Wie großartige Führungskräfte Prioritäten setzen in einer Welt, in der alles dringend erscheint

David Rice: Du hast heute 35 Brände zu löschen. Dringende Tickets, wichtige Kunden, kritische Probleme. Alles fühlt sich wie ein Feuer an. Wird also der Laden abbrennen, weil: Wie soll man 35 Brände an einem Tag löschen? Denn die Wahrheit ist: Wenn alles dringend ist, ist nichts dringend.

Unser heutiger Gast ist Barbara Nicholas. Sie ist CEO bei Polly und verbringt ihre Sommer mit Such- und Rettungstraining in der Wildnis. Sechs Tage mit 40 Menschen, die echte Lebens- und Todessituationen üben, inklusive Großschadenslagen, bei denen weniger Ressourcen als Hilfesuchende zur Verfügung stehen. Und folgendes hat sie daraus gelernt, was ihre Unternehmensführung verändert hat.

Die meisten Probleme im Berufsleben sind nicht lebensbedrohlich. Wir retten im Bürojob keine Leben. Vieles davon kann warten, aber wir haben eine „Alles ist dringend“-Kultur geschaffen, die Menschen ausbrennen lässt und die kognitive Kapazität zerstört. Deshalb hat Barbara ein Triage-System eingeführt: Dringend, aber nicht wichtig. Wichtig, aber nicht dringend. Und das Schwierigste: nicht wichtig, aber dringend – etwa der wichtige Kunde, der einen Downvote-Button verlangt, weil er engagierter Reddit-Nutzer ist.

Ist das nun heute wirklich ein Brand oder eher eine schwelende Glut, die man in acht Wochen angehen kann, wenn die Vertragsverlängerung ansteht? Heute besprechen wir, wie man das Thema Dringlichkeit mit gemeinsamer Sprache in Notion, Slack und Jira kennzeichnet. Warum es Vertrauen schafft, wenn alle die Dringlichkeitsstufen hinterfragen dürfen. Die Such- und Rettungs-Perspektive auf KI-Experimente, Leitplanken versus Freiraum. Was passiert, wenn man versucht, Compliance-Tools selbst zu bauen? Spoiler: Anonyme Umfragen vertraut niemand. Und wie man an agentischer Architektur teilnimmt, ohne die eigenen Kernwerte zu verlieren.

Ich bin David Rice. Das ist People Managing People. Und wenn dein Team in Schein-Bränden ertrinkt, zeigt dir dieses Gespräch genau, wie man ein funktionierendes Triage-System baut. Los geht’s!

Also Barbara, willkommen in der Sendung.

Barbara Nicholas: Vielen Dank für die Einladung.

David Rice: Ich wollte damit anfangen: Als wir vorhin gesprochen haben, hast du von „keine falschen Brände“ erzählt und wie wichtig es ist, den Blick dafür zu haben, dass die meisten Arbeitsprobleme nicht wirklich…

…über Leben und Tod entscheiden. Stimmt. Für viele von uns im klassischen Bürojob gilt: Wir retten keine Leben. Das meiste kann warten. Aber wie prägt das konkret, wie du Dringlichkeit, Prioritäten und Grenzen im Team setzt?

Barbara Nicholas: Der Grund dafür ist mein Hintergrund: Ich habe das Glück, viel Zeit mit Ersthelfern im Such- und Rettungsdienst zu verbringen, aber auch viele freiwillige Feuerwehrleute im Umfeld.

Menschen aus dem medizinischen Bereich, die wirklich tagtäglich echte Lebensgefahr und Dringlichkeit erleben – und da macht es tatsächlich einen Unterschied, wenn etwas wirklich dringend ist. Genau so denke ich bei Polly über Dringlichkeit nach, von oben nach unten: Führt der Druck, den wir auf ein Thema ausüben, wirklich zu einem Unterschied, zu einem Impact, fürs Unternehmen, das Team, das Projekt?

