15 Mejores Prácticas para Evaluaciones de Desempeño + Plantilla
Las evaluaciones de desempeño suelen ser temidas tanto por empleados como por gerentes, y no sin razón.
Cuando se ejecutan mal, pueden parecer un simple trámite, basadas en retroalimentaciones vagas, objetivos desalineados y tensiones improductivas, o peor aún, un ataque sorpresa a todo lo que un empleado ha hecho en los últimos 6 a 12 meses.
De hecho, un estudio de Gallup mostró que solo el 14% de los empleados está totalmente de acuerdo en que las evaluaciones de desempeño los inspiran a mejorar.
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De manera similar, una investigación de Betterworks encontró que el 64% de los trabajadores las consideran una pérdida de tiempo total o parcial.
Vaya.
¿Entonces por qué seguir haciéndolas?
Porque, cuando se hacen bien, las evaluaciones de desempeño pueden ser muy poderosas.
Ayudan a aclarar expectativas, alinear objetivos individuales con la estrategia de la empresa, celebrar logros y abrir conversaciones significativas sobre crecimiento y desarrollo.
La clave está en transformar el proceso de evaluación de un ejercicio retrospectivo a medias en un diálogo constructivo y orientado al futuro, basado en evidencia concreta.
Con la estructura y la mentalidad adecuadas, las evaluaciones de desempeño pueden pasar de ser un ritual temido a una de las herramientas más valiosas del conjunto de herramientas de rendimiento.
Aquí comparto mi propia experiencia y la de algunos colegas expertos en gestión del desempeño para ofrecerte algunas mejores prácticas de evaluaciones de desempeño y asegurar que las tuyas sean lo más efectivas y atractivas posible.
15 Mejores Prácticas para las Evaluaciones de Desempeño
La evaluación de desempeño en sí es solo la punta del iceberg y, como la mayoría de las cosas, lo que hace que la evaluación sea un éxito es el trabajo previo.
1. Define qué quieres lograr con ella
El primer paso es evaluar el propósito de las evaluaciones y tener muy claro qué deseas alcanzar con ellas.
Aquí tienes algunos ejemplos de preguntas que puedes hacerte y qué deberías considerar en cada caso:
¿Son solo para dar retroalimentación y orientación?
Si esto es lo que buscas, piensa en qué retroalimentación será realmente importante que las personas reciban en estas evaluaciones, como hitos cada 6 o 12 meses.
La retroalimentación regular no debe reservarse solo para estas sesiones y debe formar parte de las reuniones individuales periódicas con los miembros del equipo.
Lo peor que puedes hacer es decirle a tu empleado: “Oye, lo que hiciste hace 3 meses no estuvo bien, pero esperé hasta tu evaluación de desempeño para decírtelo y criticarte por ello, haciendo que tu puntuación sea más baja.”
¿Se usarán para otorgar bonificaciones o aumentos y proporcionar una calificación que lo respalde?
Si ese es el caso, debes saber que los empleados podrían estar especialmente nerviosos por su puntuación y querrán entender en detalle por qué recibieron esa calificación.
Después de todo, afecta su salario/bono. ¿Quieres tener esta conversación junto con la evaluación de desempeño o por separado, después de la evaluación?
¿Se utilizarán las calificaciones para saber a quién dejar ir o no?
Si este es el caso, ten en cuenta que corres dos riesgos importantes: 1) una caída de la moral ya que la gente se prepara para lo que básicamente equivale a una ronda de despidos, y 2) una posible ronda de renuncias preventivas.
Además, al igual que en la retroalimentación regular, piensa por qué esta persona no fue desvinculada antes, cuando ya era evidente que no estaba cumpliendo.
¿Quieres simplemente reflexionar sobre el período o también fortalecer el desempeño?
Si deseas fortalecer el desempeño, debes realizar la evaluación basándote en la retroalimentación previa y el rendimiento del empleado durante el período, lo que implica que debiste haber observado de cerca y registrado su desempeño y haber dado retroalimentación regularmente.
Sobre la base de estos dos componentes, debes preparar tu evaluación como un resumen del rendimiento anterior y enfocarte más en el siguiente período y en cómo el empleado puede aspirar a mejorar aún más.
Para lograr un mayor impacto, asegúrate de que las sugerencias de mejora no sean solo “Vende más”, sino que se enfoquen en los puntos fuertes y débiles que has identificado en los empleados.
