Kollaboratives Einstellen: So bauen Sie gemeinsam Erfolgsteams auf
Einstellungen sollten niemals isoliert stattfinden. Zwar führen Personalverantwortliche und Recruiter den Prozess, doch es lohnt sich, den Prozess für mehr Menschen zu öffnen.
Hier führe ich Sie durch die Grundlagen des kollaborativen Einstellens, welche Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen werden müssen, was eine kollaborative Einstellungsstrategie ausmacht und auf welche Herausforderungen und Fallstricke Sie achten sollten.
Los geht’s.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Was ist kollaboratives Einstellen?
Kollaboratives Einstellen ist eine Rekrutierungsstrategie, bei der verschiedene Interessensgruppen, teils aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, in den Einstellungsprozess eingebunden werden.
Aus Sicht der Kandidaten lernen sie mehr potenzielle Teammitglieder kennen und erhalten einen besseren Eindruck vom Unternehmen, der Unternehmenskultur und dem Team.
Für die Organisation bietet das kollaborative Einstellen einen standardisierten Rahmen für den Einstellungsprozess, der das Team vereint und die große Aufgabe der Einstellung auf handhabbare Aufgaben für jeden Einzelnen verteilt.
Jede Person kann sich auf einen bestimmten Bereich konzentrieren und dem Personalverantwortlichen tiefere Einblicke in die Kompetenz des Kandidaten ermöglichen.
Sogar Personen außerhalb des direkten Teams können eingebunden werden – beispielsweise sind Produktmanager häufig an der Einstellung von Ingenieur:innen beteiligt.
Einstellung ist, wie man so schön sagt, ein Teamsport – und nicht jeder im Team ist ein Spieler: Auch Trainer und Mediziner werden benötigt.
Kollaboratives Einstellen vs. traditionelles Einstellen
Wie Sie wahrscheinlich schon gemerkt haben, durchbricht kollaboratives Einstellen das Muster des traditionellen, vom Personalverantwortlichen geführten Bewerbungsprozesses.
Zwar arbeiten der Personalverantwortliche und der Recruiter weiterhin eng zusammen und haben das letzte Wort, aber sie können auch das Wissen und die Fachkenntnis anderer Teammitglieder nutzen.
| Traditionelle Einstellung | Kollaborative Einstellung |
| Stark abhängig von der Meinung des Personalverantwortlichen | Baut auf das Fachwissen mehrerer Teammitglieder |
| Kandidaten erhalten einen engen Einblick in die Organisation | Kandidaten erhalten einen erweiterten Einblick in die Organisation und das Team |
| Viel Arbeit für Recruiter und Personalverantwortliche | Möglichkeit zur Arbeitsaufteilung |
Wie wir gleich sehen werden, ist Zusammenarbeit sowohl in der Rekrutierungsplanung als auch im Interviewprozess vorteilhaft.
Wer im jeweiligen Stadium des Einstellungsprozesses für welche Aufgaben verantwortlich ist, lässt sich am besten mithilfe der Erstellung eines Rekrutierungsprozess-Flussdiagramms festlegen.
Vorteile des kollaborativen Einstellens
Kollaboratives Einstellen kann den Talentakquisitionsprozess in vielerlei Hinsicht bereichern, zum Beispiel:
Diskussionen rund um Rekrutierung anstoßen
Zu Beginn bringt ein kollaborativer Einstellungsprozess die richtigen Menschen zusammen, um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen zu offenen Stellen, Prioritäten, Kompetenzanforderungen, Stellenbeschreibungen und dem gesamten Einstellungsverfahren getroffen werden.
Dies löst Gespräche über die Feinabstimmung von Rollen, Geschäftsanforderungen, Teamstrukturen, Eigenschaften der Kandidaten und Kompetenzanforderungen aus.
Ich habe viele Situationen erlebt, in denen solche Gespräche zur Entwicklung neuer Strategien für die Teams, Nachfolgeplänen und sogar Lern- und Entwicklungsinitiativen geführt haben.
Wenn diese Diskussionen gezielt auf Kapazitätsengpässe und erforderliche Qualifikationen ausgerichtet sind, wird sichergestellt, dass sich die Einstellungsteams stärker darauf einigen, wie „gut“ für jede Rolle aussieht, und dies objektiv anwenden können.
