La principal habilidad de los directores generales que puede convertirte en un mejor socio de RRHH

rnrn rnrnComo vicepresidenta de Transformación de RRHH en Betterworks, Jamie Aitken aporta más de veinticinco años de experiencia entregando estrategias de desarrollo organizacional, transformación de recursos humanos y compromiso de los empleados que contribuyen al rendimiento empresarial. Su portfolio abarca múltiples industrias y sectores, trabajando tanto dentro de esas organizaciones como practicante de RRHH, así como apoyándolas como consultora a lo largo de todo el espectro de prácticas de capital humano.rnrn

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¡Hola a ambos, bienvenidos a la serie! ¿Pueden contarnos un poco sobre su ‘historia de fondo’ y cómo empezaron?

Jamie Aitken: Después de graduarme de la universidad, me mudé a Canadá y comencé a trabajar para una división del sector público del gobierno provincial haciendo estrategia y comunicaciones relacionadas con la recuperación de minas. También hacía diseño gráfico para una organización que investigaba accidentes aéreos; le atribuyo a ese trabajo mi habilidad de pensar de manera creativa para resolver problemas, algo que todavía me fascina hoy en día.

Doug Dennerline: Nuestra empresa Betterworks en realidad comenzó en el espacio de Objetivos y Resultados Clave —piensa en un Fitbit para empresas— donde puedes ver cómo avanzas con las metas de manera regular. Con el tiempo, la convertimos en algo más que una aplicación de metas, trabajando para reemplazar el anticuado proceso de evaluación anual del desempeño. Este cambio fue fundamental, reflejando la demanda de retroalimentación regular y continua en el entorno laboral que estamos viendo con la entrada de Millennials y la Generación Z en la fuerza laboral.

¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste al empezar? ¿Puedes contarnos qué lección aprendiste de eso?

Jamie Aitken: Al principio de mi carrera, trabajaba en gestión del cambio para una gran cadena minorista nacional en las oficinas corporativas. Me encontraba con resistencia en diferentes partes de la organización y eso me irritaba. Mi jefa de aquel entonces tuvo que recordarme que yo era el común denominador en cada una de esas situaciones y que, como practicante de cambio, ¡en realidad estaba haciendo exactamente lo contrario de lo que pretendía! Esto me ayudó a volverme mucho más astuta sobre cómo navegar en las organizaciones, dándome cuenta de que no todos serán tus aliados de inmediato.

Doug Dennerline: Cuando era líder en Cisco, usábamos el buzón de voz como nuestro principal método de comunicación interna. En ese momento tenía algunos problemas con el desempeño de uno de mis reportes directos y pensaba reenviar un mensaje de voz de esa persona a Recursos Humanos como evidencia de que no era adecuado para la empresa. ¡En vez de eso le respondí directamente a ese individuo! Desde entonces he aprendido a ser muy cuidadoso tanto con lo que digo como con la manera en que trato a las personas.

Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en especial a quien agradezcas por haberte ayudado a llegar a donde estás? ¿Puedes compartir una historia?

Jamie Aitken: Agradezco a una ex colega practicante de RRHH, Manal Kemah, por reducir cada reunión de recursos humanos a un simple recordatorio: “¿Cómo va esto a ayudar al negocio?” Es fácil dejarse llevar por la última moda llamativa en el lugar de trabajo, o quedar atrapado creando procesos que nos parecen interesantes, pero como practicantes de RRHH siempre debemos recordarnos cómo podemos apoyar de la mejor manera al negocio.

Doug Dennerline: Una persona influyente en mi vida fue un buen amigo y ex colega, Rick Justice. Nos volvimos muy buenos amigos porque ambos éramos expatriados dirigiendo empresas en Hong Kong. Terminé trabajando para él en Cisco. Perdimos a Rick a causa del cáncer el año pasado, pero la forma en que trataba a las personas con empatía y el verdadero interés que tenía por quienes trabajaban para él, me acompañarán siempre.

¿Nos pueden dar su “frase favorita sobre una lección de vida”? ¿Pueden compartir cómo fue relevante para ustedes en su vida?

Jamie Aitken: Mi lección de vida favorita es que siempre tienes opciones, incluso cuando crees que no las tienes. Si te sientes acorralado, tienes la opción de cómo reaccionar. Puede ser difícil reconocer esta elección, especialmente si la situación nubla tu buen juicio, pero si estás dispuesto a respirar hondo y no responder desde el miedo o la ira, podrás ver esas opciones y actuar en tu mejor interés.

Doug Dennerline: Conoce a las personas, no sólo las administres. También es importante presentarte en el trabajo siendo la misma persona cada día—sin altibajos—para que las personas con las que trabajas sepan que pueden depender de tu estabilidad y consistencia. 

Mirando hacia atrás en tu propia carrera, ¿qué te dirías a tu yo más joven?

