir gefällt, dass die Studie die „fünf HR-Erlebnisse“ wirklich aufschlüsselt. Es hat mich sehr an die Bedürfnispyramide von Maslow erinnert: Was brauche ich, fühle ich mich sicher, werde ich verstanden und wertgeschätzt, bekomme ich Entwicklungsmöglichkeiten, habe ich Vertrauen.

Gab es bei der Forschung ein Erlebnisfeld, das für dich besonders im Fokus war?

Marcus BuckinghamJa. Wir haben mit knapp 70 Fragen angefangen und rund 33.000 Menschen aus 25 Ländern befragt, über mehrere Stichproben hinweg. Wenn bestimmte Zusammenhänge in mehreren Stichproben erscheinen, sind sie belastbarer. Deshalb haben wir die Fragen immer wieder geprüft und die aussortiert, die nichts Neues oder Eindeutiges zeigen. Am Ende blieben 15 Fragen übrig, die fünf unterschiedliche HR-Erfahrungen messen – je drei Fragen pro Erlebnisfeld. Ich sage nicht, das sind für alle Zeiten die einzigen Fragen, aber nach 33.000 Befragten liefern sie sehr robuste Ergebnisse.

Im Gegensatz zur theoretischen Pyramide von Maslow basiert unsere Hierarchie auf Statistik: Man muss erst die eine Stufe erreichen, bevor man zur nächsten kommt. Das Grundlegende ist: Geben sie mir, was ich brauche? Die zweite Ebene: Fühle ich mich sicher, etwa bei vertraulichen Themen? Die fand ich noch erwartbar. Die dritte war die spannendste: Kennt mich HR? Versteht HR mich – wirklich mich als einzigartige Person? Ich war mir nicht sicher, ob das wirklich eine HR-Aufgabe ist, weil das ja auch Kollegen oder der Teamleiter leisten. Doch es kamen genau drei Fragen heraus, die messen, ob HR mich als Mensch versteht und wertschätzt.

Das war für mich die größte Überraschung: Die Rolle von HR darin, Menschen das Gefühl zu geben, gesehen zu werden.

Tim ReitsmaDas stimmt. Es geht viel weiter als klassische HR-Definitionen, also nicht nur gib mir, was ich brauche, und mache mich sicher – sondern wie schaffe ich es, gesehen und verstanden zu werden.

Das ist extrem bedeutsam, und People-&-Culture-Teams rund um den Globus versuchen, genau das herauszufinden: Wie können wir dies leisten?

Marcus BuckinghamJa. Und der zentrale Punkt ist, wie du es skizziert hast: Was für einen Wert stiftet HR wirklich?

Bringt HR tatsächlich einen Wert? Was ist der Umfang dieses Wertes? Das Interessanteste war, dass wir mithilfe der 15 Fragen den HR-Wert identifizieren konnten: Siehst du HR als wertsteigernd, wertneutral oder wertmindernd?

Die beiden wichtigsten Erkenntnisse aus der Auswertung sind: Wer HR als wertsteigernd sieht, ist – alleine aufgrund der Antworten auf diese 15 Fragen – deutlich eher bereit, das Unternehmen Freunden und Familie zu empfehlen. Die HR-Erfahrung treibt also massiv die Talentmarken-Stärke eines Unternehmens.

Vielleicht haben wir in HR das geahnt, aber wir konnten es nie belegen oder mit Zahlen untermauern. Jetzt wissen wir: Wer HR als wertsteigernd erlebt, ist viele Male eher geneigt, das Unternehmen aktiv zu empfehlen.

Und genau das ist heute jeder CEO wichtig: Was baut unsere Talentmarke auf? Wir hatten zudem acht bewährte Fragen zur Engagement-Messung, die über eine Million Personen beantwortet haben und deren Ausprägung je Team variiert.

Wir wissen also, wie das Zusammenspiel von HR-Erlebnis (15 Fragen) und Team-/Führungserlebnis (8 Fragen) ist. Eine Varianz-Analyse zeigt, dass 51 % deiner HR-Erfahrung von deiner Team- und Managererfahrung beeinflusst werden – der Rest, also 49 %, ist klar eigenständig. Man kann einen schwachen Teamleiter, aber eine tolle HR-Erfahrung haben – oder umgekehrt. Und wenn Letzteres der Fall ist, empfehlst du das Unternehmen als Arbeitgeber deutlich seltener weiter.

Das bedeutet: Jeder CHRO kann am Vorstandstisch sagen (vielleicht nicht ganz so offen): Mein Bereich ist entscheidend für entscheidende Kriterien – insbesondere für unsere Talentmarke.

Der HR-Bereich hat die Power, Menschen zu einem ganz anderen Bild und Gespräch über das Unternehmen zu bewegen. Das ist ein riesiger Hebel für HR, wenn wir es aus Sicht der Employee Experience richtig machen. Dann sind wir ein maßgeblicher Wertetreiber für die gesamte Talentmarke des Unternehmens.

Tim ReitsmaEine riesige Chance für Organisationen, diese Studie ernst zu nehmen und wirklich zu messen, wie engagiert das HR-Team ist. Unternehmen liegt jede Menge Potenzial offen.

