Wie großartige Führungskräfte Prioritäten setzen in einer Welt, in der alles dringend erscheint

David Rice: Du hast heute 35 Brände zu löschen. Dringende Tickets, Kunden mit hoher Priorität, kritische Themen. Alles fühlt sich wie ein Brand an. Also wird alles abbrennen, denn wie sollst du in einem Tag 35 Brände löschen? Denn die Wahrheit ist: Wenn alles dringend ist, ist nichts dringend.

Unser heutiger Gast ist Barbara Nicholas. Sie ist CEO bei Polly und verbringt ihre Sommer damit, in der Wildnis Such- und Rettungstrainings zu absolvieren. Sechs Tage mit 40 Menschen trainiert sie für Lebens- und Todessituationen, darunter Massenunfälle, bei denen weniger Ressourcen als hilfsbedürftige Opfer vorhanden sind. Und hier ist, was sie gelernt hat, was ihre Art, das Unternehmen zu führen, verändert hat.

Die meisten Probleme bei der Arbeit sind keine Frage von Leben und Tod. In der Büroarbeit retten wir keine Leben. Vieles kann warten, aber wir haben eine „alles ist dringend“-Kultur aufgebaut, die Menschen ausbrennt und ihre kognitive Leistungsfähigkeit zerstört. Deshalb hat Barbara ein Triage-System eingeführt: Dringend, aber nicht wichtig. Wichtig, aber nicht dringend. Und die schwierigste Kategorie: Nicht wichtig, aber dringend. Zum Beispiel der wertvolle Kunde, der einen Downvote-Button fordert, weil er ein engagierter Reddit-Nutzer ist.

Ist das heute ein Brand oder ist es eine Glut, die man in acht Wochen löscht, wenn es um die Vertragsverlängerung geht? Heute sprechen wir darüber, wie man Dringlichkeit mit einer gemeinsamen Sprache in Notion, Slack und Jira kennzeichnet. Warum es Vertrauen schafft, wenn jeder die Dringlichkeitsstufen hinterfragen darf. Der Such- und Rettungs-Blickwinkel für AI-Experimente, Sicherheitsmechanismen versus Freiraum. Was passiert, wenn man versucht, Compliance-Tools intern zu bauen? Spoiler: Niemand vertraut anonymen Umfragen. Und wie man an agentischer Architektur teilnimmt, ohne seine Kernwerte zu verlieren.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn dein Team in falschen Alarmen ertrinkt, zeigt dieses Gespräch dir, wie man ein funktionierendes Triage-System aufbaut. Lass uns eintauchen.

Also, Barbara, willkommen in der Sendung.

Barbara Nicholas: Ja, vielen Dank, dass ich hier sein darf.

David Rice: Wo ich starten wollte: Als wir vorab gesprochen haben, hast du über das Vermeiden falscher Feuer gesprochen und darüber, dass die meisten Arbeitsprobleme keine Katastrophen sind.

Leben und Tod. Richtig. Ich denke, viele von uns in Bürojobs müssen sich daran erinnern, dass wir hier keine Leben retten. Okay. Vieles kann warten, aber ich frage mich, wie sich das konkret auf die Festlegung von Dringlichkeiten, Prioritäten und Grenzen in deinem Team auswirkt?

Barbara Nicholas: Der Grund, warum dieses Thema aufkommt: Ich habe das Glück, viel Zeit mit Ersthelfern aus dem Bereich Such- und Rettungsdienst zu verbringen, aber auch viele meiner anderen Freiwilligen sind Feuerwehrleute.

Leute aus dem medizinischen Bereich, sie erleben jeden Tag echte Lebens- und Todessituationen, in denen Dringlichkeit wirklich zählt und einen Unterschied macht. So denke ich bei Polly über Dringlichkeit nach – von oben nach unten: Führt die Dringlichkeit, die wir einer Sache zuschreiben, tatsächlich zu einer Wirkung auf das Geschäft, das Team, das Projekt, das Programm?

Hilft uns das dabei, zu gewinnen? Es hilft enorm, vornherein zu definieren, was Gewinnen bedeutet. Wir wissen alle als Führungskräfte, dass es ein gemeinsames Ziel geben muss, aber wie gehen wir mit Dringlichkeit auf dem Weg zu diesem Ziel um? Der praktische Nutzen der „keine falschen Feuer“-Kultur zeigt sich im Arbeitsalltag, indem wir das explizit benennen und im Team offen genug sind, um zu sagen: „Hey, ich hinterfrage deine Dringlichkeit bei diesem Thema.“ Das beginnt aber auch mit einem System, Dringlichkeit mit einer gemeinsamen Sprache zu kennzeichnen. Wir haben es bis runter auf Projekt-Workspaces oder Aufgaben in Notion so organisiert, dass die Leute anfangs zuordnen: In welche Kategorie kommt das?