Schließlich gilt: Je mehr Personen von offenen Stellen und Teambedarf wissen, desto mehr Personen sind auf der Suche nach geeigneten Kandidaten 👀.
Vorteil vielfältiger Meinungen und Aufteilung der Interviews
Beim Design des Interviewprozesses kann man die Vorteile der Einbindung mehrerer Personen nutzen, indem sich jede auf einen bestimmten Bereich konzentriert. Dies gilt besonders, wenn Sie sich fragen, wie Sie eine neue Führungskraft einstellen.
Beispielsweise kann sich bei der Einstellung eines Engineering Managers ein*e Senior Engineer auf die technische Kompetenz konzentrieren, ein*e Produktmanager*in auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit und der Head of Engineering auf Führungs- und Managementthemen.
So kann jedes Gespräch tiefer auf die jeweilige Expertise eingehen und es wird vermieden, dass die gleichen Themen mehrfach behandelt werden.
Besseres Kandidatenerlebnis
Durch den Kontakt mit verschiedenen potenziellen Kolleginnen und Kollegen fühlen sich die Bewerbenden stärker mit den Teams verbunden, denen sie beitreten werden – einschließlich Unternehmenskultur, Führungsstilen, Erwartungen, Vorteilen und einer Vorstellung davon, wie Erfolg aussieht.
„Team-Interviews wirken auf Bewerbende einladend und engagierend“, sagt Hollie Castro, Chief People Officer bei Miro. „Es ist entscheidend, eine individuelle Erfahrung für die Kandidatin oder den Kandidaten zu schaffen, indem man eine Beziehung aufbaut, um ihre persönliche Situation zu verstehen.“
Außerdem freuen sich Bewerbende, dass sie die Möglichkeit hatten, ihre Fähigkeiten mehreren Personen zu präsentieren und nicht von der Einschätzung und einem möglichen Vorurteil einer einzelnen Person abhängig sind.
Vorurteile verringern
Was Vorurteile betrifft: Ein bedeutender Vorteil von mehreren Meinungen besteht darin, einander herauszufordern und auf mögliche Vorurteile hinzuweisen.
Wenn jemand seine Meinung zu einer Kandidatin oder einem Kandidaten nicht mit Belegen (z. B. was gesagt wurde) untermauern kann, steckt vermutlich ein Vorurteil dahinter, das hinterfragt werden sollte.
Vorurteile sind uns allen inhärent und äußerst schwer zu überwinden. Ein effektiver Ansatz ist jedoch, sie ans Licht zu bringen und anderen die eigene Argumentation zu erläutern – genau hier setzt kollaboratives Recruiting an.
Ein vielfältiges Auswahlgremium kann auch dabei helfen, Vorurteile gegenüber Bewerbenden zu erkennen und ungeeignete Kandidatinnen und Kandidaten zu entlarven – zum Beispiel bei Sexismus.
Wie in meinem vorherigen Artikel über Vorurteile im Recruiting erwähnt, habe ich Bewerbende erlebt, die mir und anderen weiblichen Kolleginnen gegenüber herablassend und sexistisch waren, sich jedoch gegenüber männlichen Panelmitgliedern korrekt verhalten haben.
Herausforderungen beim kollaborativen Recruiting
Obwohl kollaboratives Recruiting in der Theorie großartig ist, gibt es – wie bei allem, was mehrere Personen einbezieht – Herausforderungen, damit es wirklich gut funktioniert.
Mangelnde Effizienz
Auch wenn die Beteiligung mehrerer Personen eine gute Möglichkeit ist, die Arbeitslast zu verteilen und die richtige Person einzustellen, kann es die Entscheidungsfindung erschweren und Bewerbende überfordern.
Für Effizienz sollte dies eine Zusammenarbeit nur derjenigen sein, die wirklich eingebunden werden müssen.
Der Prozess sollte trotzdem schlank bleiben, wobei jede beteiligte Person ihre genaue Rolle und Verantwortung kennt.
Wie viele Personen genau nötig sind, hängt vom jeweiligen Fall ab. Doch wenn eine Kandidatin oder ein Kandidat während des Auswahlverfahrens auf mehr als 6-7 Personen trifft, sollte man sich fragen, ob wirklich alle anwesend sein müssen.
Mehr und bessere Erkenntnisse erhält man nicht einfach dadurch, dass man mehr Personen in den Prozess einbindet. Vielmehr sollte jede Interviewrunde gezielt und tiefgehender gestaltet werden.
