15 Mejores Prácticas para Evaluaciones de Desempeño + Plantilla

Mariya Hristova

on Jun 24, 2026

Las evaluaciones de desempeño suelen ser temidas tanto por empleados como por gerentes, y no sin motivo. Cuando se realizan de manera deficiente, pueden sentirse como un simple trámite, basadas en comentarios vagos, objetivos desalineados y tensiones improductivas, o peor aún, como un ataque sorpresa a todo lo que un empleado ha hecho en los últimos 6-12 meses.

Cuando se hacen bien, las evaluaciones de desempeño pueden ser muy poderosas. Ayudan a aclarar expectativas, alinear los objetivos individuales con la estrategia de la empresa, celebrar logros y abrir conversaciones significativas sobre crecimiento y desarrollo. Con la estructura y mentalidad adecuadas, las evaluaciones de desempeño pueden pasar de ser un ritual temido a una de las herramientas más valiosas en el kit de gestión de desempeño.

15 mejores prácticas para las evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño en sí misma es solo la punta del proverbial iceberg y, como en la mayoría de las cosas, lo que hace que la evaluación sea un éxito es el trabajo previo.

1. Ten claro qué quieres obtener de ella

El primer paso es evaluar el propósito de las evaluaciones y tener total claridad sobre lo que quieres lograr con ellas.

Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas que puedes hacerte y lo que deberías considerar en cada caso:

¿Son solo para dar retroalimentación y orientación?

Si esto es lo que quieres hacer, piensa en qué comentarios serán realmente importantes para que las personas los escuchen en estas evaluaciones, como hitos cada 6 o 12 meses.

La retroalimentación regular no debe reservarse exclusivamente para estas sesiones, sino que debe integrarse en las reuniones individuales periódicas que mantienes con los miembros de tu equipo.

Lo peor que puedes hacer es decirle a tu empleado: “Oye, eso que hiciste hace 3 meses no estuvo bien, pero esperé hasta tu evaluación de desempeño para decírtelo y regañarte por ello, haciéndote recibir una nota más baja.”

¿Se usarán para dar bonificaciones o aumentos y respaldar esto con una calificación?

Si ese es el caso, ten en cuenta que los empleados pueden estar especialmente preocupados por su puntuación y querrán entender con más detalle por qué la calificación es la que es.

Al fin y al cabo, esto afecta a su salario/bono. ¿Quieres tener esta conversación al mismo tiempo que la revisión de desempeño o prefieres tratarlo por separado después de la revisión?

¿Se usarán las calificaciones para saber a quién despedir o no?

Si este es el caso, entonces debes saber que existen dos riesgos importantes: 1) una caída en la moral al prepararse las personas para lo que básicamente equivaldría a una ronda de despidos, y 2) una posible ola de renuncias preventivas.

Además, al igual que con la retroalimentación regular, piensa en por qué esta persona no fue despedida antes cuando ya era evidente que no estaba cumpliendo con su trabajo.

¿Quieres solo reflexionar sobre el período o también fortalecer el desempeño?

Si buscas fortalecer el desempeño, deberías realizar la evaluación basándote en la retroalimentación previa y el rendimiento del empleado durante el período de análisis, lo que significa que debes haber observado y anotado de cerca su desempeño y proporcionar retroalimentación regularmente.

Basándote en estos dos componentes, deberías preparar la evaluación para que sea un resumen del desempeño anterior y esté más enfocada en el próximo período y en cómo el empleado puede esforzarse aún más.

Para obtener el mayor impacto, asegúrate de que las sugerencias de mejora no sean solo “Vende más”, sino que se centren en lo que has reconocido como fortalezas y debilidades del empleado.

Un buen comentario motivacional podría ser algo como:

“Eres muy bueno en la conversación inicial sobre los puntos de dolor, muestras mucha empatía con los clientes, lo cual es muy destacado y los clientes a menudo mencionan lo satisfechos que están con tus interacciones. Tu seguimiento no es tan sólido, así que vamos a crear un pequeño marco para que fortalezcas esa habilidad de dar seguimiento a las conversaciones y así poder concretar la venta.”

2. Haz que sean parte de tu estrategia de gestión de personas

El proceso de evaluación de desempeño debería formar parte del mecanismo para implementar una estrategia de gestión de personas, no solo hacerse porque "todo el mundo lo hace".

Para integrarlo en toda tu estrategia de personas, debes crear el proceso de evaluación teniendo en cuenta el resto de la estrategia y viceversa.

Por ejemplo, cuando creas una evaluación de desempeño, ¿cómo impacta eso en la contratación, la incorporación, el pago y las recompensas, y la planificación de la sucesión?

A su vez, ¿cómo impactan estos componentes en la evaluación de desempeño, desde las calificaciones o la escala de valoración que usas hasta la frecuencia o duración de las evaluaciones?

Por ejemplo, si vas a realizar una evaluación de desempeño cada 6 meses. Aquí tienes algunas cosas en las que pensar:

¿Cómo afectaría eso al período de prueba (si es que lo tienes)?
¿Todos la harán al mismo tiempo o dependerá de cuándo empiecen?
¿Cuál es el resultado de la evaluación—ascensos, aumentos, bonificaciones? ¿Cada 6 meses o cada 12 meses, haciendo que una de las evaluaciones sea más un seguimiento?
Si los ascensos son cada 6 meses, ¿cómo afecta eso a tu contratación y planificación de sucesión, tendrás que hacerlo más seguido que una vez al año? Probablemente sí.

Si no integras tu proceso de evaluación del desempeño con todo lo demás, esto terminará alcanzándote y tendrás que resolverlo deprisa sobre la marcha, lo que puede hacer que tu estrategia general se sienta desconectada y como un simple trámite.

3. Aclara las expectativas de desempeño

“El desempeño debe medirse en tres áreas: qué tanto un empleado adopta y demuestra los valores fundamentales de la empresa, en qué medida el empleado contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la organización, y si el empleado ha alcanzado o no las metas de desarrollo personal que se ha fijado”.—Eveline Brownstein, Directora de RRHH, Stern Strategy Group

Idealmente, las expectativas de desempeño deben quedar claras desde la etapa de contratación, perfeccionándose aún más durante la incorporación o cada vez que un empleado sea ascendido.

Hablar sobre las expectativas de desempeño en la etapa de contratación puede parecer muy temprano, pero es la forma principal de asegurarte que cualquier búsqueda, entrevista y evaluación sean relevantes y adecuadas.

Las expectativas de desempeño pueden clasificarse de la siguiente manera:

Conocimientos, habilidades y aptitudes (KSA): serán lo que el empleado aporte a su trabajo para dar lo mejor de sí. A menudo los empleados serán fuertes en una u otra habilidad, llegarán con ciertos conocimientos pero necesitarán adquirir más en el puesto, etc.
Resultados: en última instancia, las KSA deben generar resultados. Ya sea un producto, una venta o una contratación, depende del puesto y de lo que la empresa necesite en ese momento.
Valores—Algunas empresas pueden elegir incluir comportamientos como parte de las expectativas de desempeño, pero eso debe gestionarse con cuidado. No se debe calificar a los empleados según su personalidad, sino según el “cómo” logran sus resultados; por ejemplo, si lograron una venta pero fueron en contra de los valores de trabajo en equipo de la empresa, como al impedir que un colega cierre su propia venta, eso sería un tema a discutir.

Una vez que estés de acuerdo en lo importante, es momento de capacitar a los gerentes.

Siéntate con el gerente y revisa todos los puntos para asegurar que el puesto/el empleado realmente esté ejecutando estas, y solo estas, KSA y resultados.

Si no es así, se debe editar la descripción del puesto o asignar un nuevo título para evaluar de manera más precisa al empleado.

La mejor forma de empezar es dejar claras las expectativas de desempeño y documentarlas. Luego, tras un periodo de entre 3 y 12 meses, evaluar el desempeño frente a esas expectativas. Repetir y actualizar cuando sea necesario, por ejemplo, ante un cambio de rol o ascenso.

Consejo profesional: Crea un sistema real de calificaciones para dar seguimiento al desempeño en ciertos campos y puestos, y así compararlo con nuevas contrataciones, evaluaciones futuras, etc.

4. Haz que los gerentes se sientan parte del proceso

A veces, los gerentes ven las evaluaciones de desempeño solo como otra carga administrativa, así que encuentra la manera de que el proceso también funcione para ellos.

¿Qué valor aporta esto? ¿Cómo cambia esto el ajuste, la forma o la función del producto? Si la respuesta es que no cambia nada, no podrás motivar a los gerentes porque eres tú quien lo necesita, no ellos (desde su perspectiva).

Si tu proceso de evaluación del desempeño impulsa la mejora continua como la capacitación, puedes explicarlo como el primer paso para darles a los gerentes más herramientas en su caja (empleados capacitados), y así aumentar su involucramiento y participación.

También deberías haber construido relaciones lo suficientemente sólidas con los gerentes (o al menos con uno o dos de ellos) como para preguntarles directamente y obtener una respuesta honesta.

¡Además, debes dejar espacio para sus comentarios! Por mucho esfuerzo que hayas puesto en crear un gran proceso de evaluación de desempeño, nunca sabes de dónde pueden venir las ideas para mejorarlo.

Algunos equipos pueden necesitar algo un poco diferente de lo que imaginaste.

Escucha y toma acción (si no hay acción, no se molestarán en interactuar contigo de nuevo). Si no tienes estas relaciones, ¡no te preocupes! Nunca es tarde para empezar.

5. Desarrolla una escala de calificación clara

Este puede ser un tema bastante controvertido; sin embargo, se requiere de algún método para marcar el desempeño y contar con una referencia rápida para futuras consultas.

Hay empresas que se decantan por lo numérico y otras que prefieren declaraciones cualitativas. Algunas combinan esto con una escala comportamental.

No hay una solución mágica, ni tampoco una heurística, por ejemplo que los valores numéricos sean solo para compañías grandes. Debes decidir qué funciona mejor para ti.

Aquí tienes algunas preguntas que puedes responder para ver qué podría funcionar mejor para ti.

¿Quieres calificar solo el resultado/impacto u otros aspectos?
- Por ejemplo, puedes dar a los empleados una puntuación por el resultado, una puntuación por Competencias, Habilidades y Actitudes (KSAs) (juntas o separadas) y luego sacar un promedio para obtener una puntuación general.
Si introduces una escala numérica de más de 5, ¿puedes explicar con confianza la diferencia entre dos puntuaciones cercanas en todos los casos (es decir, no solo usando un ejemplo específico, sino también uno genérico)?

Recomendación de expertos:

¡Mantenlo simple!
- Puedes tener literalmente 3 puntuaciones: Por debajo de las expectativas, Cumple con las expectativas, Supera las expectativas. Eso puede ser suficiente.
Niveles opcionales como Muy por debajo de las expectativas y Excepcional pueden añadirse para cubrir los casos extremos, uno de los cuales debería realmente resultar en una terminación.
Asegúrate de que las expectativas se mantengan siempre cristalinas durante todo el periodo de evaluación para evitar sorpresas.

6. Reconoce logros alternativos

Hemos hablado mucho acerca del resultado, impacto, KSAs, etc., pero si realmente quieres construir un equipo, hay cosas que los empleados pueden hacer que no entran en las definiciones estrictas anteriores.

Asegúrate de mencionar estos aspectos, ya que algunas de estas acciones pueden ser el pegamento que refuerza a tu equipo.

No se trata de alentar, por ejemplo, a que los empleados descuiden su trabajo o se sobrecarguen organizando salidas de equipo o capacitaciones cruzadas, etc.

No quieres que solo una persona asuma esa carga y termine quemándose, pero sí quieres reconocer tu gratitud por su trabajo "extra curricular". Como señala Elizabeth Harrin, Gerente Senior de Proyectos en Nuffield Health:

“Utiliza la evaluación para destacar el trabajo ‘oculto’. Como gerente de gestores de proyectos, es fácil identificar las grandes tareas y proyectos que tienen mis compañeros, y es fácil centrar una revisión en torno a ellas.

Pero hay muchas otras tareas que se realizan, y podemos usar las conversaciones de evaluación de desempeño para dejarle saber a las personas que su trabajo ha sido reconocido.

Por ejemplo, una de mis colegas está asesorando a una analista durante un programa de capacitación de un año.

Mi equipo ha apoyado actualizaciones de procesos, reescrito plantillas y listas de verificación del equipo, y realizado otras actividades que no están oficialmente en su lista de objetivos para el año.

Reconocer este esfuerzo muestra que has notado el trabajo emocional o la actividad que eleva la moral y que mantiene al equipo funcionando.

Recuerda a los miembros del equipo que vayan registrando sus logros a lo largo del año.

Una de mis reportes directas recibió buenos comentarios sobre su desempeño y le recordé que los añadiera a su ‘lista de evidencias’ para la evaluación de fin de año.

Ella aún no había empezado una lista este año. Es algo que yo hago todos los años, probablemente porque mi memoria ya no es tan buena como antes y no recordaré los logros de los primeros meses del año cuando lleguemos al cuarto trimestre.

Si tienes una plantilla que puedas compartir, envíala al principio del año de desempeño. O simplemente recuerda a tus miembros de equipo que empiecen a reunir capturas de pantalla de correos amables que hayan recibido o guarden un registro de sus logros.”

7. Haz que la retroalimentación sea relevante, específica, accionable y orientada al crecimiento

Esto requiere que los gerentes sean muy activos y atentos con sus equipos. Nota que esto no significa microgestión y monitoreo, sino simplemente estar muy al tanto de cómo está funcionando el equipo.

Nada puede desmotivar más a las personas respecto al proceso que darles retroalimentación genérica y vaga.

Si tuviera que apostar, diría que la mayor parte de la falta de compromiso con el proceso viene de la baja calidad de la retroalimentación. Repasemos cada uno de los puntos anteriores en detalle:

Relevante: Habla sobre las cosas que tu empleado realmente ha hecho. ¿Cómo lo hizo? Demuéstrale que te das cuenta de las cosas y que te importa. No hables en generalidades ni menciones solo los aspectos más evidentes.
Específica: Los comentarios vagos como "tienes que hacerlo mejor" o "trabaja más rápido" matan el impulso y la confianza como pocas cosas. ¿Dónde fueron lentos? ¿Cuál era tu expectativa y dónde la comunicaste? ¿Cómo pueden mejorar exactamente?
Accionable: asegúrate de que tu retroalimentación sea lo que se necesita, en el momento adecuado, en lugar de centrarse en su personalidad o en algo que no puedan cambiar. De nuevo, el ejemplo sobre "mejorar" debe centrarse en lo que exactamente necesitan hacer y dar ideas sobre cómo lograrlo mejor.

Enfocada en el crecimiento: esto significa que debes enfocar tus comentarios en hablar sobre un futuro productivo y lo que se puede aprender, no en regañarlos por lo que no lograron en el periodo de evaluación.

Consejo profesional

“Las evaluaciones constructivas se centran en aspectos concretos: qué se hizo bien, dónde hay oportunidades de crecimiento y cómo lograrlas. Incorporar ejemplos de la vida real da base a tus comentarios, haciéndolos más comprensibles y fáciles de poner en práctica. Por ejemplo, en lugar de decir ‘Mejora la comunicación’, un gerente podría decir: ‘En las actualizaciones del proyecto, agregar un breve resumen al inicio ayudaría a las partes interesadas a captar los puntos clave rápidamente.’”—Laura Maffucci VP, Directora de Recursos Humanos en G-P

8. Deja claro el propósito y los resultados

Asegúrate de que tanto empleados como gerentes tengan muy claro cuál es el propósito, impacto y resultados de la evaluación de desempeño.

Si un empleado recibe una baja calificación, ¿qué puede esperar? ¿Será un PIP o un despido directo? Si obtiene una calificación alta, ¿recibirá un ascenso o aumento de sueldo?

Asegúrate de resaltar todos estos puntos tanto para gerentes como empleados y que esta información esté fácilmente accesible para que todos puedan consultarla.

Las evaluaciones de desempeño ya pueden ser un proceso que genera ansiedad; no permitas que la falta de información sobre el proceso sea un factor más que contribuya a esa ansiedad.

9. Crea una cultura más amplia de retroalimentación continua

En general, lo que realmente funciona es cuando los gerentes dan retroalimentación y acompañamiento de manera regular. Las evaluaciones son solo una oportunidad para tomar distancia y reflexionar sobre conversaciones pasadas y planificar el futuro. Por sí solas, tienen muy poco impacto si no se construye una cultura de retroalimentación constante.

Rhea Shyamkant, Directora de Personas en InDebted, lo expresa muy bien:

“La magia no ocurre en una sola reunión anual, surge a través del diálogo continuo que convierte la retroalimentación en progreso hacia adelante:

Comenzar con genuina curiosidad por las aspiraciones y desafíos de cada persona
Co-crear objetivos significativos que conecten el crecimiento individual con un propósito mayor
Mantener revisiones informales y regulares donde se eliminen barreras y se celebren logros
Realizar conversaciones trimestrales que permitan reflexionar sobre el progreso y redefinir el rumbo
Construir relaciones donde la retroalimentación fluya naturalmente en ambas direcciones

Estas conversaciones generan seguridad psicológica, permitiendo que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo tanto desafíos como aspiraciones.

He visto a miembros del equipo que antes estaban desmotivados tomar protagonismo al darse cuenta de que las conversaciones de desempeño no son juicios, sino una sociedad para su desarrollo.”

10. Mantén el enfoque en el crecimiento y desarrollo

Ya hablamos un poco arriba sobre que la retroalimentación debe estar enfocada en el crecimiento, pero quería dedicarle su propio apartado porque, al menos para mí, la mayor oportunidad de cualquier evaluación de desempeño es ayudar a tu equipo a crecer y desarrollarse.

Las evaluaciones de desempeño carecen de valor cuando el gerente solo niega con la cabeza y regaña al empleado, mostrando una lista de sus fracasos de fondo.

Si los empleados ven un camino hacia adelante, y sienten que los gerentes están dispuestos a acompañarlos en ese camino, se involucrarán mucho más.

Si quieres ir un paso más allá, deja espacio para implicarles en la definición de parte de ese camino también, para darles aún más autonomía sobre su desarrollo.

Por ejemplo, puede que veas que tienen fortalezas en X, Y y Z, pero la simple pregunta de “¿qué te gustaría hacer en los próximos 2 años?” puede abrir el camino de que quieren desarrollarse en A y B y ya tienen conocimientos que no sabías que existían.

Después de la revisión, asegúrate de establecer objetivos que realmente den vida a lo que discutiste en la revisión. Hay varios atajos diferentes para fijar objetivos.

OKR: se usan principalmente para objetivos a nivel de compañía en lugar de metas personales, pero si la persona evaluada es un líder senior pueden liderar un OKR como parte de su objetivo de desarrollo.
PACT: Propósito, Accionable, Continuo y Rastreadle. Es ideal para desarrollar una habilidad o conocimiento al ser continuo.
SMART: Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con Tiempo definido. Útil para ciertos objetivos, por ejemplo: mejorar cómo realizas X o conseguir un número determinado de ventas/tickets resueltos.

Esta es un poco más abierta, pero sea lo que sea, no lo dejes como "Ya lo veremos en los próximos X meses". Surgirá algo y no volverás a revisar esto.

11. Asegúrate de que el proceso cumpla con los requisitos legales del estado o país.

Cada vez más empresas aprovechan la fuerza laboral global, lo que debería aumentar la necesidad de mantenerse al día con la legislación de las distintas jurisdicciones.

“Independientemente de si tienes revisiones anuales o repaso trimestral, es importante adaptar las prácticas de evaluación de desempeño para alinearse con las regulaciones locales y las expectativas culturales. El incumplimiento puede generar retos legales o provocar conflictos internos si los empleados perciben el proceso de evaluación como injusto.

Por ejemplo, en Francia, las evaluaciones de desempeño deben cumplir con normas legales estrictas, incluidos criterios objetivos y confidencialidad, mientras que en Estados Unidos, la práctica puede variar según el estado, en particular respecto a documentación y derechos de los empleados”.—Laura Maffucci VP, Directora de Recursos Humanos en G-P

Si tienes dudas, consulta a una consultoría de RRHH local.

12. Sé culturalmente sensible

En la misma línea, si gestionas equipos internacionales los managers pueden tener que navegar matices culturales y estilos de comunicación, así como cuestiones legales y de cumplimiento locales.

Marina Farthouat, VP de Personas en Oyster, sugiere crear guías y proporcionar capacitación específica:

“Crea manuales de conversación sensibles a la cultura para managers, con capacitación específica sobre cómo equilibrar las expectativas de desempeño con la humanidad—especialmente en contextos culturales distintos.

Desarrolla manuales de managers de código abierto con guías detalladas para conversaciones de retroalimentación constructiva en distintas culturas.

Por ejemplo, en algunas culturas, la retroalimentación directa puede considerarse esencial, mientras que en otras, puede ser necesario contextualizar y construir relaciones antes de dar feedback.

En otras culturas, se requiere elogio y ánimo antes de compartir retroalimentación constructiva.

