Wie Sie Agilität in Ihre Talentstrategien integrieren (und warum Sie es tun sollten)

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Ist Ihr Unternehmen festgefahren? Werden Sie durch veraltete Prozesse und hierarchische Einschränkungen zurückgehalten? Haben Sie Schwierigkeiten, Talente zu halten? Erfahren Sie, wie Sie diese Herausforderungen bewältigen und Ihr Unternehmen mithilfe agiler Personalstrategien wieder in Bewegung bringen, vorgestellt von Top-Rednerin und Expertin für wertebasiertes Recruiting, Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Danke fürs Einschalten. Ich bin Tim Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen zum Podcast. Wir sind People Managing People, und wir möchten besser führen und managen. Wir sind Eigentümer:innen, Gründer:innen, Unternehmer:innen. Wir sind mittlere Manager:innen, Teamleiter:innen. Wir führen Menschen, und ja, wir machen auch Personalmanagement, aber wir sind kein HR – zumindest nicht im klassischen Sinne. Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn Sie also besser führen und managen möchten und eine effektivere Führungskraft bzw. People Manager:in werden wollen, sind Sie hier genau richtig. Bleiben Sie dran und holen Sie sich Tipps, Tricks und Tools rund ums Recruiting, das Halten, das Führen und Entwickeln Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens. Und während Sie zuhören, abonnieren Sie unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com, um auf dem Laufenden zu bleiben.

Willkommen zum People Managing People Podcast, in dem wir den Fokus auf Ihre Mitarbeitenden legen und die besten Methoden zur Entwicklung einer Unternehmenskultur, Mitarbeitendenbindung, Talent- und Personalmanagement erkunden. Danke fürs Zuhören. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma, Culture Creator bei SPARK Creations und Mitgründer der Medienfirma Culture Assassins. Hier eine Frage an Sie: Ist Ihr Unternehmen festgefahren? Hält Sie ein veralteter Prozess, eine starre Hierarchie oder die Tatsache zurück, dass die Konkurrenz schneller Produkte auf den Markt bringt? Oder haben Sie Probleme, gute Leute einzustellen oder Talente zu halten? Nun, ich denke, mein heutiger Gast kann hier spannende Einblicke und einfach umsetzbare Strategien bieten, um dieses Festgefahren-Sein zu überwinden.

Mein heutiger Gast ist Teresa Duke. Sie hat kürzlich ein Whitepaper zum Thema Aufbau einer agilen Belegschaft geschrieben. Dieses Papier richtet sich an HR- und Talentverantwortliche – ja, genau Sie, Führungskräfte – und zeigt, wie Sie mehr Agilität in Ihre Talentstrategien bringen können. Teresa hat umfassende Erfahrung in der Mitarbeiterführung in unterschiedlichsten Unternehmen und ist kürzlich als Beraterin durchgestartet. Sie ist gefragte Rednerin und Expertin für wertebasiertes Recruiting, Talentstrategien und gefragter Executive Coach. Herzlich willkommen, Teresa.

Teresa Duke:

Danke, Tim. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Tim Reitsma:

Ich freue mich auch. Ich verfolge deine Arbeit schon länger und wir haben das Privileg, bei SPARK Creations gemeinsam zu beraten. Ich liebe deine Arbeit. Kurz bevor wir aufgenommen haben, hast du mir erzählt, dass du deine Leidenschaft fürs Schreiben entdeckt hast. Erzähl uns etwas über dich, deinen Antrieb und was dich beim Schreiben begeistert.

Teresa Duke:

Danke. Das Schreiben hat mich gefunden, was eigentlich lustig ist. In meinen 15 Jahren HR- und Recruiting-Erfahrung, vor allem bei Tech-Firmen, habe ich immer sehr viel geschrieben, Markenbildung gemacht, kommuniziert und viele Schulungen gegeben, vieles davon schriftlich. In den letzten Monaten wurde ich verstärkt gebeten, Whitepaper und Blogs zu verfassen – etwas, das ich vorher so nicht gemacht habe. Es macht wirklich Spaß, Gedanken und Ideen zu teilen, die anderen vielleicht das Leben ein wenig leichter machen. Mein Motto ist: Wenn ich etwas lehren, ausbilden oder fördern kann, was Menschen ein Stück mehr Freude im Berufs- oder Privatleben bringt, dann ist das mein Antrieb. Von der Musikbranche über HR und Recruiting bis hin zu meiner jetzigen Selbstständigkeit mit Fokus auf Learning & Development, Coaching und Facilitation – und das Schreiben ist das Fundament. Es ist toll, die Welt nun auf eine neue Weise zu entdecken.