Hilft uns das, zu gewinnen? Es ist wichtig, am Anfang zu definieren, was Erfolg bedeutet. Wir wissen als Führungskräfte: Es gibt ein gemeinsames Ziel. Aber wie denken wir dann über Dringlichkeit in Bezug auf dieses Ziel? Und dass nicht alles als „Brand“ zählt, das spiegelt sich in der alltäglichen, transparenten Teamkultur wider, in der man offen sagt: „Hey, ich hinterfrage deine Dringlichkeit bei dieser Sache.“

Das beginnt mit einem System, das Aufgaben mit Dringlichkeit markiert – mit gemeinsamer Sprache. Wir mappen das sogar auf Notion-Projekte oder einzelne Aufgaben: In welcher Kategorie landet das, wenn es aufkommt?

Dringend und wichtig, dringend und nicht so wichtig, aber es muss schnell erledigt werden; nicht wichtig und nicht dringend – kann ignoriert werden. Und dann ist da noch der Bereich „nicht wichtig, aber dringend“. Der ist besonders tricky. Da weiß das Team: Für unsere Ziele ist das nicht wichtig, aber zeitlich dringend.

Und das Team muss verstehen, WARUM ein Ticket als dringend markiert ist. Etwa weil es Auswirkungen auf die Nutzererfahrung eines sehr wichtigen Kunden hat. Ja, es ist ein Edge Case, ja, es ist ein einzelner Kunde, aber genau für diesen einen Kunden, der vielleicht ein Designpartner ist, ist es enorm bedeutsam.

Es geht also um Baselines, die überall durchgehalten werden: In Notion, mit einer gemeinsamen Sprache in Slack, in unserem Ticket-System Jira, und dass alle im Team Dringlichkeiten hinterfragen und neu einordnen dürfen.

Wenn jemand ein Ticket als sehr dringend einstellt, kann ein anderer sagen: „Warum denn eigentlich? Unser Standard sieht vor, dass das mittel ist, also sollten wir fünf Tage zur Bearbeitung haben.“ Genau diese Gespräche führen wir offen auf Slack, damit Projekt- und Ticket-Support besser bereitgestellt werden.

David Rice: Mir gefällt, wie du das neu rahmst. Ich glaube, das ist für jede HR-Fachkraft sehr praktisch, um Erwartungen im „Alles ist dringend“-Wahnsinn neu zu setzen. Ihr schützt also nicht nur die Zeit, sondern auch die kognitive Last der Leute.

Mich würde ein Beispiel interessieren: Gab es eine Situation, in der das Team eine große Dringlichkeit spürte und du mit diesem Framework alles wieder zurechtgerückt hast?

Barbara Nicholas: Ja, absolut. Du hast vollkommen Recht – wenn alles dringend ist, ist nichts dringend.

Wenn alles ein Brand ist, ist man überfordert und nichts geht, weil: Wie sollen die vorhandenen Leute 35 Brände an einem Tag löschen? Praktisch gesehen: Wir hatten z.B. mal einen großen Kunden, wichtig für unser Geschäft, mit dem wir uns wirklich engagieren. Und dieser Kunde hatte einen individuellen Anwendungsfall für unser Softwareprodukt: „Wir nutzen euer Tool für unser Q&A im Townhall, aber es gibt keinen Downvote-Button und die Konkurrenz hat einen. Das nervt mich, vielleicht nutze ich euch in Zukunft nicht mehr.“

Das ist aus Sicht des Customer Success Managers (CSM) ein echtes „Feuer“, weil er sonst seine eigenen Ziele zum Halten dieses wichtigen Kunden nicht erreicht. Aber ist das ein Brand fürs ganze Unternehmen?

Da muss man verschiedene Ebenen betrachten. Ich habe mit dem CSM zusammen gearbeitet und gefragt: Wann steht eigentlich die Vertragsverlängerung wirklich an? Wie viel Zeit haben wir wirklich? Klar, wir wollen helfen. Aber einfach alles mit höchster Dringlichkeit ins Produkt-Team zu schieben und dort das Projekt umzuschichten, ist nicht sinnvoll.

Ist es eine Brand heute? Oder nur eine Glut, auf die wir acht Wochen Zeit haben? Wenn die nächste Townhall erst in einem Monat ist, und die Verlängerung erst in sechs Monaten, ist das wichtig, aber nicht dringend. Ich lasse das Team sich also weiter auf heutige Prioritäten konzentrieren und sorge dafür, dass das Thema zur passenden Zeit, aber mit klarer Zuordnung, angegangen wird. Nicht aus Panik.

