Cómo Crear Una Cultura de Aprendizaje (con Noah Rabinowitz de la Universidad Moderna)

 

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Noah Rabinowitz: He visto de primera mano el poder que tiene el aprendizaje en una organización. Impulsa el compromiso. Es como el combustible para nuestra gente. Cuando aprendes y creces, prosperas, estás vivo. si no, te estancas y sabemos lo que pasa cuando las cosas se estancan. Simplemente, desaparecen, ¿cierto? Así que una organización sana para mí es una organización que aprende.

Tim Reitsma: Bienvenidos al Podcast Personas que Dirigen Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Yo soy tu anfitrión, Tim Reitsma!

Crear una cultura de aprendizaje es un gran tema. A menudo lo he escuchado a lo largo de mi carrera e incluso lo he dicho yo mismo de vez en cuando: "No tengo tiempo...". No tengo tiempo para invertir en mi propio aprendizaje. Puede que mi jefe no apoye mi aprendizaje o que mi organización no lo respalde. Algunos dirán que aprendemos en el trabajo y eso está bien. Otros dirán, tenemos presupuesto para aprender, ¡úsalo! Y eso también está bien.

En este episodio, tengo el placer de conversar con Noah Rabinowitz, Vicepresidente de la Universidad Moderna, sobre la cultura de aprendizaje en Moderna. Hablamos de cómo crear una cultura de aprendizaje puede comenzar incluso sin presupuesto, pero lo principal es que debe ser intencional. Así que quédate atento.

Noah, gracias por acompañarnos en el Podcast Personas que Dirigen Personas. Cuando vi el formulario, la solicitud, la propuesta, le dije a mi productor, que sí, que debíamos tener a Noah en el programa porque, ya sabes, todos conocemos Moderna. Creo que no conozco a nadie que no haya oído hablar de Moderna de alguna manera.

Así que me encanta entrar en esta conversación sobre cómo crear una cultura de aprendizaje. Y sé que se ha hecho mucho trabajo en Moderna y tú, como responsable de aprendizaje, realmente has impulsado esta nueva universidad, supongo, la Universidad Moderna. Así que estoy emocionado. Gracias otra vez por venir.

Noah Rabinowitz: Oh, es un placer, Tim. Encantado de estar aquí.

Tim Reitsma: Sí. Así que, cuéntanos un poco sobre en qué estás trabajando.

Noah Rabinowitz: Realmente estamos tratando de, nuestro eslogan por así decirlo, es que en Moderna trabajamos para elevar el aprendizaje. Y lo que eso significa es que somos una organización que por defecto aprende. Si conoces la historia de la compañía, nos hemos abierto camino hasta jugar un papel fundamental en la pandemia y eso, en su mayor parte, ha sido por la capacidad de la organización de adaptarse, aprender, crecer y cambiar.

Pero todo eso se ha hecho de manera emprendedora. Así que cuando hablamos de elevar el aprendizaje, hablamos de institucionalizarlo y de estructurarlo. Gobernanza, campus físico, programación, tecnología, para construir sobre esa cultura de aprendizaje experiencial y emprendedora que siempre ha sido parte de nuestra cultura aquí durante 12 años. Pero llevarla al siguiente nivel y realmente convertirnos en una universidad dentro de la empresa.

Tim Reitsma: Me encanta. Y me encanta que, como dijiste, la empresa ha pivotado y crecido y probablemente de manera exponencial en los últimos años. Pero mantener ese espíritu emprendedor, mantener ese espíritu de aprendizaje y crecimiento es algo que muchas veces se pierde cuando las organizaciones crecen.

Noah Rabinowitz: Cuando las organizaciones se hacen más grandes y las capas empiezan a aparecer, la burocracia y la política y la lentitud pueden erosionar esa cultura de aprendizaje que venía con ese espíritu emprendedor con el que toda empresa comienza.

Así que sí, uno de nuestros grandes focos es cómo preservar eso y hacerlo escalable.