Jamie Aitken: Sé igualmente valiente y paciente. Necesitarás el coraje para crear e innovar, pero necesitarás la paciencia para darte cuenta de que tu motivación para el cambio y tu capacidad para cambiar no siempre estarán al mismo nivel, y para ser paciente y respetuoso con los demás que pueden no avanzar tan rápido como tú.

Doug Dennerline: Al principio de mis roles de gestión, tenía altas expectativas para las personas a mi alrededor y no toleraba bien las desviaciones de esas expectativas. Ahora, trato de dar a las personas el beneficio de la duda y asumir intención positiva en sus acciones.

¿Por qué crees que RR. HH. merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel? ¿Puedes ayudar a articular cómo se beneficiará una empresa con ello?

Jamie Aitken: La verdadera pregunta es, ¿por qué RR. HH. no ha merecido un lugar en la sala de juntas hasta ahora? El capital humano es el mayor activo de una organización, como los directores generales repiten en los informes anuales, pero aún así no tiene el mismo peso en la sala de juntas. La inestabilidad que hemos visto en el lugar de trabajo tras la pandemia, como La Gran Renuncia y la Renuncia Silenciosa, están comenzando a poner este tema en primer plano, pero aún queda mucho por recorrer.

Doug Dennerline: Creo que uno de los roles más críticos que un director general puede tener en su equipo ejecutivo es un líder de RR. HH. fuerte y orientado a la operación.

Un gran líder de RR. HH. es aquel que siente curiosidad por el negocio y la estrategia, no sólo por las personas. Los directores generales deberían reconocer que su líder de RR. HH. puede actuar como un espejo empresarial para garantizar que el equipo de liderazgo tenga en mente los objetivos de la compañía.

De acuerdo a tu experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RR. HH. y cultura asegurarse de estar involucrados en los procesos de planificación estratégica?

Jamie Aitken: Exige un lugar en esa mesa. En cuanto a activos, piensa en los empleados y en la cultura de la empresa como otro elemento necesario de maquinaria que debe ser atendido en cuanto a recursos financieros, mantenimiento, mejoras, etc., pero que hasta ahora se ha pasado por alto.

Doug Dennerline: Tienes que ganarte el respeto del equipo de liderazgo, lo cual desgraciadamente no es algo que necesariamente se pueda enseñar. Es saber cuándo ser diplomático y cuándo es el momento de sacar a la luz una conversación difícil de forma diplomática para que las personas puedan ser escuchadas. Es una cualidad innata que se necesita. Más allá de eso, se trata de construir experiencia manejando y aprendiendo de diferentes situaciones que surgen.

Mucha gente cree que los CHRO serían excelentes directores generales, pero a menudo se les pasa por alto. ¿Por qué crees que ocurre esto?

Jamie Aitken: En realidad, creo que las habilidades que los CHRO desarrollan a lo largo de su carrera no necesariamente se alinean con la percepción pública actual de los directores generales—existe una suposición estereotipada de que los directores generales deben tener cierto nivel de crueldad, lo cual está en el extremo opuesto del espectro respecto a la empatía que se espera de un CHRO. Ahora mismo estamos viendo un cambio en las competencias ejecutivas que se inclina hacia el liderazgo empático, pero aún hay una desconexión.

Doug Dennerline: Desgraciadamente, vemos con demasiada frecuencia que los profesionales de RR. HH. se esconden detrás de las políticas del área, como dificultar la salida de empleados con bajo desempeño si no se han cumplido todos los requisitos formales y toda la comunicación escrita sobre su bajo rendimiento antes de poder sacarlos de la organización, lo cual en realidad puede ralentizar la empresa. Esto puede dar lugar a la percepción en los equipos directivos de que los profesionales de RR. HH. no serían capaces de dirigir una empresa, con lo que no estoy de acuerdo. Líderes de RR. HH. estratégicos y competentes definitivamente pueden dirigir una empresa con éxito.

¿Qué habilidades pueden trabajar los profesionales de RR. HH. para convertirse en socios de negocio más efectivos?

Jamie Aitken: Escuchar es la habilidad más importante en general y es la característica distintiva de un director general destacado. Los profesionales de RR. HH. también se beneficiarían de aprender habilidades normalmente reservadas para directores generales y financieros, como perfeccionar su conocimiento financiero, de datos y de negocios.

Doug Dennerline: Hay que sentir curiosidad por el negocio. ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es la metodología de ventas? ¿Por qué compran? Estas son las preguntas que tienes que hacerte para convertirte en un socio de negocio más eficaz. También ayuda entusiasmarse por la misión y los productos de la organización.

Aquí está la pregunta principal de nuestra charla. Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco formas más importantes en las que RR. HH. puede ayudar a impulsar las decisiones de la empresa? Por favor, comparte una historia o ejemplo para cada una.