Stellen Sie zudem sicher, dass sich bei einem Interview mit der Kandidatin oder dem Kandidaten nie mehr als 1-2 Personen aus dem Auswahlgremium gleichzeitig befinden.
Ich wurde einmal von fünf Mitarbeitenden eines Unternehmens gleichzeitig interviewt (es hätten eigentlich sechs sein sollen, aber eine Person konnte nicht teilnehmen).
Jede dieser Personen hatte kaum Zeit, auch nur eine einzige Frage zu stellen, geschweige denn in die Tiefe zu gehen, und sie fielen sich gegenseitig ins Wort, weil keine Reihenfolge festgelegt war und zwei überhaupt nichts sagten.
Es war mehr als skurril – etwas, das die meisten Kandidatinnen und Kandidaten abschreckend oder überfordernd finden würden.
Abgesehen davon ist das in 99 % der Fälle vollkommen überflüssig – es sei denn, Sie suchen gezielt jemanden, der vor Jurys auftreten soll.
Schulung
Wenn Sie ein Interview-Team zusammenstellen, kann es notwendig sein, manche Personen in Prozessen und Rollen zu schulen.
Zum Beispiel benötigen manche eventuell ein Training zum Führen zielgerichteter und interessanter Interviews und Feedback-Erhebung.
Alle sollten darüber hinaus genau wissen, worauf es beim Auswahlverfahren ankommt. So ist sichergestellt, dass alle der Kandidatin oder dem Kandidaten die Position gleich erklären und sie nach denselben Maßstäben beurteilen.
Beispielsweise sollte niemand einen Einsteiger nach Maßstäben für Führungskräfte beurteilen, weil übersehen wurde, welchen Bedarf das Team tatsächlich hat.
Widersprüchliche Terminkalender
Alle am Prozess Beteiligten haben ihre eigentliche Arbeit zu erledigen. Deshalb kann die Koordination aller Beteiligten den Prozess verlangsamen.
Um dem entgegenzuwirken, sollten nur Personen eingebunden werden, die auch wirklich genügend Zeit investieren können.
Wer in mehrere Projekte eingebunden ist, bei Aufgaben hinterherhinkt oder keine Zeit für Schulungen findet, sollte nach Möglichkeit nicht in den Prozess eingebunden werden.
Die Führungskraft, die für den Auswahlprozess zuständig ist, sollte dies bei der Auswahl der Teammitglieder berücksichtigen. Wo möglich, sollten Sie für einzelne Rollen Ersatz bereithalten.
Meinungsvielfalt managen
Während es wichtig ist, beim Bewerten von Bewerbenden verschiedene Perspektiven der beteiligten Interessengruppen einzubeziehen und festzustellen, ob sie gut zum Unternehmen passen, muss letztendlich eine Entscheidung von einer Person oder einer Gruppe getroffen werden, die möglicherweise nicht die Meinung einiger Beteiligter widerspiegelt.
Am Ende dieses Prozesses muss die Entscheidung respektiert und akzeptiert werden, mit dem Verständnis, dass sie keine Spannungen in den bestehenden Teams verursachen darf.
Das kollaborative Einstellungsteam sollte eine Vorauswahl an Bewerbenden treffen und zu jeder Person Feedback für die Personalverantwortlichen oder das Gremium bereitstellen, damit diese reflektieren können.
Die entscheidende Person im Prozess sollte anschließend ihre Gedanken und eine Begründung für die getroffene Entscheidung mitteilen.
Entscheidung im Gremium
Eine Falle, in die man nicht tappen sollte, ist das Überbewerten der sogenannten Schwarmintelligenz.
Schlussendlich muss eine Entscheidung getroffen werden, und der Aufwand, jedem, der möglicherweise ein geringes Interesse oder eine Beteiligung an der einzustellenden Rolle hat, die Möglichkeit zu geben, die Person kennenzulernen, bringt ab einem gewissen Punkt keine Vorteile mehr.
Oft sehe ich dies bei Personalverantwortlichen, die sich ihrer Sache nicht sicher sind und sich hinter den Meinungen anderer verstecken, um die Verantwortung für eine mögliche Fehlbesetzung zu vermeiden.
Es gilt hier, ein Gleichgewicht zu finden, und manchmal funktioniert das nur durch Versuch und Irrtum.