Tim Reitsma:

Wow, deine Karriere hat dich in viele verschiedene Richtungen geführt. Als Beraterin in diesem Bereich, mit deiner Leidenschaft für Lernen, Entwicklung und Schreiben – was ist deine größte Erkenntnis?

Teresa Duke:

Oh, meine Güte! Größte Erkenntnis ... Ich fühle mich immer noch wie eine Anfängerin im Beratungsumfeld. Aber ich muss sagen: Man schafft nichts allein. Ein vertrauenswürdiges Netzwerk aufzubauen, das ehrlich zu einem ist und einen unterstützt, ist das A und O. Ich coache viele HR-Leute, vom Junior bis zum Senior. Selbst bei den erfahrensten frage ich: Hast du ein Netzwerk, das dich trägt? Wie pflegst und entwickelst du das? Wir gelangen niemals allein ans Ziel. Am Ende ist das Leben Teamarbeit. Es ist schön, Wegbegleiter:innen zu haben, die einen unterstützen.

Tim Reitsma:

Ich finde es großartig, dass du Vertrauen und Netzwerke ansprichst. Das kam in den letzten Folgen immer wieder als Thema auf. Bleiben Sie also dran, es wird sicher noch einen ganzen Podcast oder eine ganze Serie zu Vertrauen geben. Ich bin sicher, das spielt auch in dein Whitepaper zum Thema agile Belegschaft hinein. Lass uns da tiefer eintauchen. Was verstehst du unter einer agilen Workforce? Und vielleicht noch wichtiger: Warum sollten wir uns überhaupt darum kümmern?

Teresa Duke:

Wenn man den Begriff „agile Workforce“ googelt, begegnet man jeder Menge Schlagworte und Deutungen, häufig wird sie als Synonym für „temporäre Arbeitskräfte“ benutzt. Gerade bei neuen Paradigmen werden Begriffe vielseitig ausgelegt, bis sich ein Konsens herausbildet. Ich habe viel recherchiert, und wir definieren eine agile Workforce (agile Belegschaft) als: eine interne und externe Belegschaft, die hoch anpassungsfähig ist und so strukturiert wird, dass sie eine Organisation befähigt, Ergebnisse in diesem neuen, schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Markt zu liefern. Das ist die technische Definition, die wir benutzen. Das Whitepaper wurde übrigens von Weaver gesponsert – tolle Leute, die das unterstützt haben. Wir brauchen mehr von solchen Produkten.

Es gibt also interne und externe Elemente. Intern: funktionsübergreifende Teams, Umschulungen, Technologie – wie Sie Ihre Teams ganz neu aufstellen. Extern: flexible, bedarfsgerechte Freelancer, Berater:innen, Gigworker, usw. Wichtig zu wissen: Agilität gibt es intern wie extern. Aber bevor wir weitergehen, Tim, sollten wir noch kurz auf „agil“ an sich blicken.

Tim Reitsma:

Ja, sehr gerne.

Teresa Duke:

Manche wissen vielleicht gar nicht, was das ist. Auch das wird unterschiedlich ausgelegt, doch entstanden ist das Konzept, weil Softwareentwickler:innen in den 90ern von der langsamen Entwicklung und Auslieferung neuer Technologien frustriert waren. Wenn Produkte endlich fertig waren, hatten sich Märkte und Kund:innen längst weiterentwickelt. Eine Gruppe technikbegeisterter Menschen erstellte daraufhin das Agile Manifest mit 12 Prinzipien: Kund:innenfokus, Zusammenarbeit, ständige Iteration – und daraus entwickelten sich Methoden wie Kanban, Lean, Scrum usw. Was bedeutet das aber für HR und agile Workforce? Es wurde adaptiert als Agilität, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, weil wir heute in einem so rasant wandelnden Markt leben.

Kund:innen verhalten sich aufgrund der „On-Demand“-Wirtschaft anders – alles wird sofort geliefert, von Fahrdiensten bis Lebensmitteln. Das zwingt Unternehmen dazu, schneller, flexibler und innovativer zu werden. Das beeinflusst, wie wir Teams aufstellen sowie Talente gewinnen und binden. Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen sich unsere Belegschaften ebenso rasch verändern. Das World Economic Forum spricht von der vierten industriellen Revolution. Die Digitalisierung zuvor war noch linear, jetzt ist der Wandel exponentiell und stellt ganze Systeme auf den Kopf – Produktion, Management, Verwaltung. Es ist verrückt. Wenn Sie verwirrt sind, seien Sie nachsichtig mit sich selbst – niemand weiß genau, wohin die Reise geht.

