Vom Finanzwesen in die Personalabteilung wechseln (mit Carla Nordean von Squirrel Systems)

Transkript lesen:

Wir probieren derzeit aus, unsere Podcasts mithilfe eines Softwareprogramms zu transkribieren. Bitte verzeiht Tippfehler, da der Bot nicht immer zu 100 % korrekt ist.

Timothy Reitsma

Mein heutiger Gast wechselte vor etwa zwölf Jahren bei einem schnell wachsenden Technologieunternehmen vom Finanzwesen in die Personalabteilung. Sie hörte zufällig, dass eine Stelle in der Personalabteilung frei werden könnte – die allererste Stelle dieser Art in dieser Organisation. Sie meldete sich, ergriff die Initiative und entwickelte sich innerhalb dieser Organisation weiter. Heute wird mein Gast Carla ihre Philosophie zur Personalarbeit erläutern und erzählen, was sie während ihrer gesamten Karriere geleitet hat. Sie ist nun Leiterin für Personal und Unternehmenskultur bei Squirrel. Das ist ein großes Technologieunternehmen hier im Lower Mainland von British Columbia. Bleibt also dran, während sie ihre Philosophie, ihr Rahmenwerk und ihren Werdegang mit uns teilt.

Danke, dass ihr eingeschaltet habt. Ich bin Tim Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen zum Podcast. Wir sind Menschen, die Menschen führen. Und wir wollen besser führen und managen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer, mittlere Führungskräfte und Teamleiter. Wir führen Menschen – und ja, wir kümmern uns um Personal, aber wir sind keine HR-Fachkräfte, zumindest nicht im traditionellen Sinne. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn du also besser führen und managen möchtest, wenn du eine bessere Führungskraft in Organisationen und eine effektivere Führungskraft für Mitarbeitende werden möchtest, dann mach mit. Höre weiter unseren Podcast, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu finden, die du brauchst, um deine Mitarbeitenden effektiver zu gewinnen, zu binden, zu managen und zu führen. Und während du die Sendung hörst, abonniere sie bitte und trage dich auf PeopleManagingPeople.com in unsere Mailingliste ein, damit du über alles, was passiert, auf dem Laufenden bleibst.

Danke, dass du heute dabei bist, Carla.

Ich freue mich sehr, dass du in den Podcast kommst und uns ein wenig über dich selbst und deinen Weg durch verschiedene Technologieunternehmen erzählst. Und nun, ich betrachte dich als eine Freundin. Wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet. Nicht mehr, aber früher schon. Danke also, dass du dabei bist.

Carla Nordean

Danke für die Einladung und diese Gelegenheit. Ich war noch nie zuvor in einem Podcast, daher ist das eine aufregende neue Erfahrung für mich.

Timothy Reitsma

Das kannst du deinem Lebenslauf, LinkedIn oder was auch immer hinzufügen. Du weißt schon, wo auch immer du denkst, dass es hingehört. Als wir uns auf diesen Podcast vorbereitet und etwas über deinen Weg durch das Unternehmen erfahren haben – wir haben ja ebenfalls zusammengearbeitet, ebenso wie über deinen Wechsel zu einem anderen Unternehmen –, dachte ich, das wird ein großartiges Gespräch und tolle 30 Minuten oder vielleicht ein paar Stunden. Wir werden sehen, wie die Aufnahme läuft und wohin sie führt. Ich würde gerne damit beginnen, dass du ein wenig über dich selbst und vielleicht über einen deiner zentralen Werte erzählst.

Carla Nordean

Ja, das ist großartig. Ich bin derzeit Direktorin für Personal und Unternehmenskultur bei einem Unternehmen hier in Burnaby namens Squirrel. Ich habe vor fünfeinhalb Wochen angefangen und versuche gerade, Fuß zu fassen und die Dinge zu verstehen. Aber es ist eine fantastische Organisation. Ich freue mich sehr, Teil eines Teams für Personal und Unternehmenskultur zu sein. Ich bin seit etwa 20 Jahren in der Technologiewelt tätig und seit ungefähr zwölf Jahren im Bereich Personal sowie Personal und Unternehmenskultur. Ich begann meinen Weg bei dem Technologieunternehmen, in dem wir beide zusammengearbeitet haben. Mein zentraler Wert ist Fürsorge. Dabei geht es sicherlich um Fürsorge für Menschen, aber auch darum, sich um alles zu kümmern, was man tut.

Bei allem, was man tut, aufmerksam und bewusst zu sein.