Un buen ejemplo de retroalimentación motivacional sería algo así:
“Eres muy bueno en la conversación inicial sobre los puntos de dolor, empatizas muy bien con los clientes, lo que es muy positivo y a menudo los clientes mencionan su satisfacción tras interactuar contigo. Tu seguimiento no es tan sólido, así que creemos un marco en el que puedas fortalecer este aspecto y dar seguimiento a las conversaciones para concretar la venta."
2. Hazlas parte de tu estrategia de gestión de personas
El proceso de evaluación del desempeño debe ser parte del mecanismo para implementar una estrategia de personas, no solo porque “todos lo hacen”.
Para que forme parte de toda tu estrategia de personas, tienes que crear el proceso de evaluación teniendo en cuenta el resto de la estrategia y viceversa.
Por ejemplo, cuando estás creando una evaluación de desempeño, ¿cómo afecta eso a la contratación, la integración, la remuneración y reconocimiento, y la planificación de sucesión?
A su vez, ¿cómo influyen estos componentes en la evaluación del desempeño, desde las calificaciones o la escala de puntuación que utilices hasta la frecuencia o duración de las evaluaciones?
Por ejemplo, si vas a realizar una evaluación de desempeño cada 6 meses. Aquí tienes algunas cosas en las que pensar:
- ¿Cómo afectaría eso al período de prueba (si tienes uno)?
- ¿Todos lo harán al mismo tiempo o dependerá de cuándo empezaron?
- ¿Cuál es el resultado de la evaluación: promociones, aumentos, bonificaciones? ¿Cada 6 meses o cada 12, haciendo que una sea más un chequeo?
- Si las promociones son cada 6 meses, ¿cómo afecta eso a tu contratación y planificación de sucesión, tendrás que hacerlo más seguido que una vez al año? Lo más probable es que sí.
Si no integras tu proceso de evaluación del desempeño con todo lo demás, terminará alcanzándote y tendrás que resolverlo a la carrera, lo que puede hacer que tu estrategia general se sienta desconectada y como un trámite más.
3. Aclara las expectativas de desempeño
“El desempeño debe medirse en tres áreas: qué tan bien un empleado abraza y demuestra los valores fundamentales de la empresa, en qué medida el empleado contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la organización, y si el empleado ha alcanzado o no las metas de desarrollo personal que se ha propuesto”.—Eveline Brownstein, Directora de RR. HH., Stern Strategy Group
Idealmente, las expectativas de desempeño deberían aclararse en la etapa de contratación, con un ajuste posterior durante la integración o cada vez que un empleado sea promocionado.
Hablar de expectativas de desempeño en la etapa de contratación puede parecer muy temprano, pero es la principal forma de asegurarte de que la búsqueda, la entrevista y las evaluaciones sean relevantes y correctas.
Las expectativas de desempeño pueden categorizarse de la siguiente manera:
- Conocimientos, habilidades y aptitudes (KSAs): esto será lo que el empleado aporte a su trabajo para dar lo mejor de sí. A menudo los empleados serán fuertes en una u otra habilidad, llegarán con algunos conocimientos pero necesitarán adquirir más en el puesto, etc.
- Resultados: en última instancia, los KSAs deben conducir a un resultado. Ya sea un producto, una venta o una contratación, depende del puesto y de lo que la empresa necesite en ese momento.
- Valores: algunas empresas también pueden elegir incluir conductas como parte de las expectativas de desempeño, pero esto debe gestionarse con cuidado. No quieres calificar a los empleados por su personalidad, sino por el "cómo" de sus resultados. Por ejemplo, si alguien consigue una venta pero va en contra de los valores de trabajo en equipo de la empresa, es decir, perjudicó a un colega para lograr su venta, ese sería un tema del que se puede hablar.
Una vez que acuerdes qué es importante, es hora de capacitar a los managers.
Siéntate con el manager y repasen juntos todos los puntos y asegúrense de que el puesto o el empleado realmente está cumpliendo solo con esos KSAs y resultados.
Si no es así, la descripción del puesto necesita ser editada o hacer falta un nuevo título que permita evaluar al empleado con mayor precisión.