David Rice: Das mit dem Downvoting – klingt, als wäre das ein Hardcore-Reddit-Nutzer…

Barbara Nicholas: Lustig, dass du fragst: Downvoting kommt demnächst tatsächlich.

David Rice: Großartig, ich liebe es, wenn Kundenfeedback wirklich umgesetzt wird!

Deine Such- und Rettungs-Triage-Perspektive zu Beginn fand ich spannend. Wie übersetzt du Begriffe wie „Tagging“ und „Triage“ in KI-Experimente und wie geht ihr mit Risiken um und entscheidet, wann Führung eingreifen oder loslassen sollte?

Barbara Nicholas: Das ist schnell erklärt: Es braucht eine gemeinsame Sprache. Jeden Sommer gehe ich für Training mit einem 40-köpfigen Such- und Rettungsteam ins Hinterland. Wir proben echte Szenarien, z.B. einen Flugzeugabsturz in den Bergen – das sogenannte MCI: ein Großschadensvorfall mit mehr Hilfesuchenden als Helfern.

Und genau so sehe ich mittlerweile den KI-Bereich: Alle haben weniger Ressourcen, sollen aber mehr erreichen.

David Rice: Lieblingsausdruck vieler Führungskräfte…

Barbara Nicholas: Ganz genau. Und alles ist auch zeitgebunden. Im Unternehmen hat man Ziele fürs Quartal oder Jahr, aber oft weniger Mittel als Wunsch. Wir kommen also wie im Rettungseinsatz an: Jeder bekommt Tickets – grün, gelb, rot, schwarz. Man taggt: Grün = alles gut, kann übergangen werden, Gelb = ernst, aber noch Zeit, Rot = kritisch, sofort handeln, Schwarz = hier können wir heute nichts mehr tun.

Genauso braucht jedes Team eine führende Hand, die priorisiert (besonders im KI-Umfeld): Was bringt wirklich Wirkung für Produkt, Team, Effizienz? Viele tun gerade einfach nur mehr, nicht unbedingt mehr Sinnvolles. Wichtig: Wer losgeschickt wird, muss wissen, was wirklich zählt.

Für mich ist „Rot“ bei Polly z.B.: Design/Vorprototyping-Spielplatz, damit wir Wünsche visuell, schnell und besser zwischen Produktmanager und Designer vermitteln können und Entwicklungs-zyklen verkürzen.

Andere Dinge sind aktuell nicht rot, wie Dokumentationen: Läuft eh schon sehr gut. Da muss ich nicht direkt mit KI optimieren, das machen wir vielleicht später mal. Wir fokussieren uns auf das, was viel Wirkung zeigt – und taggen entsprechend vorab.

David Rice: Wenn man in Corona viel dokumentiert hat, ist man für den nächsten Schritt schon gut gewappnet.

Die „Tagging“-Analogie finde ich spannend – manchmal wünschte ich, ich hätte sowas als Filter, um zu entscheiden: Ist das jetzt wirklich ein KI-Fall und eine hohe Priorität? Es geht zwar um Autonomie, aber das heißt nicht Chaos. Leitplanken sind wichtig, damit man sicher und intelligent experimentieren kann. Viele Teams sind ja gerade in der Phase „Probier mal, aber schieß die Firma nicht ab!“.

Die Risikotypen als mentales Modell zu sehen, finde ich hilfreich.

Barbara Nicholas: Absolut. Jedes größere Unternehmenstool ist nur so gut, wie es gebaut und gepflegt wird. Es ist wie beim G Drive: Die meisten bauen immer weiter, die Altlasten werden ignoriert. KI übt echten Druck aus, dass man Strukturen einführt und den Wert nicht im Silodenken verliert.

David Rice: Wenn eine Führungskraft morgen mit so einer Priorisierung starten will: Was wäre eine einfache Regel oder Grenze, die sofort hilft?

Barbara Nicholas: Am wichtigsten ist, ein gemeinsames Verständnis darüber, was „Rot“ bedeutet. Denn dort gibt es den größten Diskussionsbedarf. Führungskräfte sollten das ganz konkret machen: z.B. „Rot“ bedeutet, dass es direkt auf den Jahresumsatz oder das Budget großen Einfluss hat. Das muss nachvollziehbar erklärt und akzeptiert werden. Dann kann alles andere darauf aufbauen (Gelb = mittlerer Impact, aber besseres Arbeiten für die Leute; Schwarz = bringt keinen Nutzen, bitte nicht bearbeiten).

