La Directora de Personal afirma que las empresas penalizan accidentalmente a los empleados que usan bien la IA
Descubre cómo una Directora de Personal utiliza la IA para mejorar la planificación de la fuerza laboral, el desarrollo profesional y las operaciones, redefiniendo el rendimiento en función de los resultados, no del esfuerzo.
Analiese Brown
Directora de Personal
Cambio Cultural: La IA se percibe no solo como una herramienta, sino como un cambio cultural que requiere integración estratégica y liderazgo.
Prioridad Ejecutiva: Incluir la IA en las agendas ejecutivas implica inversiones en gobernanza y la redefinición de estrategias organizacionales.
Mejoras en Eficiencia: La IA ha mejorado la eficiencia en las operaciones de RRHH, aunque surgen retos con la adopción y la diversidad de ritmos de trabajo.
Planificación de Carrera: Las herramientas basadas en IA ahora facilitan el progreso profesional al proporcionar orientación personalizada vinculada directamente a los marcos de carrera.
Planificación de la Fuerza Laboral: La IA modifica la planificación tradicional de la fuerza laboral, destacando las competencias futuras sobre los roles estáticos y requiriendo una planificación adaptativa.
Analiese Brown ha pasado doce años construyendo funciones de Personas en empresas en fase de crecimiento. Actualmente es Directora de Personas en una empresa SaaS de 150 personas llamada Campminder.
Nos pusimos al día con Analiese para conocer cómo la IA está revolucionando las funciones de Personas. Esto fue lo que nos contó.
La IA es una Disrupción Cultural
Soy Analiese Brown, Directora de Personas en Campminder, una empresa SaaS con sede en Boulder.
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Llevamos más de 25 años desarrollando software para la industria de campamentos y, actualmente, atendemos a miles de campamentos en toda Norteamérica. Somos aproximadamente 150 personas.
He pasado doce años construyendo funciones de Personas en empresas en crecimiento; los últimos nueve han sido en Campminder, donde he tenido la rara oportunidad de desarrollarme junto a una organización en momentos clave. Una pandemia, un recorrido por fusiones y adquisiciones, escalamiento rápido y, ahora, lo que describiría como el cambio más trascendental de mi carrera: la integración de la IA en nuestra forma de trabajar, organizarnos y pensar sobre el potencial humano.
Mi alcance abarca todo el ciclo de vida del empleado: diseño organizacional, adquisición de talento, desempeño, compensaciones totales, experiencia del empleado, DEI e integración de fusiones y adquisiciones.
Formo parte del equipo ejecutivo y colaboro estrechamente con nuestro CEO y el consejo en estrategia de personal y salud organizacional. En resumen, mi trabajo es asegurar que crezcamos sin perder lo que nos hace especiales.
Mi formación es en antropología cultural, una perspectiva sorprendentemente útil para este momento.
Cómo la IA se Convierte en una Prioridad en la Estrategia Ejecutiva
El cambio más significativo ha sido el más sencillo y el más difícil: hacer de la IA una prioridad real a nivel ejecutivo en lugar de una iniciativa secundaria.
Parece obvio, pero hay una diferencia relevante entre una empresa que habla sobre IA y una que realmente se compromete a nivel de liderazgo.
En la práctica, esto significó inversiones reales: un equipo de Ingeniería de IA dedicado, presupuesto para herramientas y la incorporación de expertos externos para ayudarnos a pensar rigurosamente sobre cómo se ve una organización habilitada por IA para una empresa en nuestra etapa.
Esa colaboración externa nos impulsó a pasar de la aspiración a la arquitectura. Ahora estamos en las primeras etapas de construir un modelo formal de gobernanza que defina responsabilidades para el liderazgo en IA y la supervisión en toda la organización.
Este modelo todavía se está definiendo y socializando, lo cual es el enfoque correcto. No quieres imponer una política a una cultura como si eso bastara. Quieres que las personas participen en su construcción para que sientan que les pertenece.