La mejor manera de empezar es exponer las expectativas de desempeño y documentarlas. Luego, después de un tiempo determinado de 3 a 12 meses, evalúa el desempeño respecto a las expectativas. Repite y actualiza cuando sea necesario; por ejemplo, en caso de cambio de puesto o promoción.
Consejo profesional: Crea un verdadero sistema de calificaciones para hacer seguimiento al desempeño en determinados campos y puestos, compararlo con nuevas contrataciones, futuras evaluaciones, etc.
4. Involucra de verdad a los managers en el proceso
A veces los managers ven las evaluaciones de desempeño simplemente como otra carga administrativa, así que busca la forma de hacer que el proceso también tenga sentido para ellos.
¿Qué valor añade esto? ¿Cómo cambia el ajuste, la forma o la función del producto? Si la respuesta es que no lo hace, no lograrás motivar a los gerentes porque eres tú quien lo necesita, no ellos (desde su perspectiva).
Si tu proceso de revisión de desempeño impulsa la mejora continua, como la capacitación, puedes explicarlo como el primer paso para darles a los gerentes más herramientas en su kit (empleados capacitados), y generar participación e involucramiento de esa manera.
También deberías haber construido relaciones lo suficientemente sólidas con los gerentes (o al menos con uno o dos de ellos) como para poder preguntar directamente y obtener una respuesta honesta.
¡Además, deberías dejar espacio para su retroalimentación también! Por mucho esfuerzo que hayas puesto en crear un gran proceso de revisión de desempeño, nunca sabes de dónde pueden surgir ideas de mejora.
Algunos equipos podrían necesitar algo un poco diferente de lo que imaginaste.
Escucha y toma acción (si no se toma acción, no se volverán a comprometer contigo). Si no tienes estas relaciones, ¡no te preocupes! No hay mejor momento para empezar que ahora.
5. Desarrolla una escala de evaluación clara
Este puede ser un tema bastante controvertido, sin embargo, se necesita algo para marcar el desempeño y dar una forma abreviada de referencia futura.
Hay empresas que optan por una escala numérica y otras por declaraciones cualitativas. Algunas combinan ambas con una escala conductual.
No existe una solución mágica, ni tampoco una heurística, por ejemplo: los valores numéricos son para empresas grandes. Tienes que decidir qué funciona mejor para ti.
Aquí tienes algunas preguntas que responder para ver qué podría funcionar mejor para ti.
- ¿Quieres calificar solo el resultado/impacto o también otros aspectos?
- Por ejemplo, puedes dar a los empleados una puntuación sobre resultados, otra sobre conocimientos, habilidades y actitudes (juntas o separadas) y luego promediar para obtener una puntuación global.
- Si introduces una escala numérica mayor a 5, ¿puedes explicar con confianza la diferencia entre dos valores cercanos en todos los casos (es decir, no solo usando un ejemplo específico, sino también uno genérico)?
Recomendación de expertos:
- ¡Manténlo simple!
- Puedes tener literalmente 3 puntuaciones: Por debajo de lo esperado, Cumple con lo esperado, Supera lo esperado. Puede ser suficiente.
- Niveles opcionales como Muy por debajo de lo esperado y Excepcional pueden añadirse para los casos extremos, uno de los cuales realmente debería derivar en la salida del colaborador.
- Asegúrate de que las expectativas sean siempre cristalinas durante todo el periodo de revisión para evitar sorpresas.
6. Reconoce logros alternativos
Hemos hablado mucho sobre resultados, impacto, conocimientos, habilidades y actitudes, etc., pero si quieres realmente construir un equipo, hay cosas que los empleados pueden hacer que no encajan en estas definiciones estrictas.
Asegúrate de reconocerlas, ya que algunas de estas acciones pueden ser un pegamento fuerte que mantiene unido a tu equipo.
No se trata de alentar a los empleados, por ejemplo, a retrasarse en su trabajo o a sobrecargarse realizando sus funciones, además de organizar convivios o formaciones cruzadas entre equipos.
No quieres que solo una persona cargue con esa responsabilidad y se queme, pero sí que agradezcas su trabajo “extraescolar”. Como señala Elizabeth Harrin, Gerente de Proyectos Senior en Nuffield Health:
“Utiliza la revisión para resaltar el trabajo ‘oculto’. Como gerente de gerentes de proyecto, es fácil identificar las grandes tareas y proyectos que tienen mis colegas y es fácil centrar una revisión en eso.