In der Belegschaft herrscht dadurch ein gewisser Umbruch. Früher war das Unternehmen am längeren Hebel, aber jetzt äußert die Belegschaft Ansprüche: Sie will zum Beispiel remote arbeiten – und Technologie macht das möglich. Das verändert das Wesen der Arbeitswelt. Eine große Herausforderung: Es fehlt an qualifizierten Talenten. Obwohl die Bevölkerung wächst, gibt es zu wenige Fachkräfte, da jedes Unternehmen zum Tech-Unternehmen wird. Hinzu kommt, dass wir auf dem globalen Markt konkurrieren. Laut Ardent Partners sehen 63 % der Unternehmen einen Mangel an festangestellten Talenten, 67 % in anderen Studien berichten über generelle Talent-Engpässe. Wir stehen vor vielen Unbekannten.

Tim Reitsma:

Ja, es gibt viele Unbekannte in Bezug auf die Zukunft und auf die Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt. Die Zahl der Remote Worker ist rasant gestiegen, Unternehmen wie Zapier arbeiten komplett remote, während traditionelle Firmen noch ringen, wie sie agiler werden können. Als Führungskraft, ob Sie ein kleines Team oder die ganze Organisation leiten: Was hindert Unternehmen daran, anpassungsfähig zu sein? Ein Beispiel: Eine lokale Tech-Firma führte einen Tag Homeoffice pro Woche ein – genau das, was sich das Team wünschte. Ist das „der“ Weg? Oder lässt man es sich einfach entwickeln? Was denkst du?

Teresa Duke:

Das hängt stark vom Unternehmen ab – wie groß seid ihr, wie lange gibt es euch, wie eingefahren sind die Strukturen und Prozesse? Je länger es euch gibt, desto eingeschliffener die Gewohnheiten und Führung. Ein riesiger Hemmschuh ist die Denkweise (Mindset): Veränderungen sind schwierig. Es gibt zahlreiche Berater, die viel Geld damit verdienen, Unternehmen beim Change Management zu unterstützen. Es steckt viel Angst dahinter. Noch bis zur dritten industriellen Revolution legten Unternehmen Wert auf Zuverlässigkeit und Vorhersagbarkeit, auf Kontrolle – vor allem etablierte Firmen. Das ist jetzt nicht mehr gefragt! Heute zählen Agilität, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit, wobei es sich ständig so anfühlt, als würde man Kontrolle verlieren. Startups hingegen kämpfen, weil sie oft zu schnell unförmig werden und ihnen Struktur, Disziplin und Prozesse fehlen. Wir erleben hier Extreme: „So haben wir das immer gemacht.“ Viele Führungskräfte sind in der Vorstellung gefangen: „Ich werde bezahlt, weil ich Experte bin. Was, wenn ich es nicht mehr bin?“

Doch Führung verwandelt sich – die Stärke ist, offen zuzugeben: „Ich weiß es nicht, aber ich finde mit meinem Team Lösungen.“ Manche fordern sogar: „Wie können wir uns selbst disruptieren?“ Also wie würden wir, als eigenes Konkurrenzunternehmen, unser heutiges Unternehmen in zwei, drei Jahren aushebeln? Die ganze klassische Erfolgslogik im Business wird aufgebrochen. Das beginnt beim Mindset – und was tut man dann?

Tim Reitsma:

Was kann man tun? Gute Frage.

Teresa Duke:

„So machen wir das hier“ – das reicht nicht mehr. Die erste Einstellung, die Sie prüfen sollten, ist Ihre eigene: Wie flexibel und aufgeschlossen sind Sie? Wie sehr halten Sie an Ihrem bisherigen Erfolgskonzept fest? Wenn Sie als HR-Führungskraft Veränderungen bewirken wollen, brauchen Sie das Commitment der Leitung. Wichtig ist, als Führungskraft offen für Neues zu sein – niemand hat alle Antworten, aber wenn Sie die richtigen Menschen und Initiativen unterstützen, schaffen Sie Voraussetzungen für Wandel.