Timothy Reitsma

Ich denke, das ist ein besonders wichtiger Wert für jemanden, der im Bereich Personal und Unternehmenskultur arbeitet. Wenn du sagen würdest, dass dir Menschen nicht wichtig sind, würden wir ein ganz anderes Gespräch führen. Du bist also, wie bereits erwähnt, seit ungefähr 20 Jahren in der Technologiebranche tätig, und wir haben etwa acht Jahre zusammengearbeitet. Du warst in einem Unternehmen – nun, vier von zwölf deiner 20 Jahre. Wo hast du angefangen, wenn nicht in der Personalabteilung? Wo hast du begonnen?

Carla Nordean

Als ich zu dem Technologieunternehmen kam, mit dem wir diese gemeinsame Erfahrung verbinden, wurde ich tatsächlich in einer Einstiegsposition in der Finanzabteilung eingestellt. Ich wollte einfach einen Fuß in die Tür der Unternehmenswelt bekommen. Ich wusste, dass ich irgendwann in der Personalabteilung arbeiten wollte, und begann gleichzeitig meine Ausbildung, um am BCIT eine Qualifikation im Personalmanagement zu erwerben. Ich begann also im Finanzbereich. Das Unternehmen hatte damals ungefähr 50 Mitarbeitende. Es hatte noch nie eine HR-Fachkraft – und hat es zu diesem Zeitpunkt immer noch nicht. Die meisten personalbezogenen Aufgaben wurden entweder von einem Controller übernommen, an den ich berichtete und der für Lohnabrechnung, Zusatzleistungen und viele ähnliche Dinge zuständig war, oder die einzelnen Einstellungsmanager kümmerten sich jeweils selbst um ihren Personalbedarf, die Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeitenden und dergleichen. Es mussten also viele verschiedene Aufgaben gleichzeitig übernommen werden, was für ein Technologie-Start-up schwierig ist.

Timothy Reitsma

Ja, ich denke, wir sollten ein wenig darauf eingehen und dieses Bild zur besseren Einordnung zeichnen. Als du zu uns kamst, hatte das Unternehmen etwa 50 Mitarbeitende. Heute gehören, wie du weißt, Hunderte und Aberhunderte von Menschen dazu. Es ist inzwischen eine Sparte eines Fortune-500-Unternehmens.

Eine riesige Organisation. Und du hattest einen großen Teil dieses Wachstums miterlebt und warst daran beteiligt. Wie war es also in der Anfangszeit in der Technologiebranche? Du hast im Finanzbereich angefangen, aber wie war es? Du hast bereits angedeutet, dass alle mehr Verantwortung übernommen haben. Wie lief das ab? Haben sich alle darauf eingelassen?

Carla Nordean

Es war für alle Führungskräfte wirklich ablenkend, weil es nicht viel Klarheit darüber gab, wie man die Dinge angehen sollte. Es waren nicht viele Prozesse ausgearbeitet. Einige Richtlinien waren vorhanden, aber es gab keine große Einheitlichkeit bei der Vorgehensweise der einzelnen Führungskräfte und auch keine wirkliche Aufsicht über diese Prozesse oder strategische Planung aus der Perspektive des Personals. Es war also ablenkend. Das Erste, worauf ich mich stürzte, war die Personalgewinnung, weil die Wachstumsrate des Unternehmens unglaublich war. Es gab ständig Bewerbungsgespräche, Vorauswahl, alle möglichen Aktivitäten, Referenzprüfungen und vieles mehr, was viel Zeit in Anspruch nahm und Unterstützung für die Führungskräfte erforderte, die diese Wachstumsphase bewältigten. Das war also der erste Bereich, in dem ich einsprang. Ich hörte sie zufällig sagen: „Vielleicht sollten wir eine HR-Managerin einstellen, die sich um diese Dinge kümmert.“ Und in meiner kleinen Ecke sagte ich: „Könntet ihr mir eine Chance geben? Könnte ich mich einbringen und bei einigen dieser Dinge helfen?“ Ich wollte meine Finanzaufgaben, meine Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung und die anderen Tätigkeiten, für die ich eingestellt worden war, weiterführen, aber zusätzlich einige Aufgaben im Bereich Personalgewinnung übernehmen. So bekam ich im Grunde meinen Fuß in die Tür und wurde zur HR-Fachkraft des Unternehmens.

Timothy Reitsma

Lass mich das zu meiner eigenen Klarheit noch einmal zusammenfassen, denn ich finde die Geschichte faszinierend: Du hast in einem Technologieunternehmen im Finanzbereich angefangen, in der Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung. Dann hast du zufällig ein Gespräch eines Gründers oder einer Führungskraft mitgehört, in dem gesagt wurde: „Ich glaube, wir müssen jemanden für die Personalabteilung einstellen“, weil das Unternehmen bei Mitarbeitenden und Umsatz rasant wuchs. Was wäre passiert, wenn du dieses Gespräch nicht gehört hättest?