Grundlagen für kollaborative Einstellungsprozesse schaffen
Im Kern einer erfolgreichen kollaborativen Einstellungsstrategie steht ein Wandel im Denken – sowohl in der Organisation als auch im Einstellungsteam.
Traditionelle Rekrutierungsprozesse und Teamdynamiken können dazu führen, dass bestimmte Meinungen oder Perspektiven mehr Gewicht erhalten als andere oder dass alles von der Meinung einer einzigen Person abhängt.
Das ist jedoch nicht der Grund, warum die Gruppe gebildet wurde.
Wie gut du kollaborative Einstellungsprozesse umsetzen kannst, wird letztlich ein Spiegelbild der Unternehmenskultur sein.
Wenn dein Unternehmen beispielsweise vielfältige Perspektiven nicht wertschätzt, wirst du die Teammitglieder kaum davon überzeugen können, dass ihre Meinungen ernst genommen werden.
Ebenso wird es für HR-Verantwortliche schwieriger sein, engagierte Teilnehmende aus anderen Abteilungen zu gewinnen, wenn eine Kultur der Zusammenarbeit nicht üblich ist.
Ist die Organisation stark in Silos strukturiert, könnte das Einstellungsteam Probleme haben, die Bedürfnisse des Teams oder die Rolle, die diese Person für den Unternehmenserfolg spielt, zu verstehen.
Kollaborative Einstellungsprozesse werden von Transparenz, Unternehmenskultur und einer vertrauensvollen sowie offenen Kommunikationshaltung getragen.
Sollten diese Merkmale in der Organisation noch nicht verankert sein, musst du mit den Führungskräften zunächst ein Verständnis für Zusammenarbeit schaffen, bevor du den Fokus auf Einstellungspraktiken legst und die Vorteile für deren Teams aufzeigst.
Anfangs werden vermutlich nur Führungskräfte oder Abteilungsleiter in die kollaborativen Einstellungsbemühungen eingebunden sein, doch mit der Weiterentwicklung des Prozesses kann die Vielfalt der zu Beteiligenden je nach Bedarf wachsen.
Elemente einer kollaborativen Einstellungsstrategie
Sobald sichergestellt ist, dass die Organisation die Grundlagen für kollaborative Einstellungsprozesse gelegt hat, geht es darum, die einzelnen Elemente zu implementieren, aus denen deine neue Praxis bestehen wird.
Wie bereits erwähnt, kann es dabei notwendig sein, das Team für verschiedene Aspekte des kollaborativen Einstellens zu schulen – sei es in der Anwendung des Bewerbermanagementsystems (ATS) oder darin, wie die Aufgaben und Beurteilungsschwerpunkte jedes Teammitglieds während des Auswahlverfahrens koordiniert werden.
Damit du einen guten Einstieg in deine Strategie findest, habe ich sieben Elemente zusammengestellt, die du von Beginn an berücksichtigen und im Laufe der Zeit weiterentwickeln solltest.
1. Ein klar definierter Rekrutierungsprozess
Die Etablierung eines klar definierten Rekrutierungsprozesses ist der erste Schritt hin zu einer kollaborativen Einstellungsstrategie.
Dies beginnt bereits vor dem eigentlichen Einstellungsbedarf mit strategischer Personalplanung, die Leitlinien für Führungskräfte und Teams bietet, um Personalbedarf zu identifizieren, Anforderungen festzulegen und Stellenbeschreibungen zu erstellen.
Die darauf folgenden Schritte deines Recruiting-Teams sowie der Umgang mit qualifizierten Kandidat:innen im ATS sollten für das gesamte Einstellungsteam klar abgebildet werden.
Hier eine Checkliste mit Fragen, die jedes Mitglied des Einstellungsteams beantworten können sollte:
- Wer führt jede einzelne Interviewphase?
- Was wird in jeder Phase besprochen – Fähigkeiten, Eigenschaften und Fragen?
- Wie sieht eine gute Antwort/Leistung für die jeweiligen Themenbereiche aus?
- Was ist die Messlatte für eine Einstellung?
2. Effektive Personalplanung
Wie wir festgestellt haben, beginnt der kollaborative Prozess nicht erst, wenn die Suche nach einem Kandidaten gestartet wird.