Tim Reitsma:

Was du sagst, erinnert mich an eine Situation aus meiner Karriere. Mein damaliges Unternehmen startete ein Projekt. Die erste Idee des Managements: „Wir stellen ein neues Team ein.“ Ich dachte: „Aber vielleicht brauchen wir sie später gar nicht mehr.“ Du hast den Begriff „Gigster“ benutzt – ich übernehme das hier. Wir holten Leute als Freelancer für das Projekt. Sie arbeiteten einige Tage remote, hatten großen Einfluss und lieferten wertvolle Erkenntnisse – und wir haben schlussendlich eine Person fest übernommen, weil sie bleiben wollte. Es war ein guter, agiler Weg, ein Ziel mit knappen Ressourcen zu erreichen. Du sagtest: Mindset – und die Bereitschaft, als Führungskraft auch mal Neues auszuprobieren. Denn wenn wir es nicht tun, tut es ein anderes Unternehmen.

Teresa Duke:

Ja, genau. Und das fordert auch HR mehr denn je als echten Business-Partner. Um agile Talentstrategien zu entwickeln, braucht es Marktverständnis. Neben Freelancern kann auch Crowdsourcing funktionieren, oder Partnerschaften mit Startups – zum Beispiel dann, wenn man mit dem eigenen Produkt erfolgreich ist, sich aber fragt: „Sind wir auch in Zukunft innovativ?“ Dann könnte man mit einem Startup zusammenarbeiten, dessen Werte, Kultur und Produktideen passen, um gemeinsam Initiativen zu entwickeln, die das eigene Unternehmen in den nächsten Jahren auf neue Wege bringen. Offshoring ist ein weiteres Beispiel. All das sind keine reinen HR-Entscheidungen, sondern echte Business-Entscheidungen.

Tim Reitsma:

So wird die klassische HR-Silo-Struktur aufgebrochen. Früher hat man sich an HR nur wegen Prozessen, Unzufriedenheit, Benefits gewandt. Aber stell dir vor, du willst jetzt Freelancer oder Gigster einstellen, eine flexiblere Belegschaft – und dann kommt: „Dafür haben wir keinen Prozess.“ Hast du schon mal erlebt, dass solche Denkmuster blockieren?

Teresa Duke:

Ja, das höre ich öfter. Natürlich fehlt manchmal eine Richtlinie oder ein Prozess. Aber worum geht’s im Kern? Eine agile Belegschaft soll menschliches Potenzial entfalten. Wenn es keine passende Richtlinie gibt – abschaffen, durch ein Pilotprojekt ersetzen, in einer Abteilung testen, parallel laufen lassen? Ziel sollte es sein, das kreative Potenzial im gesamten Unternehmen auf allen Ebenen zu wecken – und nicht mehr nur top-down. Oft existieren innerhalb der Organisation viele engagierte Menschen, die gerne in crossfunktionalen Projekten an solchen HR-Initiativen mitarbeiten! Genau das ist in modernen Unternehmen zu beobachten: HR holt Leute aus anderen Bereichen ins Projektteam, was zu mehr Akzeptanz und Erfolg führt. Das ist extrem spannend!

Tim Reitsma:

Das spricht viele Aspekte deines Whitepapers an, das fünf Herausforderungen für mehr Agilität beschreibt – angefangen bei mangelnder Unterstützung durch die Führung bis hin zu externer Talentgewinnung. Dann gibt es die Struktur: Ist eure Organisation noch streng hierarchisch oder schon crossfunktional? Und die Technik – wie bindest du eine Kollegin auf Hawaii ins Team ein? Learning und Development sind genauso wichtig. Wenn wir nun über Hierarchien sprechen: Abschaffen, beibehalten, flach machen? Oft ist die Struktur auf Papier ein Hemmschuh – wie siehst du das?

Teresa Duke:

Das ist wie die Millionen-Frage! Müssen wir alles umkrempeln oder hilft auch ein sanfterer Wandel? Wieder: Es hängt von der Größe und dem Bedarf ab. Es gibt clevere Lösungen für den Wandel. Change-Management-Experte John Kotter empfiehlt das Konzept des „Dualen Betriebssystems“: Neben die bestehende Hierarchie wird eine projektbasierte, flachere Struktur aufgebaut – häufig mit Freiwilligen, die an strategischen Projekten arbeiten. Man gibt eine Idee ins Unternehmen, und motivierte Mitarbeitende melden sich freiwillig. Sie behalten ihren alten Job und arbeiten parallel an der neuen Initiative. Funktioniert das Projekt gut, verbreitet es sich durch Mundpropaganda. Kommunikation findet flacher und näher am Kunden statt – das ist zentral für agiles Arbeiten. Die Initiative wächst organisch, ohne alles auf einmal umzuwerfen. Man kann Wandel also rasant oder sanft angehen – je nach Bereitschaft und Struktur des Managements.