Estos manuales deben incluir lenguaje de ejemplo, desafíos potenciales y enfoques adaptados a las preferencias comunicativas de los diferentes miembros del equipo.

No se trata de estereotipar las preferencias laborales de las personas según la cultura, sino de atender preferencias personalizadas, reconociendo que muchas pueden entenderse a través de tendencias culturales.

Hay una gran diferencia ahí. El libro de Erin Meyer, “The Culture Map”, es útil en este contexto pero no es suficiente. Es importante ir más allá y ayudar a los managers a usar la conciencia cultural de manera muy práctica.”

13. Utiliza las herramientas disponibles

Las herramientas de gestión de desempeño adecuadas pueden facilitar cualquier parte del proceso, desde rellenar evaluaciones, calibrar puntuaciones y consultar el desempeño histórico, así que asegúrate de utilizarlas.

Un consejo profesional es desarrollar primero el proceso y luego buscar un sistema que pueda hacer lo que necesitas que haga. Hay muchas opciones, pero como mínimo el sistema debería contar con:

Opción de personalizar preguntas
Preguntas para puntuar y de respuesta abierta
Historial de evaluaciones de desempeño
Feedback de compañeros (anónimo o no)
Programación de revisiones.

Cada vez más estas herramientas incorporan IA para ayudar a mantener cumplimiento y asegurar evaluaciones justas:

“Los actuales agentes avanzados de RRHH impulsados por IA pueden ayudar a las empresas con equipos distribuidos globalmente, proporcionando directrices locales, leyes laborales y mejores prácticas relevantes en tiempo real.

Estas tecnologías también pueden proporcionar recursos como preguntas frecuentes para gerentes o listas de verificación para asegurar que las evaluaciones se realicen de manera justa y conforme a las expectativas de las jurisdicciones, ayudando así a las organizaciones a reducir el riesgo legal y construir confianza en distintas regiones.” — Laura Maffucci, vicepresidenta y jefa de Recursos Humanos en G-P

Nota rápida: Asegúrate de examinar y verificar cualquier consejo o resumen legal recibido de un agente de IA, incluso si solo está entrenado con datos específicos de la empresa.

14. Fomenta la autorreflexión de calidad

Lograr que los empleados participen en su propio proceso de retroalimentación es igual de importante. No permitas que se conviertan únicamente en receptores pasivos de los comentarios de sus gerentes; deben ser participantes activos.

Esto les da control sobre su propio desarrollo y trayectoria. Deberían poder reconocer tanto áreas de mejora como también felicitarse por sus logros.

Los gerentes deben revisar la retroalimentación que los empleados escriben sobre sí mismos y asegurarse de que no sea solo un mero trámite para cumplir con una formalidad.

Como destaca Marge Konvicka, asesora de RR. HH. en G&A Partners:

“En nuestra organización, antes de que se lleve a cabo cualquier reunión de evaluación formal, pedimos a los empleados que completen una autoevaluación en la que reflexionen sobre sus logros, desafíos y áreas de crecimiento. Los gerentes también preparan sus comentarios de forma independiente.

Una vez que ambas perspectivas se han entregado, el gerente reserva un tiempo específico para sentarse con su colaborador directo y discutir abiertamente las respuestas de ambos.

Este intercambio mutuo fomenta la claridad, la confianza y una sensación compartida de responsabilidad sobre los objetivos de desarrollo. Transforma la evaluación de un juicio unilateral a un diálogo colaborativo y orientado al futuro.”

15. Destaca la importancia de la retroalimentación bidireccional

Todos tienen algo que aprender y, a veces, el aprendizaje puede venir de abajo hacia arriba, no solo de arriba hacia abajo.

Darles a los empleados la oportunidad de dar retroalimentación a sus gerentes es una herramienta muy valiosa para, una vez más, involucrar a los empleados en el proceso de evaluación y darles protagonismo.

Ellos también pueden aportar ideas sobre las áreas que el gerente necesita fortalecer o, por el contrario, pueden querer reconocer públicamente a sus gerentes por algo que hicieron muy bien.

Puede que sea necesario capacitar a los gerentes sobre cómo recibir retroalimentación de sus equipos, en caso de que no estén acostumbrados a ello por experiencias laborales previas.

Así como los gerentes esperan que los empleados reciban la retroalimentación como un regalo, también los gerentes deben estar dispuestos a recibir la retroalimentación de los miembros de su equipo como un obsequio.

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