La IA está ahora inextricablemente vinculada a la estrategia y a los resultados en la agenda ejecutiva. Ahora hacemos preguntas distintas en nuestras reuniones, ya no solo "¿Está la gente usando IA?", sino "¿Cómo está cambiando la IA lo que es posible, qué podemos entregar a nuestros clientes y cómo podemos definir un trabajo excelente?"
Ese cambio en la calidad de la conversación es el indicador principal más importante que tenemos.
Hemos reforzado este rumbo de manera pública y constante en nuestras reuniones generales. Cuando las personas escuchan el mismo mensaje de la dirección repetidamente, en el mismo espacio en el que hablamos sobre los resultados del negocio y los valores de la empresa, esto indica que no se trata de un programa piloto. Es la dirección que tomamos.
Cómo la IA Puede Integrarse en los Sistemas Organizacionales
Solo dentro de nuestra función de Personas y Cultura, hemos logrado importantes mejoras de eficiencia en procesos de reclutamiento, operaciones de RRHH e informes.
Un agente de IA sintetiza Gmail, Slack, Notion y nuestro ATS cada mañana, automatizando nuestro flujo de priorización de tareas diarias y ahorrando aproximadamente entre 15 y 20 minutos por persona al día. En todo el equipo, esto suma entre 300 y 400 horas recuperadas al año.
Nuestro reclutador creó un proyecto personalizado de IA para la redacción de descripciones de puestos. Esto redujo el tiempo del primer borrador de aproximadamente una hora a solo minutos, lo cual es significativo dado nuestro volumen actual de contrataciones con más de 25 vacantes abiertas. Eliminamos un proceso manual de informes semanales, sustituyéndolo por un cuadro de mando de desempeño en vivo que se actualiza automáticamente cada mañana.
La parte complicada no es la tecnología, sino el comportamiento humano. Hemos encontrado la mayor resistencia en la curva desigual de adopción. Algunas personas se involucran de inmediato y aprenden por sí mismas a usar las herramientas, otras esperan, ya sea por incertidumbre o porque sienten que no tienen tiempo para experimentar con la IA. Esta desigualdad genera un entorno en el que las personas trabajan a diferentes velocidades y utilizan distintos flujos de trabajo.
Ayudar a los managers a establecer expectativas claras y gestionar el desempeño cuando los miembros de su equipo trabajan a diferentes ritmos usando diferentes procesos es un verdadero desafío, y no creo que lo hayamos resuelto por completo.
Estamos haciendo preguntas diferentes en la sala, no solo “¿la gente usa IA?” sino “¿cómo está la IA cambiando lo que es posible, qué podemos entregar a nuestros clientes y cómo podemos definir un trabajo excelente?”… La parte complicada no es la tecnología, sino el comportamiento humano.
Cómo la IA impulsa la planificación de carrera
Nuestro Director de Personas creó uno de los flujos de trabajo que más me impresiona: un proyecto de Claude conectado con nuestros niveles de carrera, descripciones de puestos y filosofía de desempeño, que sirve como recurso siempre disponible para managers y miembros del equipo.
Si alguien quiere entender cómo alcanzar el siguiente nivel, o un manager quiere crear un plan de desarrollo con un colaborador, en vez de agendar una reunión con Recursos Humanos para revisar documentación, pueden usar la herramienta. Pueden hacer preguntas en lenguaje natural y recibir respuestas basadas en nuestro marco de carrera, no consejos genéricos de internet.
Vemos las preguntas realizadas y las respuestas generadas. Esto logra dos cosas: nos permite mejorar continuamente la herramienta en función de lo que la gente intenta comprender, y genera una red de seguridad natural.
Si surge una pregunta que requiera la orientación de Recursos Humanos en lugar de una respuesta de la herramienta, podemos verla e intervenir. La automatización no reemplaza la necesidad de la guía humana. La protege, ayudando a identificar dónde se necesita esa orientación.