Tim Reitsma: Sí. Y llegaremos a eso y me encanta. Tengo mucha curiosidad por cómo lo impulsaste y cómo, si alguien está escuchando, uno de los principales aprendizajes será: Bien, ¿y ahora qué? ¿Cómo puedo llevar esto a mi organización?

Y llegaremos a ello. Pero para quienes escuchan el podcast y conocen el formato, siempre hago dos preguntas iniciales. La primera es: ¿Qué significa ser un líder?

Noah Rabinowitz: Sí, esa pequeña pregunta, ¿verdad? Sí.

Tim Reitsma: Es pequeña. Sí. Tienes 30 segundos para responderla.

Noah Rabinowitz: Es gracioso, hay una profesora en Harvard con la que he interactuado mucho a lo largo de los años y de la que he leído muchos libros que se llama Barbara Kellerman. Tal vez conozcas algo de su trabajo. Escribe mucho sobre liderazgo y ella dice automáticamente que el liderazgo es una función de tener seguidores y, ya sabes, estar en un contexto específico.

Así que no es necesariamente bueno o malo, simplemente hay tres cosas. Hay algo sucediendo a mi alrededor y tengo personas que me siguen. Así que diría que la pregunta debería ser ¿qué es un buen liderazgo?

Porque el liderazgo puede usarse para fines muy destructivos. No es, simplemente significa que la gente te sigue, ¿cierto? Así que yo digo, ¿qué es un buen liderazgo? Significa que tienes seguidores y usas eso para lograr un buen resultado, un resultado positivo, un resultado que beneficie a las personas a tu alrededor. A tu equipo, organización, sociedad, comunidad, familia.

Realmente ese prefacio de buen liderazgo es lo que hace que la pregunta sea tan importante para mí porque se trata de crear algún tipo de impacto que lleve a algo positivo a quienes estén dispuestos a seguirte a algún lugar.

Tim Reitsma: Sí. Gracias por añadir el buen líder a eso. Y lo lanzo como una pregunta genérica porque siempre me da curiosidad hacia dónde la llevarán las personas y cómo la interpretarán.

He hecho esta pregunta probablemente 30 veces, y nunca he recibido la misma respuesta. Hay respuestas muy similares, pero es, ya sabes, por lo que te escucho decir es que ese buen líder se enfoca en el resultado y los beneficios y la capacidad de llevar a las personas y liderar con integridad.

Y una de las palabras que me viene a la mente cuando escucho bueno es integridad, inmediatamente. Hay muchas otras, pero gracias por eso, sé que te la lancé de la nada. Pero tengo una pregunta más antes de que entremos en materia.

Y, ya sabes, nuestro propósito aquí en Personas que Dirigen Personas es ayudar a las organizaciones a construir un mejor mundo laboral. Eso es lo que nos proponemos hacer. Así que cuando escuchas esa frase, ¿algo te viene a la mente de inmediato?

Noah Rabinowitz: Sí, hay algo que se me viene a la mente casi automáticamente y mi carrera ha girado totalmente en torno al aprendizaje, la educación, el desarrollo y el crecimiento.

Y he visto de primera mano, he visto el poder que el aprendizaje tiene en una organización, impulsa el compromiso. Es como el combustible para nuestra gente. Cuando aprendes y creces, prosperas, estás vivo. Y cuando no, te estancas.

Y sabemos lo que pasa cuando las cosas se estancan. Simplemente, desaparecen, ¿verdad? Así que una organización saludable para mí es una organización que aprende. Y eso se nota en cosas muy prácticas. Significa que damos tiempo y espacio para aprender. Modelamos el aprendizaje. Fomentamos el aprendizaje.

Compartimos conocimiento. Creamos plataformas, herramientas y sistemas para compartir experiencia. Nuevamente, sé que ya hablaremos de Moderna, pero tenemos a algunas de las personas más inteligentes del planeta trabajando aquí. Tenemos una experiencia increíble. Cuando podemos escuchar a otras personas y compartir su conocimiento, te quedas asombrado.