Carla Nordean

Ich weiß nicht, was passiert wäre. Ich hätte vermutlich den Weg im Finanzbereich weiterverfolgt und meine Karriere dort ausgebaut. Ich weiß nicht, wie lange mir das gefallen hätte. Einige Aspekte des Finanzwesens gefallen mir, aber wahrscheinlich wäre ich irgendwann zu einem anderen Unternehmen gewechselt, nachdem ich meine Ausbildung am BCIT abgeschlossen hätte, und hätte mich anderweitig umgesehen.

Ich denke, daraus lässt sich eine inoffizielle Erkenntnis für Gründerinnen und Gründer ableiten: Wenn dein Unternehmen wächst und du in bestimmten Bereichen Hilfe brauchst, gibt es vielleicht bereits Menschen in deinem Team, die ihre aktuelle Rolle mit Leidenschaft ausfüllen, aber eine andere Leidenschaft haben, der sie nachgehen möchten. Sprich es im Team an, statt ein Gespräch am Wasserspender zu führen, das – wie in deinem Fall – zufällig mitgehört wird. Du hast diese Gelegenheit ergriffen. Du wusstest irgendwie, dass du in die Personalabteilung wolltest. War deine einzige Aufgabe in der damals 50 Personen starken Organisation zunächst ausschließlich die Personalgewinnung, oder ergaben sich mit dem Hineinwachsen in diese Position weitere Möglichkeiten?

Carla Nordean

Ja, es gab unzählige Möglichkeiten. Ich würde sagen, das Nächstgrößere war, dass einige Teammitglieder im Unternehmen mich, nachdem ich diese Aufgabe bis zu einem gewissen Grad übernommen hatte, als Ansprechperson für Personalthemen wahrnahmen, obwohl ich dem Titel nach noch nicht die HR-Fachkraft war. Sie begannen, mir Fragen zu stellen wie: „Wann findet meine Leistungsbeurteilung statt? Ich sollte letztes Jahr eine bekommen, aber sie ist immer noch nicht erfolgt. Was ist damit?“ Also begann ich, mich damit zu beschäftigen, die Unterlagen zu den letzten Leistungsbeurteilungen zu suchen, herauszufinden, wie sie durchgeführt worden waren und wie das Formular aussah, und diese Dokumente zusammenzutragen. Anschließend schlug ich ein neues System zur Nachverfolgung, Beobachtung und Steuerung der Leistung vor, das sich in den darauffolgenden Jahren noch mehrmals weiterentwickelte – einfach weil wir wuchsen und lernten und auch ich mich als Person weiterentwickelte. Ein großer Teil davon war, dass ich gleichzeitig meine Ausbildung absolvierte. Während ich im Unterricht lernte, konnte ich dieses Wissen sofort auf meine Arbeit anwenden und unterwegs neue Ideen einbringen. Das war eine großartige Gelegenheit für mich und meiner Meinung nach auch für das Unternehmen von Vorteil.

Timothy Reitsma

Ich denke, du hebst einen wirklich interessanten Punkt hervor: wie Menschen anfangen, zu dir zu kommen und Fragen zu stellen. Wann findet meine Leistungsbeurteilung statt? Wie bekomme ich Informationen über unsere Zusatzleistungen? Ich habe mit Gründerinnen, Gründern und Führungskräften in Organisationen gesprochen, die keine Personalabteilung haben, aber deren Mitarbeitende genau diese Dinge einfordern. Menschen wünschen sich diese Gespräche und Leistungsbeurteilungen und sehnen sich nach etwas Struktur rund um die menschliche Seite der Arbeit. Du bist also effektiv bei null eingestiegen und musstest beim Personalmanagement ganz von vorne anfangen. Stimmt das?

Carla Nordean

Ja, ich denke schon. Es gab definitiv eine gewisse Struktur. Es gab einige wirklich kluge Menschen, die dieses Unternehmen aufgebaut haben, wie du weißt. Sie hatten viele großartige Ideen und einige funktionierende Dinge eingerichtet. Ich denke, es funktionierte gut genug. Aber ohne jemanden, der die Verantwortung für den gesamten Bereich Personal und Unternehmenskultur übernahm, war die Personalfunktion im Grunde nur ein Flickwerk aus einzelnen Teilen, die zusammengefügt wurden, damit die grundlegenden Bedürfnisse abgedeckt waren. Diese Grundbedürfnisse wurden erfüllt: Lohnabrechnung und Zusatzleistungen waren vorhanden. Es gab ein Formular für das Leistungsmanagement, das jemand erstellt hatte, und ein Mitarbeitendenhandbuch. Einige Bausteine waren also bereits vorhanden. Aber wer behielt das Ganze im Blick, sah, wie alles zusammenpasste, und kümmerte sich um die gesamte Erfahrung der Mitarbeitenden?

Timothy Reitsma

Ich denke, das ist ein weiterer wichtiger Punkt. Nicht unbedingt alles fällt in die Verantwortung der Personalabteilung, besonders in der Anfangsphase. Es besteht weiterhin Bedarf an der Erfassung von Urlaub und Krankheitstagen, an Zusatzleistungen und allem, was damit zusammenhängt. Dafür ist eine gewisse Struktur wichtig. Eine engagierte Person oder mehrere Personen für Personal und Unternehmenskultur straffen jedoch viele dieser Prozesse. Dadurch wird der direkte Ansprechpartner für die Mitarbeitenden auf eine Person konzentriert. Du hast erwähnt, dass es bei Squirrel eine Hierarchie der Bedürfnisse gibt. Wir haben außerhalb der Aufnahme über Maslows Bedürfnishierarchie gesprochen. Du hast im Laufe der Jahre eine eigene für die Personalarbeit entwickelt. Kannst du sie mit uns teilen?

Carla Nordean

Ja. Ich liebe dieses Modell. Ich kann nicht für seine Entwicklung Anerkennung beanspruchen, weil ich eine andere Führungskraft im Personalbereich gesehen habe, die es vorgestellt hat. Als ich es sah, dachte ich: „Oh mein Gott, das ergibt für mich so viel Sinn.“ Es hat mich wirklich angesprochen. Ich habe es zu meiner eigenen Philosophie für Personal und Unternehmenskultur gemacht. Es ist also ähnlich wie Maslows Bedürfnishierarchie: Zunächst gibt es die grundlegenden Funktionen und Bedürfnisse – wir brauchen Nahrung und Wasser. Die nächste Ebene ist Schutz und Unterkunft. Danach brauchen wir eine Verbindung zu anderen Menschen. Ganz oben steht die Selbstverwirklichung. Für mich umfassen die grundlegenden Kernfunktionen und die fundamentale Ebene der Personalarbeit Dinge wie Lohnabrechnung, Zusatzleistungen und klar definierte Prozesse für die Personalgewinnung. Man braucht eine Vertragsvorlage, einen beschriebenen Einarbeitungsprozess und ein Personalinformationssystem in irgendeiner Form. Das sind unverzichtbare Dinge. Wenn man diese nicht hat – etwa wenn man die Menschen nicht bezahlt –, ist das ein Problem.

Auf dieser grundlegenden Ebene beginnt man, Vertrauen aufzubauen. Es besteht eine Vereinbarung: Wenn du diese Arbeit machst, zahlen wir dir eine bestimmte Summe. Wenn wir dich nicht bezahlen, verlierst du Vertrauen. Es geht also um die Funktionalität dieser Dinge und um Mechanismen für den Umgang mit Problemen. Wir sind schließlich alle Menschen, und Fehler bei der Lohnabrechnung passieren. Wie gehen wir damit um, ohne dieses Vertrauen zu verlieren? Wir müssen zeigen, dass wir die Sache ernst nehmen und sie so schnell wie möglich beheben. Darauf bauen die Funktionen in diesen Kernbereichen auf. Das ist die Grundlage.

Die nächste Ebene, zu der wir aufsteigen mussten, nachdem diese Dinge etabliert waren, nannte ich Interessenvertretung für Teammitglieder. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiterbeziehungen: Mitarbeitende haben einen sicheren Ort, an den sie sich wenden können, wenn sie ein Anliegen oder eine Frage haben oder denken: „Ich weiß nicht, ob das richtig ist“, oder wenn es einen Konflikt mit Kolleginnen, Kollegen oder der Führungskraft gibt. Es gibt einen Ort, an dem diese Informationen gesammelt werden, sowie Unterstützung und Hilfe für einzelne Teammitglieder. Auf dieser Ebene geht es auch um Mitarbeiterengagement: Wie misst man es, und wie nutzt man die gewonnenen Informationen, um Veränderungen vorzunehmen und sicherzustellen, dass Teammitglieder gerne im Unternehmen bleiben und andere dazu empfehlen, sich uns anzuschließen? So entsteht eine attraktive Organisation, die alle schaffen möchten.

Außerdem entwickeln wir unsere Teammitglieder weiter. Wir betrachten ihre Stärken: Was sind diese Stärken und wie können wir sie nutzen? Das sind die Aktivitäten auf dieser Ebene.

Die nächste Ebene nenne ich Interessenvertretung für Führungskräfte. Hier geht es nicht nur um einzelne Mitarbeitende, sondern auch um Manager, Vorgesetzte, Direktorinnen und Direktoren sowie Menschen, die Mitarbeitende oder sogar andere Führungskräfte führen. Wie machen wir diese Führungskräfte in ihren Aufgaben effektiv? Wie vermitteln wir ihnen die richtigen Kompetenzen, damit sie ihr Team coachen können und auch selbst gecoacht werden? Wenn ein ausreichendes Vertrauensniveau vorhanden ist, kann man auf Führungsebene als beratende Person agieren und bei Dingen wie Personalplanung und strategischen Fragen auf Managementebene unterstützen.

Ganz oben steht die strategische Geschäftspartnerschaft. Das ist der Höhepunkt, an dem man den größten Einfluss auf das Unternehmen haben kann, indem man sich am Aufbau der Unternehmenskultur beteiligt, mit den anderen Führungskräften über die Zukunft des Unternehmens, seine Wachstumsstrategie und seine langfristige Vision nachdenkt. Über die gesamte Hierarchie hinweg bauen wir Vertrauen auf. Wenn man auf einer der unteren Ebenen Vertrauen zerstört, muss man wieder von vorne anfangen und sich erneut nach oben arbeiten. Außerdem müssen die eigenen Werte während dieses gesamten Prozesses im Mittelpunkt all dessen stehen, was man tut. In dieser Hinsicht wird man auch zur Hüterin oder zum Hüter der Werte. Das ist eine kurze Zusammenfassung meiner Philosophie zu Personal und Unternehmenskultur.

Timothy Reitsma

Ich habe eifrig Notizen gemacht – und war dabei, wie ich dir erzählt habe, ein wenig eigennützig. Ich habe eine neue Position als Direktor für Personal bei einer gemeinnützigen Organisation übernommen. Im Grunde vergleiche ich uns mit einem Start-up: Wir bauen Strukturen für Personalgewinnung und großartiges gesellschaftliches Engagement rund um die psychische Gesundheit junger Menschen auf. Die Organisation besteht schon seit einiger Zeit, befindet sich aber in einem Wandel und verändert vieles. Alles, was du über Lohnabrechnung, Teammitgliedervertretung, Interessenvertretung für Führungskräfte, strategische Partnerschaft und Unternehmenskultur gesagt hast, ist in dieser vergangenen Woche aufgekommen. Du hast jedoch etwas erwähnt, das für alles entscheidend ist: Vertrauen. Wie baut man Vertrauen auf? Ich weiß, dass ich dich damit etwas überrumpelt habe, und ich hoffe, das ist in Ordnung. Wie baut man deiner Erfahrung nach Vertrauen auf – aus Sicht der Personalabteilung oder allgemein?

Carla Nordean

Für mich beginnt der Aufbau von Vertrauen damit, Vertrauen zu schenken: daran zu glauben, dass die Person, die einem gegenübersitzt, gute Absichten hat, und zunächst von guten Absichten auszugehen. Dann geht es darum, offen und verletzlich zu sein und bereit, Misserfolge, Erfolge und alles dazwischen zu teilen. Und zuzuhören – das ist ebenfalls wichtig. Ich glaube, das ist eine meiner Stärken und der Bereich, in dem meine Fürsorge sichtbar wird: wirklich zuzuhören, weil einem die Person wichtig ist. Nicht nur zuzuhören, sondern wirklich aufrichtig daran interessiert zu sein, was die Person vor einem sagt. Dann spürt die andere Person das und denkt: „Ich wurde von dieser Person wirklich gehört.“

Selbst wenn man am Ende bei einem Thema unterschiedlicher Meinung ist, weiß die andere Person: „Zumindest weiß ich, dass ich gehört wurde.“ Eine Entscheidung lässt sich leichter akzeptieren, wenn man weiß, dass die eigene Sichtweise gehört wurde. Das ist also mein spontaner Ansatz.

Timothy Reitsma

Spontan, und ich kann das bestätigen. Ich kenne dich seit über zehn Jahren, und du schenkst Vertrauen und kümmerst dich aufrichtig. Das zeigt sich als dein zentraler Wert. Du lebst das also tatsächlich. Ich bin neugierig: Angenommen, ein kleines Team oder die Gründerin beziehungsweise der Gründer eines kleinen Unternehmens hört zu und entscheidet: „Okay, ich muss jemanden für die Personalthemen bestimmen.“ Es gibt nicht unbedingt das Budget, um jemanden einzustellen, aber diese Aufgaben müssen Teil der Arbeit einer Person werden. Man wählt also jemanden aus der Organisation aus, oder jemand meldet sich freiwillig. Ist es dann am besten, eine E-Mail zu verschicken und zu sagen: „Ihr könnt euch jetzt dieser Person anvertrauen“? Oder gehört mehr dazu, als einfach jemanden zur Ansprechperson für Personalthemen zu ernennen?

Carla Nordean

Ich finde das interessant. Sicherlich sollte man diese Person unterstützen – sei es durch eine E-Mail-Ankündigung, in einer Vollversammlung oder auf eine andere Weise. Man könnte sagen: „Hört zu, diese oder jene Person hat sich bereit erklärt, diese Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen, und kümmert sich nun um diese Aufgaben. Betrachtet sie bei all diesen Themen bitte als eure erste Anlaufstelle.“ Diese Unterstützung und Zustimmung sind definitiv ein Teil davon.

Vieles wird jedoch an der einzelnen Person liegen, die nun beginnt, diese Beziehungen aufzubauen. Sie zunächst auf Erfolg vorzubereiten, ist vermutlich besonders wichtig. Außerdem sollte man darauf achten, eine Person mit den richtigen Stärken auszuwählen: jemanden, der motiviert ist, Beziehungen aufzubauen, und dem dieser Bereich liegt. Die Person sollte an diesem Karriereweg interessiert sein und langfristig Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen wollen. Das ist wahrscheinlich ein guter Anfang. Es wird aber stark an der Person selbst liegen, ihre eigenen Verbindungen zu den Partnerinnen und Partnern aufzubauen, die sie unterstützt.

Timothy Reitsma

Mit anderen Worten: viel Kaffee. Okay. „Wir zwingen dich, Kaffee zu trinken.“ Nein, ich meine es natürlich scherzhaft. Im Grunde geht es darum, diese persönlichen Gespräche zu führen.

Carla Nordean

Ja. Ich habe meine Rolle hier vor fünfeinhalb Wochen begonnen. Als Erstes habe ich Gesprächstermine mit jeder Führungskraft in der Organisation vereinbart. Beim ersten Gespräch fragte ich: „Wäre es für dich in Ordnung, wenn ich regelmäßige Einzelgespräche für uns einrichte, damit wir einen festen Berührungspunkt haben und uns darüber austauschen können, was beim jeweils anderen passiert?“ Wir würden uns natürlich auch zwischendurch sehen und Flurgespräche führen – vielleicht nicht genau jetzt, aber trotzdem einen festen Zeitpunkt haben, zu dem wir uns verbinden können.

Nicht eine einzige Person sagte: „Nein, das möchte ich nicht.“ Ich weiß nicht, was ich gesagt hätte, wenn das passiert wäre. Jetzt habe ich jedenfalls regelmäßige Gespräche. Da ich inzwischen im zweiten Monat bin, beginnen einige dieser Termine erneut stattzufinden. Ich führe diese Gespräche also persönlich. Man merkt, dass manche Menschen denken: „Ich weiß nicht genau, worum es bei diesem Gespräch geht. Was ist eigentlich das Ziel?“ Dann sage ich normalerweise: „Das Ziel dieses Gesprächs ist, dass wir einen festen Berührungspunkt haben, Ideen austauschen und ich dir Informationen weitergeben kann, die für dich nützlich sein könnten. Als Mitglied des Führungsteams habe ich möglicherweise Informationen, die für dich interessant sind oder weitergegeben werden sollten, weil ich ein Ohr am Geschehen habe.“

Es läuft sehr gut. Als ich damit begann, schlug eine frühere Kollegin vor einigen Jahren vor, regelmäßige Einzelgespräche zu führen. Ich dachte zunächst: „Wie soll ich nur Zeit finden, mich mit jeder Führungskraft zu treffen?“ Aber sie ermutigte und bestärkte mich auf die richtige Weise. Ich habe es getan. Am Ende meiner Zeit in der letzten Organisation sagten einige Menschen: „Ich freue mich wirklich auf unsere Gespräche.“ Das war unglaublich befriedigend. Es geht wirklich darum, Zeit und Raum zu schaffen.

Auch die Häufigkeit regelmäßiger Kontakte ist wichtig. Es sollte nicht nur heißen: „Jetzt gibt es ein Problem, also gehen wir zur Personalabteilung.“ Es sollte heißen: „Lasst uns proaktiv sprechen, gemeinsam planen, Ideen entwickeln und austauschen und dabei Spaß haben“, statt: „Okay, es gibt ein Problem. Gehen wir zur Personalabteilung.“

Timothy Reitsma

Vor Kurzem hatte ich ein Gespräch mit jemandem darüber, den Menschen wieder in den Begriff „Personalwesen“ zu bringen. Es geht um die Grundlagen, wie du gesagt hast: Wir müssen Lohnabrechnung, Zusatzleistungen und diese fundamentalen Dinge richtig hinbekommen. Aber auch darin steckt eine menschliche Komponente. Wir erfahren nur durch Gespräche und gemeinsames Nachdenken, was Menschen brauchen und in welchen Bereichen wir sie unterstützen können. Ich bin sicher, dass du in deinen Einzelgesprächen Dinge erfahren hast, die das Führungsteam beeinflusst haben – sowohl in deiner neuen Rolle als auch, das weiß ich definitiv, in deiner vorherigen. Es geht um Menschen und nicht nur um Leistungsbeurteilungen, Kennzahlen, Ziele oder darum, wie viele Verkäufe jemand in diesem Monat abgeschlossen hat. Es geht darum, sich auf persönlicher Ebene zusammenzusetzen.

Carla Nordean

Ja. Oft geht es darum, Verbindungen zwischen anderen Menschen herzustellen. Manchmal führe ich ein Einzelgespräch mit einer Person und sage: „Hast du mit dieser oder jener Person darüber gesprochen? Sie denkt dasselbe. Ihr solltet euch zusammentun und gemeinsam daran arbeiten, statt eure Anstrengungen zu verdoppeln.“ Es ergeben sich ständig solche Möglichkeiten: Gelegenheiten, Verbindungen zwischen Menschen herzustellen und den Überblick darüber zu bekommen, was an der Basis passiert. Zu erfahren, was in einem bestimmten Team vor sich geht, ist eine großartige Möglichkeit, den Finger am Puls der Organisation zu behalten.

Timothy Reitsma

Eine Direktorin oder ein Direktor beziehungsweise eine Führungskraft für Personal ist eine wertvolle Ressource und eine lohnende Investition für jede Organisation. Wir haben über deine Karriere gesprochen: Du hast ein Gespräch mitgehört, als Ein-Personen-Team angefangen, beim Aufbau dieser Funktion geholfen und die Organisation – zumindest diese Sparte – verlassen, als sie 300 oder 400 Mitarbeitende hatte. Jetzt arbeitest du in einer neuen Organisation als Führungskraft für Personal und Unternehmenskultur. Ich freue mich sehr auf deinen weiteren Weg. Unsere Zuhörerinnen und Zuhörer fragen sich vielleicht: „Carla, du hast mich überzeugt, eine Person für die Personalabteilung einzustellen. Welche ein, zwei oder drei Erkenntnisse können wir mitnehmen, wenn wir über die Einstellung einer solchen Ressource nachdenken?“

Carla Nordean

Eine Sache, über die wir am Anfang gesprochen haben, ist, innerhalb der eigenen Organisation nach Menschen zu suchen, die interessiert sind, sich einbringen möchten und ihre Karriere in Richtung Personal und Unternehmenskultur entwickeln wollen. Was könnte besser sein, als gute Mitarbeitende zu halten, indem man ihnen ermöglicht, ihre Stärken einzusetzen und ihren Ambitionen zu folgen? Menschen die Möglichkeit zu geben, Verantwortung zu übernehmen, ist ein großer Schritt. Danach sollte man ihnen vertrauen und sie stärken. Das ist besonders in unternehmerischen Start-up-Umgebungen wichtig. Wir sprechen über Menschen, die ein Unternehmen gegründet haben und es als ihr Baby betrachten.

Sie haben alles geschaffen, was in dieser Organisation existiert. Daher fällt es ihnen schwer, beiseitezutreten und jemand anderem zu erlauben, Verantwortung zu übernehmen – etwa dafür, zu sagen: „So wird der Prozess zur Leistungssteuerung ablaufen“, „Das sind die neuen Anforderungen an die Personalgewinnung“ oder „Das ist die Strategie für Personal und Unternehmenskultur“. Natürlich möchten sie mitreden und beteiligt sein. Es ist eine Partnerschaft. Es bedeutet nicht: „Du hast jetzt eine Person für Personal und Unternehmenskultur eingestellt, also darf sie tun, was sie will.“ Es muss ein Gleichgewicht geben und ein gewisses Maß an Handlungsspielraum. Man sollte der Person erlauben, Dinge auszuprobieren und das zu tun, was sie für richtig hält – besonders dann, wenn man ihr vertraut, unabhängig davon, ob sie intern oder extern eingestellt wurde.

Das wäre also ein wichtiger Punkt. Der andere ist, sich auf eine Sache nach der anderen zu konzentrieren. Es ist leicht, sich unzählige großartige Ideen auszudenken, aber man kann nicht alles gleichzeitig umsetzen. Es gibt immer mehr gute Ideen, als Zeit vorhanden ist, sie zu verwirklichen. Ich weiß nicht mehr, wen ich damit zitiere, aber ich habe diesen Satz schon oft gehört und glaube fest daran. Es ist schwieriger, zu Dingen Nein zu sagen und zu entscheiden, was man nicht tun wird. Wenn man sich darauf konzentriert, was derzeit die wirkungsvollste Maßnahme im Bereich Personal und Unternehmenskultur ist, sollte man diese Sache erledigen und zum Laufen bringen.

Dann wählt man die nächste Sache aus und macht weiter. Irgendwann wird dieser Berg kleiner, und man blickt zurück und stellt fest: „Wow, wir haben jetzt eine vollständige Funktion für Personal und Unternehmenskultur. Das ist wirklich großartig.“ Und dann sollte man sich an mein kleines Modell halten: die Grundlage aufbauen und anschließend weitergehen, während man sicherstellt, dass man auf dem gesamten Weg Vertrauen schafft. Schließlich erreicht man den Höhepunkt, an dem Strategie, Kulturentwicklung und all diese Dinge stattfinden.

Eine weitere Sache bleibt wichtig: den eigenen Werten treu zu bleiben. Man sollte sich bewusst machen, welche Werte man hat und welche Verhaltensweisen und Einstellungen man bei den Menschen in der eigenen Organisation wirklich schätzt. Diese Werte müssen in alles integriert werden, was man tut. Man sollte auf Grundlage seiner Werte einstellen und auch kündigen und ihnen bei allem, was man umsetzt, treu bleiben. Das ist wahrscheinlich mein wichtigster Tipp.

Timothy Reitsma

Wow. Ich bin ein wenig sprachlos, weil das erneut so gut zu dem passt, woran ich gerade arbeite – sogar an diesem Wochenende. Es ist sehr beruhigend: eine Sache nach der anderen angehen. In Organisationen gibt es keinen Mangel an großartigen Ideen. Aber mir gefällt, was du gesagt hast: Wenn du nach einer Ressource für die Personalabteilung suchst, schau in deine Organisation. Vielleicht hast du bereits ein Team und möchtest es erweitern. Schau nach innen und schenke Vertrauen und Handlungsspielraum. Mikromanagement zerstört meiner Meinung nach alles. Es zerstört jede gute Idee. Konzentriere dich auf eine Sache und verankere sie in Werten und Verhaltensweisen.

Das ist großartig. Und auch dein Modell ist sehr interessant. Wir müssen dich dazu bringen, in Zukunft einen Blogbeitrag darüber zu schreiben, um es etwas ausführlicher zu erklären. Ich schätze das wirklich sehr. Du hattest einen beeindruckenden Weg – vom Finanzwesen in die Personalabteilung und nun als Leiterin von Personal und Unternehmenskultur in einer wirklich großen Organisation. Es war schön, deinen Weg zu verfolgen. Danke, dass du dabei warst, Carla.

Carla Nordean

Danke für die Einladung. Ich hatte großes Glück. Die Dinge haben sich auf meinem Weg gut entwickelt. Es wurden mir Chancen geboten, und ich habe sie ergriffen und weiterverfolgt. Außerdem gab es viel Unterstützung durch andere Menschen. Das war großartig. Es ist immer schön, mit dir in Kontakt zu bleiben, und ich weiß diese Gelegenheit sehr zu schätzen.

Timothy Reitsma

Bevor wir zum Abschluss kommen, noch eine letzte Sache: Wenn du zuhörst und über dein Personalmanagement nachdenkst, gibt es vielleicht bereits eine Carla in deiner Organisation. Sprich es an. Man weiß nie – vielleicht hast du einen echten Star, der nur auf diese Gelegenheit wartet. Damit danke ich dir noch einmal, Carla, dass du dabei warst, und danke allen, die zuhören. Wir freuen uns über euer Feedback. Meldet euch gerne auf LinkedIn oder über PeopleManagingPeople.com. Wie immer freuen wir uns, wenn ihr abonniert und unseren Podcast abonniert. Ich hoffe, ihr habt alle einen großartigen Tag.