Pero hay muchas otras tareas que ocurren, y podemos usar las conversaciones de revisión de desempeño para hacer saber a las personas que ese trabajo ha sido reconocido.
Por ejemplo, uno de mis colegas está mentoreando a un analista durante un programa de capacitación de un año.
Los miembros de mi equipo han apoyado la actualización de procesos, reescrito plantillas de equipo y listas de verificación, y realizado otras actividades que no están oficialmente en su lista de objetivos anuales.
Reconocer este esfuerzo muestra que te has dado cuenta del trabajo emocional o de las actividades para mejorar el ambiente que mantienen al equipo en marcha.
Recuerda a los miembros del equipo que anoten sus logros durante el año.
Una de mis subordinadas directas recibió buenos comentarios sobre su desempeño y le recordé que los añadiera a su ‘lista de evidencias’ para la revisión de fin de año.
Ella aún no había empezado la lista de este año. Es algo que hago para mí misma cada año, probablemente porque mi memoria ya no es tan buena y no recordaré las cosas buenas que hice en los primeros meses del año hacia mis propios objetivos cuando llegue el cuarto trimestre.
Si tienes una plantilla que puedes compartir, envíala al inicio del año de desempeño, o simplemente recuerda a los miembros de tu equipo que empiecen a recopilar capturas de pantalla de correos agradables que recibieron o a registrar sus logros.”
7. Haz que el feedback sea relevante, específico, accionable y orientado al crecimiento
Esto exige que los managers estén muy activos y atentos a sus equipos. Ten en cuenta que esto no significa microgestionar ni supervisar en exceso, sino estar muy al tanto de cómo está el equipo.
Pocas cosas desmotivan más a las personas del proceso que recibir feedback genérico y vago.
Si tuviera que hacer una apuesta, diría que gran parte de la desvinculación con el proceso se debe a la baja calidad del feedback. Analicemos cada uno de los anteriores en detalle:
- Relevante: habla sobre lo que realmente ha hecho tu empleado. ¿Cómo lo hizo? Muéstrale que notas los detalles y te importa. No hables en generalidades ni te limites a mencionar resultados superficiales.
- Específico: el feedback vago tipo “debes mejorar” o “trabaja más rápido” mata el impulso y la confianza como pocas cosas. ¿En qué fue lento? ¿Cuál era tu expectativa y dónde la has comunicado? ¿Cómo puede mejorar exactamente?
- Accionable: esto debe asegurar que tu feedback es lo que se necesita cuando se necesita, en lugar de comentarios sobre su personalidad o cosas que no puede cambiar. De nuevo, el ejemplo de "mejorar" debería centrarse en qué acciones concretas debe tomar y brindarle ideas para hacerlo mejor.
Orientado al crecimiento: esto significa que tu feedback debe centrarse en hablar sobre un futuro productivo y lo que se puede aprender, no en regañar sobre lo que se perdió durante el periodo evaluado.
8. Haz claro el propósito y los resultados
Asegúrate de que tanto empleados como managers comprendan muy bien cuál es el propósito, el impacto y los resultados de la evaluación del desempeño.
Si un empleado obtiene una puntuación baja, ¿qué puede esperar—un PIP o un despido directo? Si obtiene una puntuación alta, ¿habrá promoción o aumento salarial?
Asegúrate de resaltar todos estos aspectos tanto para managers como empleados y facilita que esta información esté disponible y fácil de encontrar para todos.
Las revisiones de desempeño ya pueden generar ansiedad de por sí; no dejes que la falta de información sobre el proceso sea un factor más de nerviosismo.
9. Crea una cultura más amplia de feedback constante
En general, lo que realmente funciona es que los managers proporcionen feedback y acompañamiento de forma regular. Las revisiones sirven como oportunidad para tomar perspectiva y reflexionar sobre conversaciones previas y planificar el futuro. Por sí solas, las evaluaciones tienen poco impacto si no se construye una cultura de feedback continuo.
Rhea Shyamkant, Directora de Personas en InDebted, lo expresa muy bien:
“La magia no ocurre en una reunión anual, emerge del diálogo constante que transforma el feedback en avance:
- Comienza con una real curiosidad por las aspiraciones y desafíos de cada persona
- Cocrear metas significativas que unan el crecimiento individual con el propósito mayor
- Mantener chequeos periódicos y casuales donde se eliminan obstáculos y se celebran logros
- Realizar conversaciones trimestrales para reflexionar sobre avances y reajustar el rumbo
- Construir relaciones donde el feedback fluya naturalmente en ambas direcciones
Estas conversaciones crean seguridad psicológica para que todos se sientan cómodos compartiendo tanto dificultades como aspiraciones.