Dringend und wichtig, dringend aber nicht so wichtig (muss nur schnell erledigt werden), nicht wichtig und nicht dringend (kann man wahrscheinlich ignorieren) und dann dieser schwierige Bereich: nicht wichtig, aber dringend. Das fällt dem Team oft schwer, wenn sie wissen, dass es für unsere Ziele nicht relevant ist, aber es ist dringend.

Und dann ist es wichtig, dem Team klar zu machen, warum etwas als dringend eingestuft wird: Dieses Ticket ist dringend, weil es das Nutzererlebnis für einen sehr wertvollen Kunden direkt beeinflusst. Ja, es ist ein Spezialfall, ja, es ist ein einzelner Kunde. Aber für diese Person oder den Design-Partner ist das sehr wichtig.

Also muss man Ton und Basis setzen und das dann durchziehen – egal, ob in Notion, über Slack oder im Jira-Ticketsystem, immer mit gemeinsamer Sprache. Und jeder im Team ist aufgefordert, das zu hinterfragen und neu einzuordnen. Wenn jemand ein Ticket einstellt mit hoher Dringlichkeit, kann ein anderer kommen und sagen: „Warum hast du das als hoch eingestuft? Laut unserem Standard wäre das mittel, unser Team hätte fünf Tage Zeit für das Ticket.“ Das sind echte, offene Diskussionen in unseren Slack-Kanälen für Projekt- und Ticketsupport.

David Rice: Mir gefällt, wie du das neu rahmst. Für alle, die im HR (Personalwesen) zuhören: Das wirkt wie ein sehr praktischer Ansatz, um Erwartungshaltungen rund um die „Alles ist dringend“-Kultur zu verändern. Es klingt so, als wollt ihr die kognitive Belastung genauso schützen wie die Zeit eures Teams.

Ich frage mich: Kannst du ein Beispiel schildern, wo dein Team eine Dringlichkeit empfand und ihr mit diesem Framework das Thema relativiert habt?

Barbara Nicholas: Ja, absolut. Du hast recht, was die kognitive Belastung angeht, denn wenn alles dringend ist, ist nichts dringend.

Und wenn alles ein Feuer ist, bist du überwältigt und alles brennt ab – denn wie sollen unsere Leute 35 Brände am Tag löschen? Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Kunde, wichtig fürs Geschäft, hat ein spezielles Anliegen mit unserer Software, z.B. für ein Townhall Q&A-Feature. Der Kunde ist verärgert, weil es keinen Downvote-Button wie beim Mitbewerber gibt. Ihr habt Upvotes, aber keine Downvotes. Er droht mit Kündigung. Für den CSM ist das ein „Feuer“, weil sein Ziel ist, diesen wichtigen Kunden zu halten.

Aber ist das im ganzen Unternehmen tatsächlich ein Brand? Da muss man differenzieren. Der CSM sagt: „Ohne Downvotes verliere ich diesen Kunden, also brauche ich das Feature.“ Doch man muss fragen: Wann steht die Verlängerung an? Wie viel Zeit haben wir? Ist das wirklich heute dringend? Ja, wir wollen dem Kunden helfen, aber bevor das in die Produkt-Roadmap als dringendes Feedback landet und andere Projekte verdrängt, müssen wir wissen: Ist das eine unmittelbare Auswirkung? Wenn nicht, ist es ein schwelendes Problem, kein aktueller Brand. Vielleicht ist die Vertragsverlängerung erst in sechs Monaten, das nächste Townhall erst in einem Monat – also ist es wichtig, aber nicht dringend. Ich störe das Team heute nicht, sondern kennzeichne es als wichtig, aber wir haben etwa acht Wochen Zeit. Kein Grund zur Panik.

David Rice: Das mit dem Downvoting... Die müssen echt Hardcore-Reddit-Nutzer sein.

Barbara Nicholas: Lustigerweise: Downvoting kommt tatsächlich bald.

David Rice: Super, Kundenfeedback ist wichtig und es ist toll, wenn es berücksichtigt wird.