David Rice: Ihr setzt KI unterschiedlich in Technik- und Nichttechnikbereichen ein. Seid ihr mehr ein Startup-Umfeld? Was hast du über die Integration von KI in Produkt, Design und Go-To-Market gelernt, ohne Menschen zu überfordern?

Barbara Nicholas: Wir haben als Polly standesgemäß mit einer Umfrage gestartet: 12 Fragen, eigentlich mag ich kurze Umfragen, aber hier war es für die Baseline wichtig: Wie wird KI schon genutzt? Was wünschen sich die Leute? Wo wäre Einsatz denkbar?

Denn niemand kennt die täglichen Schmerzen besser als die Betroffenen. Diese Insights waren wertvoll fürs Projekt-Kickoff. Wir fragten: Welche Herausforderungen kann KI lösen? Was habt ihr schon umgesetzt? Nutzt ihr KI? Diese „AI Baseline Survey“ brachte gute Hinweise und machte sichtbar: Die größten Hürden lagen zwischen den Abteilungen.

Das war unser „roter Bereich“ – da lag der größte Nutzen. Zum Beispiel: Das Prototyping-Spielplatz-Feature wurde gebaut, weil der Übergang zwischen Produkt und Design zu viel Zeit kostete und Veränderungen auch nach dem Übergang zu Engineering noch stattfanden. Nun swarmen wir das Thema per KI, Figma, Claude & Co, damit PMs per Code-Einblick und Prototyping selbst besser kommunizieren und das tägliche Arbeiten gestalten – und das gesamte Feedback besser und schneller einfließen kann.

Denn Übergaben sind überall ein Reibungspunkt – KI kann da echten Wert schaffen.

David Rice: Es gibt aktuell viel Druck, viele Prioritäten und interne Kommunikation fühlte sich oft komplizierter an. Was wäre aus deiner Sicht gute Führungskommunikation in der AI-getriebenen, „Always on“-Welt?

Barbara Nicholas: Das erwartete Volumen ist stark gestiegen. Unsere Kunden nutzen Polly als internen Kommunikationskanal – und in dieser Welt steigt der Kommunikationsdruck, es wird oft einfach mehr produziert – und es wird lauter statt wertvoller.

Kommt zu viel ohne wirklichen Mehrwert, schalten die Leute ab, auch für wichtige Programme. Früher wurde vielleicht nicht alles ignoriert, heute geht in der Flut echtes Signal unter. Es gilt, die Balance zu halten – zwischen Synchrons- und Asynchron-Kommunikation UND echter Offenheit.

KI hilft, viel Copy zu erstellen – aber: Es braucht weiter Räume, in denen Mitarbeitende offen ansprechen und Fragen stellen können, reibungslos und auf sie zugeschnitten. Mein Wunschbild: Ein offenes AMA-Format (Ask me anything) in Slack, in dem Fragen jederzeit gestellt, von mir transparent beantwortet und dauerhaft einsehbar sind. Company-General-Channels sind heilig: Sie sollten nicht mit KI-Experimenten geflutet werden, sondern für wirklich Relevantes reserviert sein. Für Experimente eignen sich separate Social Channels besser.

David Rice: Interne Kommunikation ist spannend. Viele Unternehmen machen in Sachen KI Fehler. Du hast mal gesagt: „Es war nie lauter, ohne etwas Wirkliches zu sagen.“ Das spüre ich. Was sind konkrete Beispiele von „Leadership Theater“? Und wie können HR und Kommunikation Führung zu mehr Substanz drängen?

Barbara Nicholas: Ein starker Markttrend: Firmen setzen Millionen für Kommunikationsleitungen (Menschen!) ein. Viele freuen sich über KI-Tools als Co-Pilot – aber das Ergebnis ist allzu oft: völlig unpersönliche, menschenferne Texte an Teams. Jeder merkt, wenn ein Slack-Post oder eine Mail von ChatGPT kommt.