He visto cómo miembros previamente desvinculados vuelven a entusiasmarse cuando comprenden que las evaluaciones no se tratan de juicios, sino de acompañar su desarrollo.”
10. Enfóquese en el crecimiento y desarrollo
Ya hablamos un poco arriba sobre la retroalimentación orientada al crecimiento, pero quería darle su propia sección porque, al menos para mí, la mayor oportunidad de cualquier evaluación de desempeño es ayudar a tu equipo a crecer y desarrollarse.
Las evaluaciones de desempeño son casi inútiles si el gerente simplemente chasquea la lengua y agita el dedo delante del empleado mientras de fondo reproduce una recopilación de sus fracasos.
Si los empleados ven un camino por delante, y que los gerentes están comprometidos en recorrer ese camino junto a ellos, estarán mucho más comprometidos.
Si quieres ir un paso más allá, deja espacio para involucrarlos en la definición de parte de ese camino también, para darles aún más autonomía sobre su desarrollo.
Por ejemplo, puedes ver que tienen fortalezas en X, Y y Z, pero la simple pregunta de “¿qué te gustaría hacer en los próximos 2 años?” puede abrir la posibilidad de que quieran desarrollarse en A y B y ya tienen algunos conocimientos que no sabías que existían.
Después de la evaluación, asegúrate de establecer metas para dar vida real a lo discutido en la revisión. Hay varios atajos para establecer objetivos.
- OKR: se utiliza principalmente para objetivos a nivel de empresa frente a objetivos personales, pero si el sujeto de la evaluación es un líder sénior, puede tener un OKR como parte de su objetivo de desarrollo.
- PACT: Propósito, Acción, Continuidad y Seguimiento. Es ideal para desarrollar una habilidad o conocimiento ya que es continua
- SMART: Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con Tiempo definido. Útil para ciertos objetivos, por ejemplo, mejorar cómo haces X o lograr cierto número de ventas/puntos de tickets resueltos.
Este punto es un poco más abierto, pero hagas lo que hagas, no lo dejes en “Lo resolveremos durante los próximos X meses”. Surgirá algo y nunca volverás a esto.
11. Asegúrese de que el proceso cumpla con los requisitos legales del estado o país.
Cada vez más empresas aprovechan una fuerza laboral global, lo que debería aumentar la necesidad de mantenerse al día con la legislación de las diferentes jurisdicciones.
“Independientemente de si tienes revisiones anuales o chequeos trimestrales, es importante adaptar las prácticas de evaluación del desempeño para alinearlas con las normativas locales y las expectativas culturales. El incumplimiento puede conducir a desafíos legales o provocar conflictos internos si los empleados perciben el proceso de evaluación como injusto.
Por ejemplo, en Francia, las revisiones de desempeño deben cumplir con estándares legales estrictos, como criterios objetivos y confidencialidad, mientras que en Estados Unidos, las prácticas pueden variar según el estado, especialmente en lo que respecta a la documentación y los derechos del empleado”. —Laura Maffucci VP, Directora de Recursos Humanos en G-P
Si no estás seguro, busca asesoría de una consultoría de recursos humanos local.
12. Sea sensible a la cultura
De manera similar a lo anterior, si gestionas equipos internacionales, los gerentes pueden tener que navegar matices culturales y estilos de comunicación, así como cuestiones legales y de cumplimiento locales.
Marina Farthouat, VP de Personas en Oyster, sugiere crear manuales de conversación y ofrecer capacitaciones específicas:
“Cree manuales de conversación sensibles a la cultura para los gerentes con capacitación específica sobre cómo equilibrar las expectativas de desempeño con la humanidad—especialmente entre diferentes contextos culturales.
Elabore manuales de gestión de código abierto con orientación detallada para conversaciones de retroalimentación constructiva en diversas culturas.
Por ejemplo, en algunas culturas, la retroalimentación directa se considera esencial, mientras que en otras, puede ser necesario primero establecer el contexto y la relación antes de dar retroalimentación.