Cómo la IA está transformando la planificación de la fuerza laboral
Cada parte del ciclo de vida de las personas es importante, pero la planificación de la fuerza laboral es donde el terreno cambia más rápido, y equivocarse aquí implica los mayores riesgos para el negocio. Puestos enteros cambiarán, algunos de manera drástica, y el área de Personas y Cultura debe estar lista para asumir ese reto.
El modelo tradicional de planificación de la fuerza laboral pregunta: "¿Cuántas personas necesitamos, en qué puestos y cuándo?"
Esa es la pregunta correcta en un entorno estable. No estamos en un entorno estable. Ahora tenemos que preguntar: "¿Qué habilidades serán relevantes en seis meses o dos años, qué puestos se verán completamente diferentes como resultado, y cómo ayudamos a nuestra gente a evolucionar junto a la tecnología?" Esas son preguntas más difíciles y requieren un tipo diferente de infraestructura de planificación.
En cuanto a la combinación de talento, invertimos deliberadamente en contrataciones de IA dentro de nuestra organización de Producto e Ingeniería. Esta capacidad es fundamental para la dirección de nuestro producto y nos comprometemos a hacerlo de forma segura, ética y conforme a la normativa.
A medida que la IA se integra más profundamente en cómo construimos y entregamos, necesitamos personas que entiendan estos sistemas profundamente y sepan usarlos de manera responsable. Esto es particularmente crítico en una industria que maneja datos de menores.
Cualquiera puede programar rápidamente un producto vistoso hoy en día, pero la verdadera experiencia asegura que lo que construyas sea seguro, confiable y digno de las familias que dependen de ello.
Cómo la IA traslada el enfoque de actividades a resultados
He dejado de asumir que un "trabajo" consiste en un conjunto fijo de acciones diarias. Durante la mayor parte de mi carrera, los trabajos eran exactamente eso: una lista de tareas, un conjunto de responsabilidades y una suposición implícita de cuánto tiempo llevaría cada tarea. La IA volvió obsoleto ese modelo.
Nos estamos moviendo hacia definir el trabajo por resultados, no por actividades. Ese es un enfoque más saludable, independientemente de la IA. Pero la IA lo hace urgente porque el "cómo" ahora está completamente abierto. Dos personas pueden lograr el mismo resultado por caminos totalmente distintos, pero una podría utilizar IA para hacer en una hora lo que antes llevaba un día.
Si tu sistema de evaluación de desempeño aún mide insumos y acciones en lugar de resultados e impacto, no solo estás desfasado. Estás penalizando accidentalmente la creatividad.
Lo emocionante es esto: Cuando dejas de suponer cuánto debería tardar algo, dejas de suponer qué es posible. El estándar se convierte en el impacto positivo que podemos lograr. Eso crea una experiencia de trabajo fundamentalmente más interesante y satisfactoria, si se hace bien.
Cómo la IA genera desafíos en la compensación durante el proceso de contratación
Los empleados utilizan IA para investigar su propia compensación, lo cual tiene todo el sentido. Pero la mayoría de las herramientas de IA de propósito general no saben si consultan una descripción de puesto comparable, una geografía relevante, un tamaño de empresa similar, o una industria que se asemeje a la nuestra.
Hemos tenido personas que llegan a conversaciones de compensación con referencias de datos salariales de empresas tecnológicas en etapa avanzada en San Francisco o de roles en organizaciones diez veces más grandes que la nuestra.
Esa brecha pone a RR. HH. en la incómoda posición de cuestionar la investigación propia del empleado. En el lado positivo, nos impulsa a ser más proactivos y transparentes sobre nuestra filosofía de compensación y cómo establecemos los rangos.
Estamos rediseñando nuestro programa de compensación para que nuestro enfoque sea lo suficientemente claro como para que la gente no tenga que depender de una herramienta de IA genérica para entender su situación.