Zu deinem Such- und Rettungstriage-Ansatz – das finde ich spannend. Wie überträgst du das Triage- und Tagging-Prinzip auf Alltagssituationen wie KI-Experimente, Risiken und wann Führung eingreifen oder loslassen sollte?

Barbara Nicholas: Also, Hintergrund: Jedes Jahr trainiere ich eine Woche mit 40 Leuten im Such- und Rettungsteam. Wir simulieren Ernstfälle, etwa einen Flugzeugabsturz in den Bergen. Bei einem Massenunfall gibt es weniger Ressourcen als Opfer. Übertragen auf KI: Die Arbeitswelt verlangt immer mehr mit weniger. Auch im KI-Kontext müssen wir priorisieren.

David Rice: Das ist wohl der Lieblingssatz vieler Führungskräfte.

Barbara Nicholas: Stimmt, gerade wenn wir zeitlich gebunden sind: Quartalsziele, Jahresziele. Wir haben nur begrenzte Ressourcen, das kann frustrierend sein. Auch in der KI geht es darum: Was ist tatsächlich zu schaffen, was macht einen Unterschied für Produkt und Team? In unserer Triage-Simulation bekommt jeder grüne, gelbe, rote und schwarze Tickets. Grün: alles in Ordnung, kann übersprungen werden. Gelb: ernst, aber nicht kritisch. Rot: akut lebensgefährlich, höchste Priorität. Schwarz: hier können wir mit den verfügbaren Mitteln heute nichts mehr tun.

Jedes Team braucht eine Führung, die Projekte mit dieser Brille bewertet, z.B. bei AI-Projekten: Was bringt einen echten Mehrwert? Was führt uns zum Ziel? Solche Bewertungen machen wir bei Polly wirklich.

Beim Tagging z.B.: Ein Design-Prototyping-Playground (das tagge ich als rot) kann massiv helfen, Ideen zwischen Produktmanagement und Design besser zu visualisieren und beschleunigt die Abstimmung enorm – als Designer weiß ich genau, was der PM möchte, und spart mir Zwei-Tage-Abstimmung. Solche Sachen sind für uns rot, also höchste Priorität. Andere, wie Dokumentationsoptimierung, sind vielleicht weniger dringend – da reichen spätere Anpassungen.

Das Triage-Denken hilft uns, an den wichtigen Punkten zu arbeiten und gibt Teams Orientierung, worauf sie ihre Energie konzentrieren sollen.

David Rice: Gerade wer viel in der Remote- oder hybriden Arbeitswelt dokumentiert hat, ist gut vorbereitet.

Der Tagging-Vergleich ist spannend. Man braucht diese Klarheit, um Prioritäten zu setzen und zu wissen, für was sich KI-Einsatz lohnt. Autonomie heisst ja nicht Chaos, sondern man braucht klare Leitplanken, um sicher und sinnvoll zu experimentieren – insbesondere bei KI, wo viele im „Testet mal, aber macht nichts kaputt“-Modus sind. Das Triage-Modell für Risiken hilft auch da.

Barbara Nicholas: Absolut. Jedes Unternehmens-Tool ist nur so gut wie es gebaut und gepflegt wird – gerade bei KI. Wie viele haben unübersichtliche G-Drives? Mit KI wird das noch schwieriger! Wir müssen Strukturen schaffen, damit die KI unser Geschäft wirklich unterstützt und nicht jeder isoliert irgendetwas entwickelt, das dem Unternehmen nicht hilft.

David Rice: Wenn eine Führungskraft morgen mit so einer Priorisierung starten möchte – welche einfache Regel würde sofort helfen?

Barbara Nicholas: Am wichtigsten: Einigkeit darüber herstellen, was rot bedeutet. Hier gibt es oft die meisten Konflikte. Führungskräfte sollten klar definieren, was „rot“ (höchste Priorität) ist, z.B. direkte Auswirkungen auf das Umsatzziel. Transparenz, warum das so ist. Danach folgt: Was ist gelb (mittlere Auswirkungen)? Und schwarz: macht keinen Unterschied, bitte keine Zeit investieren.

David Rice: Ihr nutzt KI unterschiedlich zwischen Entwicklung und Nicht-Technik-Bereichen; ihr seid im Startup-Umfeld, oder? Welche Erfahrungen hast du gesammelt bei KI-Integration in Produkt, Design und Go-to-Market, ohne die Leute zu überfordern?