Ein gutes strategisches Workforce-Planungs-Verfahren ist eine Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und HR, um den Bedarf des Teams, Prioritäten und die Kompetenzen, die erforderlich sind, um langfristige Ziele zu erreichen und dem Unternehmen Mehrwert zu bieten, festzulegen.
„Zusammenarbeit zwischen HR und Führungskraft, um Bedürfnisse von Wünschen zu unterscheiden“, sagte Christina Schelling, Senior Vice President und Chief Talent & Diversity Officer bei Verizon. „Als Führungskräfte suchen wir anfangs oft nach ‚Einhörnern‘. Es ist die Verantwortung von HR und der Führungskraft, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Bereitschaft für einige der ‚Nice-to-haves‘ zu prüfen. Dazu gehört auch, Stellenbeschreibungen neu zu bewerten und unsere Verbindung zu Bewerber:innen zu überdenken.“
Wie die Unternehmenskultur im Rekrutierungsprozess widergespiegelt wird und welche Erwartungen der Prozess an Mitarbeitende stellt, sollte ebenfalls in dieser Phase geklärt werden.
Weitere Ressource: Beste Workforce Planning Software
3. Bekanntmachung des Talentpools
Kollaboratives Einstellen beginnt mit kollaborativem Recruiting. Jeder kann helfen, neue Talente zu finden!
Ob es um den Ausbau des Mitarbeiterempfehlungsprogramms geht oder einfach um leicht teilbare Stellenanzeigen für LinkedIn oder andere soziale Netzwerke: Die Netzwerke der bestehenden Mitarbeitenden zu nutzen ist eine einfache Möglichkeit, mit Talenten in Kontakt zu treten, die sonst vielleicht verborgen geblieben wären.
„Kandidaten, die von derzeitigen Grainger-Teammitgliedern empfohlen werden, schneiden oft gut ab, wenn sie zum Unternehmen kommen. Aktuelle Teammitglieder wissen, was gebraucht wird, und erkennen oft Talent“, sagt Randy Tosch, VP of Talent bei Grainger.
Dadurch kommen auch intern Gespräche in Gang: Mitarbeitende diskutieren, wer aus dem vorhandenen Kreis gut auf die Position passen könnte – das fördert eine Kultur der internen Mobilität.
Dieser Ansatz stellt sicher, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, sich weiterentwickeln und aufsteigen zu können – das unterstützt die Bindung ans Unternehmen und verbessert die Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit.
Stellen Sie außerdem die Frage: „Wessen Stimme ist in deinem Team nicht vertreten?“ und fordern Sie dadurch dazu auf, Kandidat:innen aus unterrepräsentierten Gruppen vorzuschlagen.
Tipp: Nutzen Sie Empfehlungssoftware, um den Empfehlungsprozess zu automatisieren und es Mitarbeitenden zu erleichtern, qualifizierte Kandidaten für offene Positionen weiterzuempfehlen.
4. Den Fokus auf die Candidate Experience behalten
Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Bewerber:innen bekommen diesen Ratschlag oft – aber das Gleiche gilt auch für das Unternehmen.
Die Erfahrung, die Sie im Bewerbungsprozess bieten, ist ein Teil davon. Kollaboratives Recruiting bietet Kandidat:innen zwar mehr Möglichkeiten, das Unternehmen und Mitarbeitende kennenzulernen, aber zu viele Gespräche können überwältigend und zeitintensiv sein.
Eine gute Balance und aussagekräftige Prozessschritte sorgen dafür, dass die Erfahrung Ihrer Kandidat:innen durchweg positiv bleibt.
5. Die Rollen der Beteiligten kennen
Normalerweise sind im kollaborativen Recruiting drei Gruppen mit jeweils eigenen Aufgaben beteiligt, die den Prozess unterstützen:
- Einstellungsverantwortliche helfen dabei, die Stellenbeschreibung zu erstellen und die Vision für die Rolle sowie den idealen Kandidaten zu kommunizieren. Die Entscheidung fällt am Ende häufig bei diesen Verantwortlichen.
- Recruiter:innen fungieren als Schnittstelle zwischen Kandidat:innen und den übrigen Beteiligten. Sie sind verantwortlich für Ausgestaltung und Durchführung des gesamten Recruitingprozesses und der Candidate Experience.
- Interviewende bewerten die Bewerbenden und vermitteln diesen verschiedene Einblicke ins Unternehmen.