Así que una organización saludable es donde la información fluye, las personas tienen acceso al aprendizaje, espacio, tiempo y permiso para aprender. Que también puedan enseñar porque siento que enseñar también da energía y todos pueden enseñar algo. Todos somos expertos en algo.

Así que sí, es una gran pregunta y yo me pongo de inmediato del lado del aprendizaje. Automáticamente, he visto el poder que tiene pero también he visto qué ocurre cuando las organizaciones dejan de aprender. Puede tener el efecto contrario: realmente hacen que la organización se estanque y permanezca en el mismo sitio.

Y sabemos lo que ocurre hoy en día. El entorno cambia tan rápido que tienes que aprender y crecer.

Tim Reitsma: Y creo que las organizaciones deben crear espacio para que la gente aprenda y crezca. Porque he escuchado a menudo de personas a las que he asesorado, personas que han estado en sus carreras uno o dos años y luego saltan a otra. Uno o dos años en otra empresa y siguen cambiando. Así que tenía curiosidad por eso. ¿Por qué? "Llegué a mi potencial, no me asignaban nada nuevo, sin proyectos ni oportunidades para aprender, para crecer, para compartir. Así que quiero llevar lo que aprendí a otro lugar, porque es un micro paso. No necesariamente es un cambio de puesto ni de rango, es un cambio de oportunidad".

Así que estoy de acuerdo. Podemos crear un mejor mundo laboral si no sólo nos enfocamos en "siéntate en tu escritorio, estos son tus objetivos, adelante", sino realmente creando espacio para expandirnos y ser desafiados. Me encanta.

Y es una buena antesala para la conversación de hoy sobre crear esa cultura de aprendizaje. Dices que es parte del ADN de Moderna, fue parte de tu ADN a lo largo de tu carrera. Así que ¿por qué no nos cuentas un poco sobre lo que has logrado en Moderna y cómo ha dado forma a la organización?

Noah Rabinowitz: Obviamente es un trabajo en progreso y siempre lo será. Pero estamos creando una universidad y recibo muchas preguntas al respecto y cada vez que menciono ese término, porque las universidades corporativas fueron algo durante mucho tiempo, después dejaron de estar de moda y ahora la estamos recuperando y la gente me dice, "¿Qué quieres decir con crear una universidad?"

Estamos construyendo una institución académica dentro de la empresa. Hemos creado cinco colegios. Cada colegio tiene un decano, y cada colegio tiene una serie de lo que llamamos academias, que son cuerpos de conocimiento, casi como departamentos de una universidad académica. Cada academia tiene un currículo y ese currículo usa toda modalidad posible.

Hay formación presencial, virtual, nanoaprendizaje, microaprendizaje, aprendizaje por simulación, guías de recursos, aprendizaje entre pares, círculos de coaching. Piénsalo como un currículo abarcador. Pero realmente estamos creando estos colegios y no vemos solo su rol para educar a nuestra gente.

Somos unas 3,600/3,700 personas. Queremos ofrecer ese conocimiento y experiencia también al mundo, a través de investigación, liderazgo de pensamiento. Porque nos vemos como una organización única que juega un papel único en el mundo.

Y sí, necesitamos mejorar las competencias de nuestra gente a través de la universidad. Y como dije, elevar el aprendizaje, crear esa cultura de aprendizaje elevado. Pero además, tenemos algunas de las mentes científicas más brillantes y logradas. Probablemente una de las mayores concentraciones de mentes científicas en el mundo.

Y ese conocimiento no puede ser solo para nosotros. También debe ser para el mundo. La ciencia del ARN mensajero es un nuevo cuerpo de conocimiento. Existe desde hace tiempo, pero solo en los últimos años ha llegado a la conciencia pública. Así que podemos ayudar a difundir ese conocimiento a diversos públicos, a comunidades para que conozcan el potencial de esta ciencia y su impacto en la salud humana.