Ein Beispiel: Microsoft. Dort wurde auf Wachstum, Anpassungsfähigkeit und Resilienz umgeschaltet – mit unterschiedlichen Strategieschulen. Ich mag Kotters sanfte Methode. Andere befördern den Wandel, indem sie Startups einzubinden und deren Innovationskraft in bestehende Strukturen überführen. Aber: Am Ende muss der Wandel immer von ganz oben gewollt werden. Mein Lieblingsbeispiel für radikalen Wandel ist ING.

Tim Reitsma:

Ein Beispiel – sehr gerne!

Teresa Duke:

Ich liebe diese Geschichte: ING, die niederländische Bank, erkannte, dass sich durch digitale Innovation das Kundenverhalten fundamental verändert. Früher: „Unsere Öffnungszeiten sind so, nehmen Sie es hin.“ Heute: „Der Kunde will, wann der Kunde will.“ Also startete ING am Hauptsitz den Wandel. Sie setzten 3.500 Mitarbeitende auf „Mobilität“ – praktisch die Ankündigung, dass deren Job neu definiert oder gestrichen wird. Dann wurde klar kommuniziert, welches Mindset für die Zukunft gebraucht wird: Agilität. Alle mussten sich auf neue Stellen bewerben. Heraus kam: 40 % wechselten komplett in andere Bereiche, etwa abseits ihrer ursprünglichen Tätigkeit. Am Ende blieben 1.000 von 3.500 – die dann das neue Unternehmen gestalteten. Bemerkenswert: Es war nicht einfach eine junge Truppe, sondern altersgemischt – entscheidend war die Offenheit für Veränderung, Resilienz und Lernbereitschaft. Andere Länder, andere Gesetze – aber ob sanft oder radikal: Es hängt immer an den Führungskräften, was möglich ist.

Tim Reitsma:

Tolle Geschichte, das Beispiel ING-Bank! Der Wandel, kundenorientierter zu werden – das braucht Führung. Und ich denke, das Thema Hierarchie vs. flache Organisation wäre eine eigene Sendung wert. Wichtig ist: Wenn ein paar wenige in der Organisation jede Entscheidung treffen, geht das kollektive Potenzial verloren. Die Stärke agiler Teams ist das Fördern unterschiedlicher Perspektiven. Aber wie fängt man bei solch einer Kulturveränderung an?

Teresa Duke:

Kultur ist dabei riesig wichtig. Die Strategie (wohin soll es gehen, was will der Markt?) ist zentral. Innerhalb dessen: die Kultur. Kultur umfasst Handlungen und Denkmuster – und manchmal ist ein Kulturwandel nötig, oder einige Aspekte müssen neu betont werden. Und Kultur ist kein Einmalprojekt, sondern braucht jedes Jahr eine eigene Strategie. Beim agilen Wandel sollte man außerdem vermeiden, die ganze bestehende Kultur zu zerschlagen. Das Institute for Corporate Productivity empfiehlt die „Kultur-Renovation“ anstelle der kompletten Neuerfindung – überlegt, was an eurer Kultur wertvoll ist und baut darauf auf, statt alles wegzuwerfen (es sei denn, Skandale und Ethikprobleme machen einen Neustart nötig).

Tim Reitsma:

Bei schwerwiegenden Problemen: Neustart – das stimmt!

Teresa Duke:

Du hast Vertrauen angesprochen, Tim. Vertrauen spielt eine große Rolle, weil das Internet die Machtverhältnisse verschiebt: Früher besaßen wenige das Wissen, heute sind Infos für alle verfügbar und Mitarbeitende oder Kund:innen können informiertere Entscheidungen treffen. Vertrauen ist entscheidend: Die Bank of Montreal gab Entscheidungsrechte an die Frontline-Teams, die so Kundenprobleme direkt lösen konnten, statt über mehrere Hierarchiestufen zu gehen. Das hat Prozesse beschleunigt und zeigt: Vertrauen und Social-/Emotional Growth spielen für die agile Potenzialentfaltung eine wesentliche Rolle.