Aber wo beginnt man, wo fängt ein Unternehmen an? Ich war in einem Unternehmen, das von 300 auf über 5.000 Beschäftigte gewachsen ist und bei dem HR dezentralisiert war. Wer den Namen ändern musste, wusste nicht, an wen er sich wenden soll, ebenso bei persönlichen Problemen – es war alles unübersichtlich.

Wir wissen, dass Menschen über doppelt so wahrscheinlich bleiben, wenn es wenigstens einen festen Ansprechpartner gibt. Wo soll ein Unternehmen also starten – außer, dass diese Metrik eingeführt wird?

Marcus BuckinghamZunächst ist es für HR wichtig – und deshalb haben wir diese Studie auch so konzipiert, dass man sie frei nutzen kann –, die eigene Funktion aus der Sicht der Menschen zu betrachten: Hier ist ein guter Ansatz, festzustellen, ob das, was wir tun, tatsächlich dazu führt, dass HR als wertsteigernd wahrgenommen wird.

Sobald das etabliert ist (ich würde als CHRO quartalsweise messen, ob unsere Maßnahmen wirken), geht es darum, gezielt bestimmte Erlebnisbereiche zu verbessern: Gibst du mir, was ich brauche? Fühle ich mich sicher? Kennst und verstehst du mich? Ermöglichst du Wachstum? Habe ich Vertrauen?

Jede HR-Maßnahme sollte auf eines (oder mehrere) dieser Felder einzahlen: Das hier sorgt für Sicherheit, das dort für Entwicklungsmöglichkeiten usw. Es braucht diese bewusste Perspektive.

Eine weitere, sehr große Erkenntnis – entgegen dem Trend im HR: HR sieht sich häufig als Kostenfaktor und Störgröße. Deshalb setzt man oft auf Silos und Callcenter – für Versicherung, Familienzeit etc. – um Kosten zu sparen. Hinzu kommt viel Technik, um HR zu „disintermediieren“. Es gibt sogar Werbespots, die HR ins Lächerliche ziehen.

Doch unsere Forschung zeigt etwas anderes: Jeder Kontaktpunkt mit HR ist potenziell ein Wertbringer. Der Schlüssel: Ein einziger, persönlicher Ansprechpartner. Wir haben gefragt, ob es einen festen Ansprechpartner gibt, mehrere, oder gar keinen – immer wieder zeigte sich, dass ein einziger, persönlicher Kontakt der wichtigste Prädiktor für die Talentmarke ist.

Jeder Mitarbeiter ist ein ganzer Mensch, nicht zerlegt in Versicherungs-, Personalstatus-, Gehalts- und Weiterbildungs-Puzzle. Wir wollen jemanden haben, zu dem wir gehen können und der uns kennt. Danach darf er uns an die Fachabteilungen weiterleiten – aber ich möchte, ähnlich wie im Krankenhaus, einen „Generalisten“, der den Gesamtüberblick über meinen „Fall“ hat. Das betrifft HR ebenso.

Wenn ich ein Problem habe – und die meisten HR-Themen sind mit Sorge und Emotionen verbunden – möchte ich jemanden anrufen, der meinen Namen kennt, meine Situation kennt und mit dem ich meine Sorgen teilen kann. Jemand, der mich intelligent zur richtigen Lösung führt. Diesen menschlichen Bezug sollten wir nicht aufgeben.

Zurück zum HR-Generalisten von vor 30 Jahren? Nein. Aber ein persönlicher Ansprechpartner – ein „Quarterback“ – ist eine wertvolle Ergänzung laut den Mitarbeitenden.

Wenn Ihre HR-Prozesse ausschließlich in Silos verlaufen und keinen zentralen Ansprechpartner bieten, schadet das Ihrer Talentmarke. Ihr CEO und CFO sollten wissen: Silos verhindern, dass Sie gute Leute finden und halten. Wir brauchen Prozesse, die vermitteln: Wir kümmern uns. Wir kennen dich.

Tim ReitsmaEs geht darum, das ganze Selbst mit zur Arbeit zu bringen und genau diesen Ansprechpartner zu haben – wenn ich einen schlechten Tag habe oder es mit dem Chef nicht läuft. Ich rufe doch nicht eine allgemeine Nummer an und spreche jedes Mal mit jemand anderem.

Ich finde das Bild des „Quarterbacks“ sehr gut und dass der Zusammenhang zur Mitarbeiterbindung deutlich wird. Denn es entstehen enorme Kosten bei nicht gebundenen oder wechselnden Mitarbeitenden – und das Nachbesetzen kostet Zeit und Geld. CEOs sollten genau zuhören.

Marcus BuckinghamJa, HR hat tatsächlich – anders als andere Bereiche – die Möglichkeit, den Unternehmenswert radikal zu steigern. Denken wir HR strategisch – dieser persönliche Bezug ist ein Beispiel dafür: Jeder sollte das Gefühl haben, dass es in HR jemanden gibt, der mich kennt. Die Person muss nicht alles wissen. Aber sie kennt mich, meine Situation, und weiß, wohin sie mich ggf. weiterleiten kann.