Jamie Aitken:

1 . Ten los datos a la mano. Se trata de cuantificar los puntos de datos tradicionalmente no cuantificados para poder tomar decisiones basadas en datos y proporcionar este tipo de perspectivas a la organización. Implementar un sistema de gestión de capital humano permite que la tecnología descubra puntos de datos que de otro modo estarían dispersos entre millones de hojas de papel alrededor del mundo.

2. Fomenta un equipo ejecutivo colaborativo y asegúrate de que sea una unidad cohesionada. El aporte que brindamos desde nuestra perspectiva y experiencia es llevarlo al propio equipo del que formamos parte, sin actuar simplemente como facilitadores. De esta manera, somos participantes activos, pero también asumimos el rol de garantizar que el equipo sea cohesionado y trabajamos para eliminar cualquier fricción que pueda obstaculizar la eficacia de ese equipo.

3. Ten la mentalidad de CEO (Chief Empathy Officer, o Director de Empatía). Piensa en la empatía como una fortaleza y una parte clave de tu conjunto de habilidades. Ser un modelo de empatía permite a otros adaptarse y adoptar una mentalidad centrada en las personas al tomar decisiones de la empresa.

4. La cultura de la empresa va más allá de Recursos Humanos. Los CHRO suelen ser los “portadores de la cultura” de la organización, pero en realidad es algo de lo que todo el equipo ejecutivo debe responsabilizarse. Esto permite que el liderazgo se involucre de manera significativa en las iniciativas de cambio y lleve esa mentalidad a todas sus decisiones empresariales.

5. Enfócate en los resultados del negocio. RRHH debe ser capaz de explicar por qué retener o desechar enfoques tiene sentido tanto desde el punto de vista racional como financiero —tomando prestada una frase del cofundador de Leapgen, Jason Averbook. En vez de concentrarse en una nueva tecnología o proceso que facilitará el trabajo del área, explica cómo se beneficia el negocio. RRHH compite con otras funciones por inversión y debe ser capaz de articular un argumento empresarial convincente.

Doug Dennerline:

1. Ten un sólido entendimiento de la estrategia de la empresa y ayuda a promoverla asegurándote de que la organización cuente, a nivel de liderazgo, con las habilidades necesarias para llevarla a la meta establecida por la estrategia. 

2. Sé un espejo para el equipo de liderazgo, especialmente para el CEO. Esto ayudará a asegurarse de que las personas que se contratan y desarrollan tengan las competencias necesarias para llevar a la organización a donde debe llegar.

3. Construye un equipo competente. Necesitarás todas las capacidades adecuadas en recursos humanos para crear una cultura empresarial capaz de competir y ganar frente a los competidores de tu organización.

4. Sé un oyente de confianza. Dado que están bien informados sobre el clima de la empresa, RRHH puede actuar como un punto de apoyo para el liderazgo, especialmente al mediar en conversaciones difíciles entre individuos, ya que es más probable que acudan a un líder de RRHH en quien confían para gestionar el conflicto.

5. Sé visible y accesible. La mejor forma de generar confianza y credibilidad dentro de la organización es tener una presencia cercana y visible entre las personas, más que en cualquier otro rol.

¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlos?

Jamie Aitken: Los errores más comunes que he visto son actuar por miedo, actuar demasiado rápido o demasiado lento, y actuar sin consultar a los demás. 

Doug Dennerline: El mayor error que sigo observando es esperar demasiado tiempo para tomar una decisión que era necesaria. Por ejemplo, saber que alguien del equipo directivo no es adecuado para el puesto pero esperar demasiado para hacer algo al respecto. Todo el tiempo que se pierde esperando esa decisión cuenta en contra del éxito del negocio. Otro error es no expresar tu opinión, que es una parte esencial del liderazgo diplomático en RRHH.

¿Hay alguna persona en el mundo con la que te encantaría almorzar en privado, y por qué?

Jamie Aitken: Me hubiera encantado almorzar con Anthony Bourdain; habría sido una experiencia reveladora y la comida habría sido magnífica.

Doug Dennerline: Me encantaría almorzar con Tiger Woods. Sus logros y perseverancia son asombrosos, y quiero preguntarle muchas cosas sobre cómo fue capaz de lograrlo.

¡Gracias a ambos por sus valiosas ideas! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir más de cerca su trabajo?

Pueden encontrarnos en nuestros perfiles de LinkedIn (Jamie Aitken y Doug Dennerline), así como en nuestro próximo libro "Make Work Better: Revolutionizing How Great Bosses Lead, Give Feedback, and Empower Employees", que se publicará en abril.

Más reflexiones de la serie:

• Para encontrar el mejor talento, ten una clara comprensión de tus valores
• Expande tu grupo de talento con diversidad
• Por qué los reclutadores no deberían “vender” empleos
• Lo que los líderes de RRHH pueden ganar al convertirse en perfiles “en W”