La lección más amplia es que la IA no solo cambia lo que hacemos internamente, también cambia cómo nuestros empleados llegan a la mesa y lo que esperan. Debemos diseñar para eso.
Cómo falla la IA en la comunicación interna
Existe la suposición de que si la IA puede generar contenido, puede escribir cualquier cosa. Pero cuando necesitas que las personas sientan algo, que confíen en un mensaje, que crean en la persona que está detrás, el contenido generado por IA puede producir un efecto de "valle inquietante". Se ve bien. Suena casi bien. Pero hay algo que no encaja, y la gente lo percibe.
Aprendimos por las malas que cualquier cosa que requiera nuestra voz auténtica —trabajo de valores centrales, comunicaciones difíciles de cambio, mensajes importantes para clientes— es un ámbito donde abusar de la IA puede socavar tu intención.
Aquí tienes un ejemplo. Al principio, usamos la IA para redactar mensajes de Slack para toda la empresa, y al inicio parecía más eficiente. La IA podía sintetizar contexto de múltiples fuentes, estructurar los mensajes lógicamente y redactar contenido rápidamente. Pero el resultado era siempre demasiado pulido, demasiado formal y muy parecido a un comunicado de prensa corporativo. No es así como queremos hablarle a nuestra gente.
La relación entre la empresa y su equipo es uno de nuestros activos más importantes. La gente espera escucharnos con una voz que se sienta real. Cuando esa voz se vuelve demasiado neutra, como si pudiera venir de cualquier empresa, se crea distancia justo cuando intentas generar conexión. Recibimos retroalimentación y lo sentimos nosotros mismos. Así que lo ajustamos.
Por qué la IA debe usarse con precaución en la contratación
La contratación es otro caso en el que la IA no puede manejar todo el proceso. La IA puede ayudarnos a avanzar más rápido y reducir algunas formas de inconsistencia en cómo evaluamos a los candidatos. Pero somos cuidadosos en dónde interviene en el proceso.
Automatizar funciones administrativas como la programación y la toma de notas está bien, pero evaluar el potencial o la capacidad de alguien para crecer... esas son decisiones humanas, sin excepción.
La historia de herramientas algorítmicas de contratación que producen resultados sesgados está bien documentada, y como líder comprometido a eliminar barreras sistémicas, me tomo eso muy en serio.
Por qué las relaciones humanas se erosionan con la IA
Cuando la IA acelera todo, el ritmo del trabajo se incrementa, y las interacciones humanas pueden deteriorarse sorprendentemente fácil. Avanzas más rápido, produces más, resuelves problemas antes y, en todo ese ímpetu, la camaradería humana puede disminuir si no tienes cuidado.
He tenido que volverme mucho más intencional al hacer tiempo para la conexión. Tener conversaciones simplemente sobre cómo está alguien. Dar reconocimiento personal, no generado. Prestar atención a ese instinto de desacelerar cuando algún miembro del equipo parece apagado, incluso cuando su desempeño es alto. La IA facilita muchas cosas. Mantenerse atento a tu propio sistema nervioso y leer las señales de los demás no es una de ellas.
De hecho, la velocidad y el volumen que permite la IA pueden ahogar esas señales importantes.
Por qué la transformación cultural es clave
Trata la IA como una transformación cultural, no como una implementación tecnológica. Este es el consejo que doy con más frecuencia.
Las personas necesitan entender el porqué, no solo el qué. Necesitan seguridad psicológica para experimentar y fallar. Necesitan ver a sus líderes modelar el comportamiento, no solo imponerlo. Y necesitan tiempo dedicado para experimentar, lo cual a menudo está reñido con el ritmo urgente al que muchas empresas se mueven. Eso requiere una introspección real y una disposición genuina para evolucionar la cultura, no solo la tecnología.