Tim Reitsma:

Ich glaube, Vertrauen ist die Grundlage jeder Organisation – vom Recruiting bis zum Produktlaunch. Für unsere Zuhörer:innen: Wenn Sie gerade neue Leute suchen, müssen Sie heute niemanden mehr umziehen lassen – auch Remote-Arbeit und temporäre Projekte sind möglich. Die Kosten des „falschen“ Einstellungen können enorm sein, von einem Drittel bis zum halben Gehalt, also zigtausende Dollar. Das sollte einem keine Angst vorm Einstellen machen, aber öffnen für agilere Ansätze.

Die kommenden Generationen erwarten ohnehin mehr Flexibilität – nicht Arbeiten nur um der Bezahlung willen, sondern für einen Sinn. Das öffnet Organisationen, Talent- und Personalteams für neue Modelle. Und jedes Unternehmen ist anders – zu zehnt entstehen andere agile Konzepte als bei 10.000 Mitarbeitenden. Das Whitepaper zeigt: Neben Herausforderungen gibt es enorme Chancen, sein Unternehmen zu „entsperren“ und das Potenzial der Menschen zu nutzen. Ich liebe das Zitat von Accenture: „Liberates human potential.“ Und agile Teams können Unternehmen schneller, effizienter, effektiver machen.

Teresa Duke:

Ja, vor allem im Hinblick auf Roboter, KI und Tech, wo manche fürchten, dass Jobs wegfallen. Wenn wir als HR- oder Recruitingspezialist:innen vorausdenken, können wir uns darauf fokussieren, wo unsere menschlichen Stärken – Strategie, Kreativität – gefragt sind, und Routinetätigkeiten an Technologie auslagern. Technologie ist neben Mindset und Kultur eine wesentliche Grundlage für eine agile Workforce.

Tim Reitsma:

Danke, dass du das ansprichst – dazu gibt es demnächst eine Podcastrunde zu neuen Technologien, zum Beispiel dem Sponsor des Whitepapers, Weaver.io. Es gibt spannende digitale Tools zur Unterstützung, egal, an welcher Stelle jemand in der Organisation steht. Zum Abschluss: Was ist dein zentraler Rat für alle, die agiler werden möchten?

Teresa Duke:

Es ist komplex, keine Frage! Die agile Belegschaft beginnt bei Ihnen, besonders als Person mit Einfluss im Unternehmen. Wie arbeiten Sie? Wie ist Ihr Mindset? Wie anpassungsfähig, resilient sind Sie? Woran halten Sie fest, was Sie vielleicht loslassen müssten? Nutzen Sie agile Methoden und technologische Lösungen in Ihren Projekten? Und fördert Ihre Kultur Agilität? Entscheidend sind auch Ihre Führungskräfte – niemand ist allein. Man kann jederzeit starten – und es gibt mittlerweile zahlreiche Ressourcen und Trainingsangebote. Die Chancen sind enorm: Alle – auf welcher Ebene auch immer – können dadurch mehr beitragen. Das macht es so spannend!

Tim Reitsma:

Sehr schön! Wir werden unten im Kommentarbereich den Link zum Whitepaper einfügen. Teresa, wie kann man dich erreichen?

Teresa Duke:

Ich bin gerade dabei, eine Website aufzubauen – gefunden werden kann ich jederzeit auf LinkedIn, Teresa ohne „H“, Duke – und per E-Mail an Teresa@teresaduke.com. Ich spreche sehr gerne über all diese Themen und freue mich über jeden Austausch.

Tim Reitsma:

Perfekt! Wir hinterlegen unten auch alle Kontaktdaten zu Teresa (Mail und LinkedIn). Vielen Dank für deine Zeit und diesen spannenden Austausch. Für unsere Zuhörer:innen: Egal, ob Sie als People Leader in HR oder Talentmanagement oder in einem anderen Bereich arbeiten – wenn Sie sich nicht mit agilen Arbeitsformen beschäftigen, machen es andere. Es ist Zeit, dem Thema mehr Gewicht zu geben – wie bauen wir mehr Agilität in unsere Arbeitswelt und Organisation? Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihr ehrliches Feedback unten in den Kommentaren! Und schauen Sie auf peoplemanagingpeople.com vorbei, abonnieren Sie unseren Newsletter und stöbern Sie nach Tools und Insights zum Thema People Management und Führung. Vielen Dank fürs Zuhören und einen großartigen Tag!