Barbara Nicholas: Wir haben (ganz Polly-typisch) eine Umfrage gemacht: etwa 12 Fragen, obwohl ich eigentlich für kurze Umfragen bin. Ziel war es, den Status Quo zu ermitteln: Wie wird KI jetzt schon eingesetzt? Welche Ideen gibt es für den eigenen Arbeitsalltag? Dadurch erfuhren wir, wo die größten Potenziale für KI-Einsatz liegen. Bei Polly zeigte sich: Die meisten Pain Points liegen in den Übergaben zwischen Abteilungen – das ist unser „rot“ (höchste Priorität). Daraus entstand ein Prototyping-Playground, um Produkt-Design-Übergaben zu optimieren und die Spezifikationen besser abzustimmen. Die Produktmanager bekommen Zugang zu Cloud-Code und können auf einfache Weise Rückfragen klären und besser mit Designern zusammenarbeiten. Überall, wo verschiedene Abteilungen zusammenarbeiten, gibt es Reibungspunkte – und KI kann dabei helfen.

David Rice: Ja, aktuell gibt es viele konkurrierende Prioritäten, Interne Kommunikation ist manchmal herausfordernd.

Wenn du es dir aussuchen könntest: Wie sollte eine gelungene Führungskommunikation in der KI-geprägten, immer „on“ Welt aussehen?

Barbara Nicholas: Du hast recht – mit KI nimmt das Kommunikationsvolumen zu. Das kann schnell zur Geräuschkulisse verkommen und Leute blenden dann selbst wichtige Botschaften aus. Das Resultat: Es entsteht kein Mehrwert mehr. Mein Ansatz: Eine Mischung aus synchroner und asynchroner Kommunikation – und gezieltem Zuhören.

Das heißt zum Beispiel: In Slack gibt es immer eine „Ask Me Anything“-Box, in die jeder jederzeit Fragen stellen kann, ich beantworte sie asynchron und transparent im Kanal. Weniger ist mehr: Die allgemeinen Unternehmenskanäle sollten heilig sein — keine unnötigen Nachrichten oder AI-Experimente. Für Social-/Spaßthemen ggf. eigene Kanäle einrichten. Und: Den Menschen die Teilnahme am Dialog vereinfachen, dort wo sie sich gerade befinden und wenn sie Zeit haben, nicht auf Zwang.

David Rice: Interne Kommunikation ist spannend – viele Unternehmen machen aktuell bei KI einiges falsch. Du sagtest mal: „Es war nie lauter, aber es wurde nie weniger gesagt.“ Was sind typische „Leadership Theatre“-Beispiele, wie kann HR und Kommunikation helfen, die Führung zur wertvolleren Kommunikation zu bewegen?

Barbara Nicholas: Der Markt erkennt das: Viele Unternehmen investieren viel Geld in menschliche Kommunikationschefs, die Inhalte für die Organisation schreiben. Viele freuen sich, ein KI-Tool als Co-Pilot zu haben – aber die Botschaften werden dadurch oft unmenschlich. Jeder spürt inzwischen, wenn der Text KI-generiert ist. Daher mein Rat: Nutzt weiterhin Menschen zum Gegenlesen, formuliert Botschaften mit Herz und Meinung. Interne Kommunikation heißt, große Themen so zu übersetzen, dass Menschen sie nachvollziehen und darauf reagieren können – ehrlich, menschlich, klar. KI kann vieles, aber nicht authentisch menschlich kommunizieren.

David Rice: Ja, vieles klingt so kalt. Es tut gut, wenn eine CEO sagt, dass nicht mehr Geplauder nötig ist – sondern echte, menschliche Momente. Hast du schon mal selbst gemerkt, dass du in „Leadership Theatre“ verfallen bist und wie bist du da rausgekommen?

Barbara Nicholas: Auf jeden Fall. Vor allem am Anfang meiner Führungslaufbahn dachte ich, ich müsste mich auf eine bestimmte Weise ausdrücken. Ich habe viel gelernt, dass es leichter ist, Teams mitzunehmen, wenn man menschlich spricht — gerade bei schwierigen Entscheidungen. Bei einer großen Reorganisation war ich zu „corporate“, habe viel „Bullshit-Bingo“ geredet – aber eigentlich wollten die Leute nur wissen: Ist mein Job sicher? Am authentischsten war ich, wenn ich direkt gesagt habe: „Dein Job ist jetzt sicher.“ Oder andernfalls: ehrlich sein. Am Ende wollen Menschen mit Menschen sprechen, ob bei guten Nachrichten oder schlechten. Ich war definitiv oft genug schuldig am „Leadership Theatre“.