Fabricación avanzada, inteligencia artificial, ciberseguridad. Hay muchos temas en los que diría que estamos liderando y queremos contribuir a nuestras comunidades no solo con los medicamentos, sino también con la educación que podemos brindar.

Tim Reitsma: Dijiste algo que realmente me tocó, que es que no es solo para nosotros. Así que crear esta universidad, estos colegios con decanos, es una inversión significativa. Y puedo imaginar a alguien escuchando esto que piense, "si tuviera los recursos, mi empresa sería la número uno y lo mantendría sólo para nosotros".

¿Qué significa para Moderna poder compartir esto, incluso con competencia o terceros externos?

Noah Rabinowitz: Hay que ser cuidadoso con lo que se comparte. Pero desde el principio, Moderna siempre ha visto su rol como uno grande en el mundo.

Y eso viene con el deseo de educar, compartir conocimiento y experiencia, y crear, nuevamente, cuando miramos internamente, queremos una fuerza laboral de vanguardia; sabes que en la biotecnología todo cambia muy rápido, como la tecnología o muchas industrias.

Así que, ven a Moderna a seguir creciendo tu carrera, mejorar tus habilidades, aprender de algunas de las mejores mentes de la industria, involucrarte en problemas difíciles, sentirte, como dijimos al principio, esa cultura saludable de aprendizaje y crecimiento, inspira a las personas.

He estado en la consultoría. He podido recorrer los pasillos de muchas organizaciones. Entras 5 minutos y ya percibes la cultura.

He visto culturas donde pienso, "Dios mío, esto es brutal. La gente está dormida al volante". Y en otras donde sientes que la organización está viva con personas inspiradas y haciendo el mejor trabajo de su carrera. Eso queremos ser aquí.

Eso somos y seguiremos siendo, y tienes que crearlo. Sí, requiere inversión. Pero la mayor inversión viene del compromiso del liderazgo. Y dar tiempo, solo apartar espacio para que suceda.

Nuevamente, creando esos espacios y dando permiso para que la gente se involucre en lo que sea aprendizaje para ellos.

Tim Reitsma: Sí, fundamentalmente se reduce al compromiso directivo. No basta con decir "hay $500 o $1,000 por persona para formación".

Ve y gestiona. He trabajado en una organización donde había $1,000 de presupuesto de aprendizaje por persona y solo 3 de 100 lo usaron porque "no tengo tiempo". Así que apartar ese tiempo y asumir el compromiso no siempre debe ser una gran inversión.

Puede ser solo esa decisión, ese compromiso, desarrollar e involucrar a tus líderes para impulsar esto y garantizar que haya tiempo. Y con frecuencia siempre es "no tengo tiempo para hacer otro curso".

Noah Rabinowitz: Sí. El tiempo es uno de los problemas más complejos, especialmente la relación entre tiempo y aprendizaje. Lo he escuchado millones de veces. No tengo tiempo o peor aún, "mi jefe no me deja". Y siempre digo, búscate otro jefe.

Un jefe que te impida aprender no es bueno y no te hace ningún favor. Y en cuanto al presupuesto, he tenido grandes, pequeños y de todo tipo. Nunca uso el presupuesto como excusa para crear o no crear impacto.

Siempre se puede hacer algo valioso, sin importar los fondos.

Tim Reitsma: Sí, absolutamente. Incluso en mi carrera trabajé para una empresa corporativa muy grande y tuve oportunidad de asistir a su universidad corporativa en Babson College, en Boston (yo soy de Vancouver, Canadá). Viajando a una escuela tan prestigiosa fue intimidante, pero fue una gran inversión. Pero también tuve líderes en empresas con pocos recursos, pero me decían: tenemos presupuesto ilimitado para almuerzos con gente de la que quieras aprender. