Vom Wechsel aus der Finanzbranche ins Personalwesen (mit Carla Nordean von Squirrel Systems)

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Timothy Reitsma

Mein heutiger Gast hat vor etwa 12 Jahren den Wechsel aus dem Finanzbereich ins Personalwesen bei einem schnell wachsenden Technologieunternehmen vollzogen. Sie hörte, dass dort möglicherweise die erste HR-Stelle geschaffen werden sollte. Also griff sie zum Hörer, bewarb sich, packte an und entwickelte sich in diesem Unternehmen weiter. Heute teilt meine Gesprächspartnerin Carla ihre Philosophie zum Personalwesen und was sie auf diesem Weg begleitet hat. Sie ist heute die Leiterin für Mitarbeiter und Unternehmenskultur bei Squirrel. Das ist ein großes Technologieunternehmen hier im südlichen Festland von British Columbia. Bleiben Sie dran, wenn sie ihre Philosophie, ihr Framework und ihre Reise teilt.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Tim Reitsma, der Moderator von People Managing People. Willkommen beim Podcast. Wir sind diejenigen, die Menschen führen. Und wir wollen besser führen und managen. Wir sind Inhaber, Gründer, Unternehmer, mittlere Führungskräfte und Teamleiter. Wir führen Menschen – und ja, wir kümmern uns um Personalwesen, aber wir sind nicht HR, zumindest nicht im klassischen Sinn. Wir haben es uns zur Mission gemacht, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn Sie also besser führen wollen, wenn Sie ein besserer organisatorischer Leiter und wirkungsvoller People Manager werden wollen, dann machen Sie mit. Hören Sie weiter zu, um Tipps, Tricks und Werkzeuge zu finden, um Ihre Mitarbeitenden im Unternehmen effektiver zu rekrutieren, zu binden, zu managen und zu führen. Während Sie die Sendung hören, abonnieren Sie gern unseren Newsletter unter PeopleManagingPeople.com, um immer auf dem Laufenden zu bleiben.

Danke, dass du heute dabei bist, Carla.

Ich freue mich sehr, dass du heute im Podcast bist und uns ein wenig über dich und deinen Weg durch verschiedene Technologieunternehmen erzählst. Und, na ja, ich betrachte dich als Freundin. Wir haben einige Jahre zusammengearbeitet. Nicht mehr, aber früher eben doch. Daher danke, dass du dabei bist.

Carla Nordean

Vielen Dank, dass ich da sein darf. Und für diese Gelegenheit, ich war noch nie in einem Podcast, also ist das eine aufregende neue Erfahrung für mich.

Timothy Reitsma

Nun kannst du das in deinen Lebenslauf oder auf LinkedIn aufnehmen oder wohin du es eben einordnen möchtest. Aber weißt du, als wir uns für diesen Podcast vorbereitet haben und über deinen Weg im Unternehmen gesprochen haben – wir haben ja auch zusammengearbeitet, ebenso wie über deinen Wechsel zu einem anderen Unternehmen – wird es bestimmt ein spannendes Gespräch und tolle, wenn auch nur 30 Minuten, vielleicht auch ein paar Stunden Aufnahme, man weiß ja nie! Also, ich würde gern damit beginnen, wenn du ein bisschen etwas über dich selbst und über einen deiner Kernwerte teilst.

Carla Nordean

Ja, sehr gern. Ich bin zurzeit Director of People and Culture bei einem Unternehmen hier in Burnaby namens Squirrel. Ich habe dort gerade vor fünfeinhalb Wochen angefangen, bin jetzt also dabei, Fuß zu fassen und mich einzufinden. Aber es ist eine fantastische Organisation und ich freue mich sehr, Teil eines People-&-Culture-Teams zu sein. Ich bin allerdings schon seit etwa 20 Jahren in der Tech-Welt zu Hause, im Personalbereich und in der Unternehmenskultur seit rund 12 Jahren. Meine Reise begann im Tech-Unternehmen, in dem du und ich zusammengearbeitet haben. Mein zentraler Wert ist Fürsorge. Und dabei geht es um Fürsorge für Menschen, aber genauso um Sorgfalt für alles, was man tut.

Achtsam und bewusst zu handeln in allem, was man tut.

Timothy Reitsma

Ich denke, das ist ein extrem wichtiger Wert, gerade für jemanden in einer People-&-Culture-Rolle. Wenn du sagen würdest, dass dir Menschen egal wären, müssten wir ein ganz anderes Gespräch führen. Seit rund 20 Jahren bist du also in der Tech-Branche unterwegs, wie du erwähnt hast, und wir haben acht Jahre miteinander gearbeitet. Du warst in einem Unternehmen… naja, für vier, zwölf deiner 20 Jahre. Wo hast du angefangen, wenn nicht im Personalwesen? Wo war der Einstieg?

Carla Nordean

Als ich in das Tech-Unternehmen kam, in dem wir diese gemeinsame Erfahrung machten, wurde ich für den Finanzbereich in einer Einstiegsposition eingestellt. Ich wollte einfach einen Fuß in die Tür dieser Unternehmenswelt bekommen. Und ich wusste, dass ich irgendwann in den Bereich Personal wollte, begann aber gleichzeitig meine Ausbildung mit dem Ziel, eine Zertifizierung im Bereich Human Resources Management am BCIT zu erhalten. Also startete ich zunächst im Finance-Team, damals hatte das Unternehmen etwa 50 Beschäftigte. Es hatte noch nie eine HR-Person gehabt und auch jetzt noch nicht. Viele Aufgabenbereiche aus dem Personalbereich wurden zwischenzeitlich vom Controller abgedeckt, an den ich berichtet habe, wie etwa Payroll, Benefits und andere Themen. Die einzelnen Führungskräfte im Unternehmen kümmerten sich hingegen um das Recruiting und das Performance Management in ihren Teams. Es war also viel „Viel-hat-Mützen-auf“-Mentalität gefragt, was bei einem Tech-Startup herausfordernd ist.

Timothy Reitsma

Ja, ich denke, da sollten wir tiefer eintauchen, um das Bild zu zeichnen. Das Unternehmen hatte zu deinem Einstieg etwa 50 Leute, inzwischen sind es hunderte und gehört zu einer Division eines Fortune 500-Unternehmens.

Ein riesiges Unternehmen also. Und du hast einen Großteil des Wachstums miterlebt. Wie war das am Anfang? Du startest im Finance-Bereich, aber wie hat sich das entwickelt? Du hast schon angedeutet, dass jeder mehr Verantwortung tragen musste. Hatten alle das angenommen?

Carla Nordean

Nun ja, es war sehr ablenkend für alle Führungskräfte, weil es keine Klarheit darüber gab, wie Dinge gemacht werden sollten. Es gab kaum Prozesse, wenige Richtlinien, keine Konsistenz im Vorgehen jedes Einzelnen und keine wirkliche Aufsicht über die Prozesse, keine Strategie beim Thema People. Es war schlicht ablenkend. Das erste Thema, bei dem ich aktiv wurde, war das Recruiting, weil das Unternehmenswachstum enorm war. Es gab ständig Interviews, Screening-Prozesse, Referenzchecks und all das nimmt viel Zeit in Anspruch und benötigte Unterstützung für die Führungskräfte im Wachstum. Das war meine Einstiegszone – ich hörte am Rande ein Gespräch: „Vielleicht sollten wir jemanden für HR einstellen...“. Da habe ich in meiner Ecke gesagt: „Kann ich das nicht mal versuchen? Darf ich nicht mal mithelfen?“ Und so konnte ich meine Finance-Aufgaben weiterführen und zusätzlich ins Recruiting reinwachsen. So habe ich mir quasi die Tür ins Personalwesen geöffnet.

Timothy Reitsma

Lass mich das kurz zusammenfassen, denn es ist eine faszinierende Geschichte: Du startest beim Tech-Unternehmen im Finanzbereich – Debitoren, Kreditoren… und hörst ein Gespräch eines Gründers, eines Executives über das benötigte HR. Das Unternehmen wächst extrem, sowohl personell als auch finanziell. Was wäre passiert, wenn du dieses Gespräch nicht mitbekommen hättest?

Carla Nordean

Tja, ich weiß nicht, was passiert wäre. Vermutlich hätte ich meinen Weg im Finance-Bereich weiterverfolgt, dort Karriere gemacht. Wie lange ich Spaß daran gehabt hätte, weiß ich nicht. Einige Aspekte mag ich durchaus, aber ich wäre vermutlich zu einem anderen Unternehmen gewechselt, sobald meine Ausbildung am BCIT abgeschlossen war.

Nun, ich glaube, das ist eine inoffizielle Erkenntnis aus diesem Podcast: Wenn du Gründer bist und merkst, du brauchst in bestimmten Bereichen Verstärkung – möglicherweise schlummern Talente im Team, die andere Leidenschaften verfolgen! Sag es also dem Team, nicht nur beim beiläufigen Plausch an der Kaffeemaschine. In deinem Fall hast du deine Chance genutzt und bist direkt darauf eingestiegen. Hattest du, als du ins Recruiting startetest, schon weitere Entwicklungschancen? Oder war das rein Recruiting?

Ja, es gab viele Chancen. Ich würde sagen, das nächste große Themenfeld war, dass einige Teammitglieder mich als Ansprechpartnerin für HR wahrgenommen haben, auch wenn ich offiziell noch nicht so hieß. Fragen kamen auf wie: „Wann ist mein Performance Review? Das war doch letztes Jahr geplant…“. Also habe ich recherchiert: Wie sieht der aktuelle Prozess aus, wie wurden die letzten Leistungsbeurteilungen gehandhabt, wie sehen die Unterlagen dazu aus? Und dann ein neues System vorgeschlagen zum Tracking und zur besseren Steuerung – und das wurde über die Jahre mehrfach weiterentwickelt. Ich war ja zeitgleich in der Ausbildung und konnte Gelernte gleich einfließen lassen. Es war eine großartige Chance für mich – und fürs Unternehmen sicher auch ein Vorteil.

Timothy Reitsma

Das ist ein interessanter Aspekt: Menschen kommen zu dir und fragen nach Reviews, Benefits usw. Gründer und Führungskräfte ohne eigene HR merken oft gar nicht, welche Bedürfnisse das Team hat. Leute wollen Check-ins, Reviews, Struktur rund um den menschlichen Aspekt. Du warst also quasi für HR alles von Grund auf. Stimmt das?

Carla Nordean

Ja, ich denke schon. Es gab einige Strukturen, smarte Menschen, die das Unternehmen aufgebaut haben, mit guten Ideen und Dingen, die funktionierten. Aber ohne jemanden, der „People and Culture“ wirklich verantwortete, wurde vieles aus Einzelteilen zusammengesetzt. Payroll und Benefits gab es, eine Performance-Management-Vorlage, ein Mitarbeiterhandbuch – da waren Bausteine. Aber niemand schaute aufs große Ganze oder begleitete das umfassende Mitarbeitererlebnis.

Timothy Reitsma

Das ist ein guter Punkt. Gerade zu Beginn ist nicht alles HR-Aufgabe. Dinge wie Urlaubs- und Krankheitserfassung, Benefits usw. brauchen Struktur. Aber eine dedizierte HR- oder Culture-Person führt zu Klarheit und Effizienz. Du sprachst von „Bedürfnispyramide“, angelehnt an Maslow. Kannst du dieses Modell für HR kurz erklären?

Carla Nordean

Sehr gern! Ich habe das Modell nicht selbst entwickelt, sondern adoptiert – aber als ich es zum ersten Mal sah, hat es total Sinn gemacht und mich geprägt. Es ist wie die Maslow-Bedürfnispyramide: Physiologische Bedürfnisse (Essen, Wasser), dann Sicherheit (Schutz), soziale Kontakte usw. Und an der Spitze Selbstverwirklichung. Übertragen aufs Personalwesen: Die Basis sind Kernfunktionen wie Lohn, Benefits, Prozesse für Recruiting, Vertragsvorlagen, Onboarding, eine HRIS–, also ein System für Personalinformationen. Diese nicht verhandelbaren Grundanforderungen müssen stehen – zahlt man nicht aus, verliert man schnell Vertrauen. Aber: Auch Fehler passieren, auch im Lohn. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird, um Vertrauen zu bewahren. Auf der nächsten Ebene kommt „Teammitglied-Advocacy“: sicheres Umfeld für Beschäftigte, Anlaufstelle für Konflikte, Engagement messen und daraus Maßnahmen ableiten, Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren, Stärken fördern. Hier findet Mitarbeiterbindung statt.

Dann folgt „Führungskräfte-Advocacy“: Wie machen wir unsere Führungskräfte wirkungsvoll, statten sie mit den nötigen Fähigkeiten aus, coachen sie (und lassen uns als Trusted Advisor coachen). Und an der Spitze: „Business Partnership“ – als echter Partner an der Zukunft, Strategie und Kultur des Unternehmens mitwirken, Führung mitgestalten. Überall durch das Modell baut sich Vertrauen auf. Wenn es auf einer Ebene zerbricht, muss quasi von vorn begonnen werden. Und: Die Werte müssen stets zentral sein – man wird zum „Hüter“ der Werte für das Unternehmen. Das ist im Kern meine Philosophie zu HR und Unternehmenskultur.

Timothy Reitsma

Ich habe wie wild mitgeschrieben, das ist sogar ein bisschen eigennützig: Ich starte gerade selbst als Director People im Non-Profit-Bereich. Auch bei uns ist Vieles wie ein Startup, wir bauen Recruiting und Community Engagement rund um Jugendmentalgesundheit, und Organisationen verändern sich. All das, was du sagst zu Payroll, Advocacy und Business Partnership, tauchte in dieser Woche bei uns auf. Aber vor allem das Thema Vertrauen: Wie baut man Vertrauen auf, speziell aus HR-Sicht oder generell?

Carla Nordean

Für mich beginnt Vertrauensaufbau mit Vertrauen geben, nämlich daran zu glauben, dass das Gegenüber das Beste will. Offensein, Verletzlichkeit zeigen, Erfolge UND Misserfolge teilen, und zuhören. Und das ist auch meine Stärke: Zuhören, weil ich mich kümmere – nicht nur so tun, als ob. Wenn man wirklich zuhört, merkt das Gegenüber das, fühlt sich gehört. Und selbst wenn man am Ende nicht einer Meinung ist, weiß der- oder diejenige: Ich wurde gehört. Und kann das Ergebnis besser akzeptieren. So gehe ich das Thema „off the cuff“ an.

Timothy Reitsma

Das kann ich bestätigen – nach über 10 Jahren weiß ich: Du gibst Vertrauen und kümmerst dich wirklich. Ich frage mich: Wenn jetzt ein kleines Team zuhört oder ein Gründer merkt, dass HR-Aufgaben gebraucht werden, aber z.B. kein ganzes Budget für eine HR-Person da ist – wie führt man das ein? Einfach eine E-Mail senden „Ab jetzt ist diese Person HR“? Oder braucht es mehr?

Carla Nordean

Nein, interessante Frage. Die Person sollte unterstützt werden, etwa durch eine E-Mail oder beim All-Hands-Meeting: „Ab sofort verantwortet XY unsere HR-Themen – bitte wendet euch an sie oder ihn.“ Aber vieles hängt an der Person selbst und daran, wie sie Beziehungen aufbaut. Die richtige Person zu wählen – jemand, der motiviert ist, gern Beziehungen knüpft und den Weg wirklich gehen möchte – ist zentral. Viel läuft durch den Einzelnen und der Aufbau von Netzwerken im Unternehmen.

Timothy Reitsma

Mit anderen Worten: Viel Kaffee trinken. Also gemeinsam Kaffee trinken… Nein, im Ernst, es sind diese Einzelgespräche.

Carla Nordean

Genau. Ich habe vor fünfeinhalb Wochen hier angefangen. Das Erste war, mit jeder Führungskraft einen Termin zu vereinbaren. In diesen ersten Meetings habe ich gefragt, ob wir regelmäßig ein One-on-One machen wollen, damit wir im Austausch bleiben. Und – niemand hat Nein gesagt! Jetzt, im zweiten Monat, laufen diese Treffen regelmäßig und einige fragen noch nach dem Sinn dahinter. Dann erklär ich: Der Sinn ist, einen Punkt zum Austauschen zu haben, Infos zu teilen, auch aus meiner Rolle in der Geschäftsleitung ggf. Dinge mitzuteilen, die für sie interessant oder wichtig sind. Das läuft sehr gut. Zugegeben, anfangs hatte ich Sorge, wie ich Zeit für alle Führungskräfte finde – aber eine Kollegin hat mich angespornt, es einfach zu tun. Am Ende freuten sich die Leute auf diese Treffen. Es geht darum, den Raum und die Zeit für regelmäßigen Austausch zu schaffen – nicht erst zu HR, wenn es ein Problem gibt, sondern proaktiv gemeinsam arbeiten, planen, Ideen spinnen, Spaß haben.

Timothy Reitsma

Jemand meinte neulich: Wir sollten den Menschen zurück ins Personalwesen bringen. Und ja, wie du sagst: Basics wie Payroll und Benefits sind elementar, aber der Mensch steht immer im Mittelpunkt. Nur wenn wir Gespräche suchen, erfahren wir, was unsere Leute brauchen, wie wir sie unterstützen können. Diese Eins-zu-Einss beeinflussen die Führung, ob im neuen oder im alten Job. Es geht nicht nur um Reviews und KPIs und Ziele oder Vertriebsabschlüsse, sondern um echte persönliche Ebene.

Carla Nordean

Genau. Und oft ist es auch das Knüpfen von Kontakten untereinander. Manchmal stelle ich fest, dass zwei Leute an ähnlichen Themen arbeiten und verbinde sie – damit sie Synergien schaffen statt doppelt zu arbeiten. Solche Möglichkeiten entdeckt man immer wieder – so bleibt man am Puls des Geschehens.

Timothy Reitsma

Definitiv ist eine Director- oder People-Leader-Rolle eine lohnende Investition. Lass uns deine Karriere zusammenfassen: Du hast ein Gespräch überhört, warst alleinige HR-Person, hast das Team aufgebaut, die Division hatte mehrere Hundert Mitarbeitende zum Schluss. Jetzt bist du Head of People & Culture in einer neuen Organisation. Was sind ein bis drei Dinge, die Zuhörer mitnehmen, wenn sie überlegen, eine HR-Ressource einzustellen?

Carla Nordean

Erstens: Wie wir anfangs schon sagten, schaut erstmal ins eigene Team. Gibt es jemand motiviert, der die Richtung People & Culture anstreben möchte? Welche Chance, gute Leute zu binden! Menschen stärken, fördern, vertrauen und ermächtigen – gerade in Startups, wo Gründer alles aufgebaut haben, ist das schwer loszulassen. Aber: Es braucht Empowerment, Raum zum Experimentieren und Ausprobieren – und dieses Vertrauen sollte man geben, intern oder extern. Das ist ein Punkt. Der zweite ist: Fokus auf eine Sache zur Zeit. Es gibt viele gute Ideen, aber zu wenig Zeit für alles. Es ist schwerer, Dinge NICHT zu tun, als zuzusagen. Also: Was ist jetzt am wirkungsvollsten? Umsetzen, abschließen, dann weiter zum nächsten Thema. Und irgendwann steht ein ganzes People-&-Culture-System! Und: Das Fundament aufbauen, Vertrauen schaffen, und dann hoch zur Strategie-Ebene. Und ganz wichtig: Bei deinen Werten bleiben! Was ist dir und dem Unternehmen wirklich wichtig an Einstellung und Verhalten? Werte in alles hineintragen: Einstellen und Kündigen nach Werten, das ist essenziell. Das ist mein größter Tipp.

Timothy Reitsma

Wow, das spricht mich wirklich an – das passt perfekt zu dem, woran ich gerade arbeite. Es beruhigt auch: Fokus auf eines nach dem anderen, kein Mangel an Ideen, aber intern schauen, Ressourcen fördern und Vertrauen schenken. Mikromanagement erstickt alles. Fokus, Werte, Verhalten – das ist entscheidend. Dein Modell verdient einen eigenen Blogartikel! Ich danke dir herzlich, tolle Reise von Finance zu People & Culture – bei einem großen Tech-Unternehmen! Es war mir eine Freude.

Carla Nordean

Danke, ich hatte großes Glück, Chancen bekommen, genutzt und hatte viel Unterstützung, das weiß ich sehr zu schätzen. Es ist toll, sich mit dir auszutauschen und danke für die Gelegenheit.

Timothy Reitsma

Und zum Abschluss: Wenn Sie als Zuhörende Führung übernehmen, vielleicht steckt Ihre Carla ja schon im Team. Also geben Sie Chancen, Sie wissen nie, vielleicht wartet ein Rockstar nur auf seine Gelegenheit. Danke nochmals, Carla. Und danke an die Zuhörenden. Wir freuen uns auf Ihr Feedback: Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn oder über PeopleManagingPeople.com. Und wie immer: Abonnieren Sie unseren Podcast! Ich wünsche allen einen erfolgreichen Tag.