Wenn du dich einsam oder unverstanden fühlst, kann HR der Ort sein, an dem das alles zusammenkommt. Und wenn das umgesetzt wird, werden aus Mitarbeitenden echte Botschafter. Stell dir vor, wie wertvoll das für die Talentmarke ist! Das geht über reines Engagement hinaus – es ist aktive Fürsprache für das Unternehmen durch die HR-Erfahrung.

Gerade jetzt, wo die Talentmärkte extrem angespannt sind (z.B. in den USA mit 10 Mio. offenen Stellen und 8 Mio. Arbeitslosen), kann jeder HR-Manager dem CEO sagen: Ich kann helfen, dieses Problem anzugehen – HR-Erlebnis ist hier der große Hebel.

Tim ReitsmaAbsolut. Wir kratzen heute nur an einem Aspekt der Studie – man könnte stundenlang über die Wirkung einer HR-zentrierten Mitarbeitererfahrung sprechen. Oft heißt es, wir haben ein Verhältnis von 1 HR pro 100 oder 150 Beschäftigte – aber das reicht nicht, um Wert zu stiften. Unternehmen sollten die Studie nutzen, die Kennzahlen implementieren und die Zusammenhänge systematisch analysieren.

Für Personalleiter, CHROs oder VPs für People & Culture ist das eine Argumentationshilfe für den Vorstandstisch: Wir können den Unterschied machen und Mitarbeitende zu Markenbotschaftern machen – denn der Talentmarkt ist hart umkämpft.

Auch hier in Vancouver, BC: Alle HRler, die ich kenne, sind stark gefordert, Talente zu finden. Es löst sich nicht über Nacht...

Marcus BuckinghamNein, aber diese Forschung liefert Argumente. Sie ist die Munition, mit der wir ins Vorstandszimmer gehen und sagen: Wir lösen nicht über Nacht das Talentbrand-Problem, aber wir sollten alles dafür tun, ein echtes Botschafter-Netzwerk zu schaffen. Denn schließlich: Wenn wir eine Community haben, die unser Unternehmen nicht empfiehlt, nützen alle anderen Maßnahmen wenig. Jagende Angeln bringen nichts, wenn wir die Fische vergraulen.

Jetzt, da wir die Daten sehen – und ich wusste vorher nicht, was sie zeigen würden –, ist es offensichtlich: Je häufiger man mit HR interagiert, desto eher empfiehlt man das Unternehmen weiter. Das widerspricht vollkommen manchen Megatrends in HR.

Viele wollten HR möglichst „entfernen“. Doch Mitarbeitende möchten Kontakt und Beziehung – je mehr, desto besser. Es ist nicht der einzelne Kontaktpunkt, sondern die Summe der Interaktionen, die den Unterschied macht.

Jeder Touchpoint mit HR kann ein Werttreiber sein. Wenn wir Technik so einsetzen, dass sie das übernimmt, was sie gut kann, und Menschen das tun lässt, was Menschen ausmacht, dann entsteht echter Mehrwert. Tech kann Prozesse vereinfachen, Geschwindigkeit und Genauigkeit steigern – aber die Talentmarke wird von Menschen zu Menschen getragen.

Tim ReitsmaJa.

Marcus BuckinghamWir arbeiten mit Menschen – Human Resources –, und gerade deshalb sollte HR selbstbewusster auftreten und Verantwortung übernehmen.

Am Ende muss die Frage lauten: Was wir tun – trägt das tatsächlich zu unserer Talentmarke bei? Hat HR einen positiven Einfluss? Genau das will diese Studie leisten – den HR-Bereich befähigen zu beweisen: Ja, was wir tun, wirkt, und hier zeigen wir es.

Tim ReitsmaDas ist großartig – und die Studie kommt gerade zur rechten Zeit. Wer in HR arbeitet, fragt sich immer, wie sich die Wirksamkeit messen lässt, gerade jetzt im Kontext der „großen Kündigungswelle“. Vielleicht sollten wir das als große Chance zur Mitarbeiterbindung begreifen. Vielen Dank, Marcus!

Marcus BuckinghamSehr gerne.

Tim ReitsmaUnd ich bin gespannt, wie die Studie die Transformation von HR – weg vom Kostenfaktor, hin zum Wertbringer – vorantreiben wird.

Danke für deine Teilnahme.

Marcus BuckinghamGerne, Tim. Danke für die Einladung.

Tim Reitsma Ich bin begeistert, dass ADP Research diese Studie durchgeführt hat: „HR Experience Score: Wie man die Leistung und den Einfluss von HR durch die Brille der Mitarbeitererfahrung misst“. Es ist eine äußerst relevante und rechtzeitige Studie. Ich ermutige Sie, den Bericht über die ADP-Research-Website herunterzuladen.

Wir werden sie in unseren Shownotes einbinden und freuen uns immer über Ihr Feedback. Gehen Sie gerne auf unsere Website peoplemanagingpeople.com und teilen Sie Ihre Eindrücke mit uns.

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In diesem Sinne: Einen schönen Tag noch!