David Rice: Kann ich nachvollziehen! Bei meinem ersten Podcast klang ich auch so nervös... Polly entwickelt sich von Slack-fokussierten Engagement-Tools hin zu Events und neuen Produkten. Wie balancierst du den Druck, schnell zu liefern, mit dem Anspruch an durchdachtes Risiko und authentische Kommunikation?

Barbara Nicholas: Wir sind zwar schon immer in Slack und Teams präsent – gehen aber dahin, wo die Leute arbeiten, statt sie zu unterbrechen. Die Herausforderung ist ein sehr volles Roadmap. Gerade jetzt (während wir sprechen) launchen wir große Features, machen viele Tests und verkünden nächste Woche neue Produkt-Updates: Live-Quizzes, Live-Umfragen, neue Web-Architektur usw. Und in zwei Monaten kommt unser Events-Feature... Im Softwarebereich muss man jetzt Gas geben, sonst fällt man zurück. Aber wir bewahren dennoch unsere Qualitätsstandards. Auf unserem Offsite-Meeting habe ich als eines von drei Zielen ausgerufen: Die Qualität nicht kompromittieren! Deshalb planen wir für jedes Roadmap-Item Tests, QA, Feedback und Experimente ein und bringen die menschlichen Erfolgsfaktoren in jedes Release ein. Unsere Entwickler nutzen aktuell Cursor und CLA Code – richtig stark. Aber wir haben klare Regeln, was Qualität bei Release bedeutet.

David Rice: Ehrlichkeit ist dabei wichtig; Ressourcen sind endlich. Wenn man Qualität nicht opfern will, wo setzt Technologie dann an? Was klappt gut, was nicht – gerade für PMs, Designer, Nicht-Techniker?

Barbara Nicholas: Wir sind etwa bei 50% dessen, was ich mir für das KI-Betriebsmodell bei Polly vorstelle. Die größten Effekte sehen wir derzeit bei Produkt und Design — u.a. durch den internen Prototyping-Playground, den jeder PM, CX-Mitarbeiter etc. nutzen kann, um Features vor der Entwicklung zu testen. So erhalten wir besseres Feedback, sparen Zeit, verbessern die Zusammenarbeit von Produkt, Design und CX. Im Support setzen wir (z.B. bei HubSpot) Chatbots ein und reduzieren niedrige Support-Tickets. Die KI hilft uns, Lücken im Hilfecenter zu erkennen und bietet den Kunden sofort Antworten, sie müssen nicht mehr tagelang auf einen Supportfall warten. Der Einsatz von KI ist am produktivsten in den Bereichen Produkt, Design, Support und Customer Success.

David Rice: Spannende Zeit im SaaS: Früher zählte das Tool und UX, jetzt zählen vor allem Beziehungen, Vertrauen, Reputation. Heißt das, dass du besonders in Support, Customer Success und Branding investierst – was brauchst du da im KI-Zeitalter?

Barbara Nicholas: Ganz spannend — wir setzen KI gezielt ein, um Supportfälle auf niedriger Stufe zu verringern. So hat das Team mehr Kapazität für echte Kundenbeziehungen: Ich selbst führe Kundengespräche, nehme an Demos teil. Gerade im B2B SaaS ist es entscheidend, das Gefühl der Kunden für das Produkt zu kennen und das Feedback zu nutzen. Unser Ziel ist nie, durch KI das persönliche Gespräch darüber zu ersetzen, wie unsere Kunden maximalen ROI erzielen – das bleibt menschlich. Gerade im Großkundensegment, wo es um Programme und Kultur geht, sind es Menschen, die helfen, Werte und Erlebnisse zu gestalten. Am Ende interessiert uns: Wie fühlen sich die Mitarbeitenden nach der Maßnahme? Dafür brauchen wir z.B. anonyme Puls-Checks, NPS etc. KI wird in absehbarer Zeit nicht wirklich verstehen und nachempfinden können, wie es ist, etwas Komplexes wie interne Kommunikation oder Reorganisation zu gestalten – das bleibt menschlich.

David Rice: Genau: KI liefert viele nützliche Infos, aber was man damit macht, ist immer noch Aufgabe der Menschen. Gerade im Softwarebereich höre ich viel Sorge wegen „werden wir noch gebraucht sein“ ... Verständlich gerade für junge Leute, die ihre Karriere in diesem Bereich sehen.