Otro punto es que las empresas no adoptan la IA, lo hacen las personas. La resistencia rara vez es un problema de capacitación o de herramientas. Es un problema de experiencia. Cada individuo debe tener su propio momento de revelación, ese en el que algo encaja y siente de primera mano lo que ahora es posible.
Una forma concreta de crear esas condiciones es reservar tiempo dedicado y comprimido en el que las personas se reúnan en torno a un problema específico y utilicen la IA para desarrollar soluciones en tiempo real.
Hay algo mágico en ese primer logro real con la IA. Una vez que alguien lo experimenta de forma personal, ya no necesita que le convenzan para volver a usarla.
Por qué los líderes deben repensar el flujo de información
La mayoría de las empresas cuentan con documentación desactualizada, inconsistente o simplemente difícil de encontrar. Eso siempre ha sido un problema. Pero la IA lo vuelve urgente, porque la IA solo es tan confiable como la información de la que se alimenta.
Para usar la IA de manera efectiva, primero debes preparar tus datos internos. Mi recomendación para los líderes es que dirijan su atención hacia las operaciones internas y la gestión de proyectos, específicamente hacia el flujo de información a través de los sistemas organizacionales.
Una vez preparados, la IA puede ofrecer una capacidad poderosa, aportando la información correcta a la persona adecuada en el momento preciso, sin que tenga que buscarla.
Un ejemplo concreto de nuestro trabajo es nuestro replanteamiento de los OKRs. Históricamente, el proceso era engorroso. Un ciclo trimestral de revisiones y aprobaciones que ya se sentía anticuado para cuando terminaba.
Estamos avanzando hacia el uso de la IA para ayudar a las personas a conectar su trabajo con la estrategia de la empresa en tiempo real, no solo una vez por trimestre. Nuestro objetivo es que cualquier persona que trabaje en una iniciativa específica pueda ver exactamente cómo su trabajo se relaciona con los objetivos de la empresa, sin tener que programar una reunión o buscar en una presentación. La alineación se vuelve continua en lugar de depender de eventos.
Por qué la gobernanza es esencial para evitar el caos de la IA
Cuando todos en una organización acceden a la IA al mismo tiempo y no existe un modelo operativo para su uso, lo que se construye, o quién responde por los resultados, surge una proliferación de herramientas, flujos de trabajo y decisiones que nadie ve por completo. Puede parecer y sentirse como productividad. Pero en el fondo, está profundamente fragmentado, y las empresas terminarán por acumular una "deuda de caos" inducida por la IA.
Por eso estamos invirtiendo en gobernanza junto con la innovación, para asegurarnos de avanzar alineados con nuestros valores, nuestras obligaciones de cumplimiento y nuestra dirección estratégica.
Advierto a los líderes que ven la gobernanza como burocracia. En una organización aumentada por la IA, los límites permiten que la velocidad sea sostenible.
Elegir el optimismo
Gran parte de la conversación se centra en el riesgo, el miedo, el reemplazo y la disrupción. Pero creo que invertimos poco en el otro lado de la historia. Este momento es profundamente esperanzador si lo permitimos.
Tenemos la oportunidad de rediseñar el trabajo de formas que lo hagan más humano, no menos. De eliminar partes de los trabajos de las personas que nunca aprovecharon efectivamente su talento. De crear organizaciones donde el estándar sea la ingeniosidad y el criterio, y no la cantidad de horas o la productividad. De hacer que el trabajo —y por lo tanto, la vida— sea mejor para nuestros empleados, clientes y comunidades en general.
Eso es algo hacia lo que vale la pena avanzar, no solo sobrevivir mientras dure.
Quiero estar cerca de líderes que reconozcan simultáneamente tanto el riesgo real y la disrupción de esta transición, como la verdadera posibilidad al otro lado. Esa narrativa es más difícil y compleja que el cinismo o el optimismo ciego, pero es la historia de la que quiero formar parte.
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