Mein Rat: Nutze Tools für Recherche, Effizienz – aber bring deine Meinung, deinen Standpunkt, deine Persönlichkeit ein. Interne Kommunikation lebt davon, große Themen so zu übersetzen, dass sie echte Stimmung schaffen und die Menschen erreichen. Das kann KI (noch) nicht.

David Rice: Die KI-Texte sind kalt. Es ist ermutigend, wenn die Geschäftsführung klarstellt: Wir brauchen nicht immer nur mehr Worte, sondern echte menschliche Momente. Hast du dich schon dabei erwischt, in Leadership-Theater zu verfallen und dich dann korrigiert?

Barbara Nicholas: Klar. Wer das abstreitet, war nie jung in der Führung. Früher dachte ich auch, ich müsse sehr „geschliffen“ klingen – bis ich gelernt habe, dass es die Teams viel eher mitnimmt, wenn man echt ist. Besonders bei harten Situationen, etwa bei einer Restrukturierung: Die Leute wollen wissen „Ist mein Job sicher?“. Also lieber direkt und authentisch sein, als mit Floskeln abwiegeln. Ich erinnere mich noch an mein erstes Reorg-Gespräch – heute schaudert es mich, wie steif das war.

David Rice: Davon habe ich auch viele Erinnerungen. Und beim ersten Podcast-Auftritt war ich selbst super nervös. Polly geht ja von Slack-zentriert zu mehr Events und Produktbereichen. Wie balancierst du den Druck, schnell zu liefern, mit deinem Anspruch auf durchdachtes Risiko und echte Kommunikation?

Barbara Nicholas: Wir waren schon immer Slack- und Teams-nativ und bleiben das, aber die Welt will mehr als Einzeltools. Unsere Werte: Dort sein, wo gearbeitet wird, nicht stören, sondern Programme ermöglichen. Gerade sind wir mittendrin: Zwei große Features sind gerade GA gegangen, WebApp-Architektur, Events kommen. Jetzt ist das Momentum: Wer im SaaS langsam ist, wird abgehängt.

Balance: Als Führung muss ich im Team offen und menschlich über Druck reden. Alle lesen LinkedIn und wissen: Es ist eine harte Zeit. Deshalb sind Offenheit und wöchentliche Townhalls sehr wichtig, um Unsicherheiten zu nehmen und Ziele klar zu definieren. Qualität bleibt trotz Geschwindigkeit hohe Priorität, das wurde auch beim Jahreskickoff so festgelegt – inklusive Zeit für QA, Tests, Feedback, Experimente. Wir machen Geschwindigkeit, aber nicht auf Kosten der Sorgfalt.

Wir schauen, wo wir Risiko selbst erzeugen, und vermeiden das – z.B. Qualitätsanspruch nicht aufzuweichen.

David Rice: Das verlangt viel Ehrlichkeit – Ressourcendruck, Qualität nicht opfern, und Priorisierung. Wo hilft Technologie nun wirklich, besonders außerhalb von Engineering?

Barbara Nicholas: Wir sind etwa 50 % weit mit unserer internen AI-Transformation, mit eigenem PM für die Integration teamübergreifend. Der größte Impact bisher: Produkt/Design, weil wir dort mit Prototyping-Spielplätzen schon früh ansetzen und viel Friktion aus Übergaben entfernen konnten. Feedback aus CX, Design-Flows, alles wird schneller und klarer. Im Support haben wir Chatbots und Unterstützung per KI in HubSpot aufgebaut, viele Level-1-Tickets automatisiert, Lücken im Help Center geschlossen, damit Kunden selbstständiger werden können. Heute merken wir: Produkt, Design, Support/Success profitieren am stärksten von KI.

David Rice: SaaS verschiebt sich von Funktion und UX zu Beziehung, Vertrauen, Ruf. Was bedeutet das für Investitionen in Support und Marke – gerade mit KI?

Barbara Nicholas: Wir versuchen, weniger allgemeine Tickets persönlich anfassen zu müssen, damit die Menschen im Team mehr Zeit für echten Austausch mit den Kunden haben – auch ich gehe in Kundengespräche. Das Ziel ist: Verstehen, wie unser Produkt FÜHLEN lässt, wie die Stimme des Kunden klingt, was wirklich Mehrwert bringt. KI soll nicht den persönlichen Bezug im Enterprise-Usecase ersetzen, sondern das Team freispielen. Im Selbstbedienungssegment darf alles automatisiert werden, aber für die tiefe Integration in Firmenprogramme braucht es echte Zusammenarbeit und Beratung.