En otras culturas, se necesita dar elogios y motivación antes de compartir cualquier retroalimentación constructiva.
Estos manuales deben incluir ejemplos de lenguaje, retos potenciales y enfoques adaptados a las preferencias de comunicación de los diferentes miembros del equipo.
No se trata de encasillar las preferencias de trabajo de las personas por su cultura, sino de atender preferencias personalizadas, reconociendo que algunas de esas preferencias pueden entenderse a través de tendencias culturales.
Hay un matiz muy importante ahí. El libro de Erin Meyer, “The Culture Map”, es útil en este contexto, pero no es suficiente. También es importante ir más allá y ayudar a los gerentes a utilizar la conciencia cultural de manera muy práctica.”
13. Utilice las herramientas disponibles
Las herramientas de gestión del desempeño adecuadas pueden facilitar todo, desde completar evaluaciones, calibrar puntuaciones y consultar el historial de desempeño, así que asegúrese de aprovecharlas.
Un buen consejo profesional es desarrollar primero el proceso y luego buscar un sistema que pueda hacer lo que necesitas que haga. Hay muchas opciones, pero como mínimo el sistema debe contar con:
- Opción para personalizar preguntas
- Preguntas tipo puntuación y tipo redacción
- Revisión histórica del desempeño
- Retroalimentación de los pares (anonimizada o no)
- Programación de revisiones.
Más herramientas también están incorporando IA para ayudar a mantener el cumplimiento y garantizar revisiones imparciales:
“Los agentes avanzados de RR. HH. con IA de hoy pueden ayudar a las empresas con equipos distribuidos globalmente, destacando en tiempo real las normativas locales relevantes, leyes laborales y mejores prácticas.
Estas tecnologías también pueden proporcionar recursos como preguntas frecuentes o listas de verificación orientadas a los gerentes para garantizar que las revisiones se realicen de manera justa y de acuerdo con las expectativas jurisdiccionales, ayudando a las organizaciones a reducir el riesgo legal y fortalecer la confianza entre regiones.”—Laura Maffucci VP, Directora de Recursos Humanos en G-P
Nota rápida: Asegúrate de evaluar y verificar cualquier consejo legal o resumen recibido de un agente de IA, incluso si solo ha sido entrenado con datos específicos de la empresa.
14. Promueve la autorreflexión de alta calidad
Conseguir que los empleados participen en su propio feedback es igual de importante. No dejes que se conviertan solo en receptores pasivos de retroalimentación de sus gerentes, deben ser participantes.
Esto les da el control sobre su propio camino y desarrollo. Deben ser capaces de reconocer tanto algunas áreas de crecimiento como darse una palmada en la espalda por sus logros.
Los gerentes deben revisar los comentarios que los empleados escriben sobre sí mismos y asegurarse de que no sea solo un trámite sin sentido para cumplir.
Como resalta Marge Konvicka, asesora de RR. HH. en G&A Partners:
“En nuestra organización, antes de cualquier reunión formal de evaluación, solicitamos a los empleados que completen una autoevaluación reflexionando sobre sus logros, desafíos y áreas de mejora. Los gerentes también preparan sus comentarios de forma independiente.
Una vez que ambas perspectivas se han presentado, el gerente reserva tiempo dedicado para reunirse con su subordinado directo y discutir abiertamente las respuestas de cada uno.
Este intercambio mutuo fomenta claridad, confianza y una sensación compartida de apropiación sobre las metas de desarrollo. Transforma la revisión de una evaluación unilateral a un diálogo colaborativo y orientado al futuro.”
15. Destaca la importancia de la retroalimentación bidireccional
Todos tienen algo que aprender y, a veces, el aprendizaje puede venir desde abajo, no solo desde arriba.
Permitir que los empleados den retroalimentación a sus gerentes es una herramienta muy valiosa para involucrar nuevamente a los empleados en el proceso de revisión y darles protagonismo.
Ellos también pueden tener ideas sobre áreas de mejora que el gerente debe trabajar o, por el contrario, pueden querer destacar algo que el gerente hizo realmente bien.
Esto puede requerir que capacites a los gerentes para recibir retroalimentación desde abajo en caso de que no estén acostumbrados a ello en empleos anteriores.
Así como los gerentes esperan que los empleados reciban la retroalimentación como un regalo, los gerentes también deberían recibir los comentarios de sus equipos como un regalo.
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