Weitere mögliche Beteiligte sind Führungskräfte oder andere Personen im Unternehmen, die sich besonders für die/den Kandidat:in und ihre/seine Fähigkeiten interessieren. Besonders für Stellen auf höherer Ebene ist das oft der Fall.
„Wir verfolgen bei unseren Einstellungen einen 360-Grad-Blick“, sagte Castro. „Das heißt, wir holen Meinungen von Mitarbeitenden, Kolleg:innen und Einstellungsverantwortlichen in unseren Interviewpanels ein.“
6. Teamzusammenarbeit im Recruiting fördern
Die Perspektiven von Teammitgliedern müssen wertgeschätzt werden, sollten aber auch im Hinblick auf die gewünschte Richtung des Gesprächs und den konkreten Bewertungsrahmen geschärft werden.
Wenn beispielsweise ein Interviewer damit beauftragt wird, Fragen zu stellen, deren Antworten er selbst nicht kennt, wird seine Meinung zur Antwort des Kandidaten dem einstellenden Manager wahrscheinlich nicht weiterhelfen.
Vermeiden Sie daher möglichst, dass Personen Fragen stellen, auf die sie selbst keine Antwort wissen. Wenn sich das nicht vermeiden lässt, bieten Sie eine Schulung an, wie eine gute Antwort aussieht, z. B. anhand von mehreren Beispielen verschiedener potenzieller Antworten.
Sie benötigen klar definierte Ziele für die gestellten Fragen sowie Bewertungskriterien, die Interviewer in jeder Phase des Einstellungsprozesses anwenden können.
Dies hilft dabei, die Perspektive des Interviewers zu formen und deren Wahrnehmungen in konsistentes Feedback zu übersetzen, sodass unbewusste Vorurteile reduziert werden.
„Wir haben eine Einstellungs-‚Gruppe‘ ins Leben gerufen“, sagt Weronika Niemczyk, Chief People Officer bei dem Technologieunternehmen ABBYY. „Als Kandidat trifft man auf verschiedene Führungskräfte – einer interviewt Sie zu technischen Fähigkeiten, ein anderer zu Soft Skills, vielleicht ein weiterer zu Führungsqualitäten oder Arbeitsstil sowie dazu, ob Sie zur Unternehmenskultur passen.
Als einstellende Führungskraft benötigen Sie mehr als nur Datenpunkte aus einem 60-minütigen Interview, um einen guten Eindruck von der Eignung und Persönlichkeit einer Person für die Rolle zu erhalten. Jetzt wird die Entscheidung und Verantwortung für die Einstellung einer neuen Person auf die Gruppe verteilt.“
7. Einholen von Stakeholder-Feedback
Nachdem eine Entscheidung getroffen wurde und der neue Mitarbeiter mit dem Onboarding begonnen hat, ist es wichtig, von den Stakeholdern Feedback dazu einzuholen, wie sie den Prozess empfunden haben und was verbessert werden könnte.
Im Gegenzug sollte der Recruiting-Partner, der den kollaborativen Einstellungsprozess aufgebaut hat, den Stakeholdern aus seiner Sicht Feedback geben und Empfehlungen für weitere Verbesserungen aussprechen.
Wie bei jedem anderen innovativen Ansatz für einen Prozess wird die Feinabstimmung Ihres Ansatzes für kollaboratives Recruiting ein iterativer Prozess sein.
Schließlich haben Sie einen dezentralen Ablauf, der Vorurteile reduziert und Teams hilft, die beste Kandidatin oder den besten Kandidaten für ihre Anforderungen zu identifizieren.
Mit aktuellen Trends im Recruiting Schritt halten
Wenn Sie mit allen aktuellen Entwicklungen in der Personalgewinnung Schritt halten möchten, einschließlich weiterer Trends wie kollaboratives Recruiting, gibt es einige Dinge, die Sie tun können.
Eine Möglichkeit wäre, einen Recruiting-Kurs zu belegen, der Ihnen hilft, die neuesten Technologien und Marktanforderungen in Bezug auf Ihr Unternehmen besser einzuordnen.
Eine andere Möglichkeit ist, den People Managing People Newsletter zu abonnieren. Wir bemühen uns stets, am Puls der Zeit zu bleiben, was im Recruiting geschieht, und teilen Einblicke, die wir aus Paneldiskussionen und Interviews mit Experten gewinnen – alles direkt in Ihr Postfach!