Jedes Kulturprogramm lebt davon, wie Menschen sich am Ende fühlen – KI kann das nicht abbilden, Pulse Checks, NPS und persönliche Unterstützung bleiben zentral. ChatGPT und Claude werden nicht so bald Schmerzpunkte „spüren“ und empathisch verstehen, wie z.B. eine stressige HR-Periode. KI gibt hilfreiche Infos – aber was wir daraus machen, hängt immer von uns ab.

David Rice: Gerade auch im SaaS ist die Angst „Brauchen wir uns noch?“ groß, aber auch die Angst, alle werden künftig Tools selbst bauen. Wie redest du offen mit Team und Kunden über „Bedrohung“ und Chancen von KI für SaaS?

Barbara Nicholas: Ich bin als Operator und Projektmanager realistisch: Ja, manche coden sich eine Mini-Umfrage in Slack. Aber werden das treue Kunden, die immer wieder Lizenzen dazu buchen und Polly als Schlüsseltool nutzen? Unwahrscheinlich, denn unser Wert steckt in der Programm-Tiefe für den Unternehmenseinsatz.

Unsere Roadmap geht klar in Richtung Support für komplette Programme, mit Anbindung an KI-Stacks der Kunden. Wir haben bewusst nicht einfach beliebig viele AI-Features eingebaut, sondern gefragt: Wie docken wir uns am einfachsten an zentrale KI-Lösungen wie Claude, ChatGPT etc. an? Entscheidend ist: In den Abnahmeprozessen zählt künftig die Integration mit den AI-Tools der Wahl. Wer das nicht kann, ist raus.

David Rice: AI senkt die Hürde für Eigenbau, aber Nutzererlebnis, Expansion und Support bleiben ein menschliches Thema. Wer hilft, wenn Fragen kommen? Das kann kein Selfmade-Tool ersetzen. Die Kundenbeziehung bleibt ein nicht automatisierbares Erfolgsmuster.

Barbara Nicholas: Absolut. Die praktische Frage: Wollt ihr als Versicherung o.ä. wirklich ein Software-Produkt dauerhaft selbst entwickeln, pflegen, weiterentwickeln? Wenn nicht, wird der (Eigen-)Bau bald zu teuer. Wir stellen uns gerne der neuen Ökologie – aber als Teil vernetzter Tools mit AI als zentraler Schicht. Nur so kann Polly weiterhin dabei sein, wenn Unternehmen Automatik-Workflows aufbauen und ihre Systeme so verbinden wollen, dass KI (z.B. Claude) Aufgaben übernimmt – und Polly als „Infrastruktur-Layer“ für Umfragen, interne Events etc. einfach integriert ist.

David Rice: Ein anderer Trend, der oft auf Konferenzen thematisiert wird: Viele wollen verstehen, wie die KI zu Entscheidungen kam. Bei eigenem Code weiß man das am Ende oft gar nicht. Gerade im Compliance-Bereich ist das aber entscheidend.

Barbara Nicholas: Ganz genau, man muss immer darauf achten, was eigentlich der Auftrag eurer Firma ist. Soll eine Versicherung ihr eigenes Compliance- und Trainingsmodul bauen? Meistens nein. Ein Kernfeature von Polly ist Anonymität bei Umfragen. Wenn das künftig inhouse gecodet wird, wird niemand glauben, dass die Antworten wirklich anonym sind – der Vertrauensaspekt ist zerstört. Lunch-Umfragen zum Spaß kann man vielleicht selbst bauen, aber bei Compliance, Stimmungsabfragen etc. bleibt der professionelle Anbieter gefragt.

David Rice: Absolut. Barbara, es war mir eine Freude, dich heute im Podcast zu haben.

Barbara Nicholas: Vielen Dank, es war schön hier zu sein.

David Rice: Und an alle Hörer:innen: Schaut auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei und abonniert den Newsletter.

Bis zum nächsten Mal: Legt euch ein Triage-System zu – es lohnt sich, eure Prioritäten anders zu taggen.