Barbara Nicholas: Total! Gerade die Millennials wurden lange auf Tech-Karrieren getrimmt: Studium, Tech – alles gut. Jetzt ist der Wandel schneller als erwartet, das macht Angst. Mein Partner ist selbst Ingenieur und erlebt das auch. Aus meiner Sicht werden die meisten abgehängt, die sich nicht öffnen für Neues. Organisationen müssen ihren Leuten, ganz gleich ob HR oder Engineering, die nötige Zeit verschaffen, um sich KI-Know-how aufzubauen – das funktioniert nicht „nebenbei“. Sonst leidet die Qualität am Ende, z.B. bei Security etc. Will man von KI wirklich profitieren, muss man die Zeit und Weiterbildung investieren.

David Rice: Im SaaS gibt’s auch die Angst: „Jeder baut sich jetzt sein eigenes Tool!“. Wie erklärst du das deinem Team und euren Kunden? Wo ersetzt KI SaaS-Produkte wirklich, wo stärkt sie sie eher?

Barbara Nicholas: Ich bin Pragmatikerin: Sicher werden Leute mal eigene kleine Lösungen mit KI bauen und so einzelne Polls in Slack ermöglichen. Aber das sind selten die Kunden, die bei uns ewig bleiben oder skalieren. Die wichtigsten, echten Einsatzszenarien benötigen komplexere, abteilungsübergreifende Lösungen – und hier liegen unsere Stärken. Wir fragen uns: Sollen wir als Erstes lauter KI-Features entwickeln? Ich glaube nicht. Die KI wird als zentraler Layer in die Unternehmensstruktur eingebunden, daher achten wir darauf, wie wir uns da integrieren: Wir wollen überall andocken, egal ob Claude oder ChatGPT, und Polly bleibt integraler Bestandteil der Workflows. In Ausschreibungen ist eine der wichtigsten Fragen künftig: „Kompatibel zu unserem KI-System?“ Wer das ignoriert, wird nicht berücksichtigt.

David Rice: Klar, KI senkt die Hürde, Tools zu bauen – aber ein fertiges Produkt zu betreiben, supporten und erweitern ist eine andere Geschichte – und dafür braucht es weiter Menschen, die auch durch Support und Beratung den Unterschied machen.

Barbara Nicholas: Genau. Nicht jedes Unternehmen will eigene Entwicklerteams für solches Inhouse-Tooling bereitstellen. Die meisten wollen und können das gar nicht langfristig selbst pflegen, supporten und weiterentwickeln. Da geht es um Kosten, Personal, Organisation – SaaS verschwindet nicht plötzlich. Aber jedes Tool muss sich so aufstellen, dass es im „agentischen“ Ökosystem mitspielen kann: Wer als HR-/Kommunikationsleiter KI-Aufgaben steuern will, sollte Polly genauso einfach via Claude oder ChatGPT nutzen können. Polly wird weiterhin die Infrastruktur im Hintergrund sein, die dort dabei ist, wo Leute mit KI arbeiten — ganz ohne zusätzliche Reibung.

David Rice: Noch ein Trend, den ich oft auf Events höre: Die Leute wollen wissen, WIE KI zu einer Entscheidung kam. Gerade Compliance und Regulierung – wenn man sich was selbst zusammenbastelt, weiß man am Ende oft nicht, wie es funktioniert.

Barbara Nicholas: Genau. Das ist entscheidend. Unternehmen sollten sich überlegen, ob Compliance- und Vertrauens-Elemente wie anonyme Umfragen wirklich inhouse gebaut werden sollten. Wer weiß, ob der IT-Chef die Antworten nicht nachvollziehen kann? Hier ist eine SaaS-Lösung deutlich vertrauenswürdiger und bewahrt die Integrität, z.B. bei anonymisierten Mitarbeiter-Feedbacks. Wer will schon im Haus eine geheime Abfrage haben, die gar nicht anonym ist? Für Compliance, Kultur und Employee Sentiment bleibt das ein externes Thema. Für einfache Spaßumfragen kann man gerne basteln – aber für heikle Felder sicher nicht.

David Rice: Absolut. Barbara, es war schön, dich heute im Podcast zu haben. Ich habe das Gespräch sehr genossen.

Barbara Nicholas: Vielen Dank! Es war schön hier zu sein.

David Rice: Und an alle Hörer:innen – falls noch nicht geschehen, meldet euch für den Newsletter unter peoplemanagingpeople.com/subscribe an.

Und bis zum nächsten Mal: Führt ein Triage-System ein! Kennzeichnet eure Prioritäten neu – es lohnt sich.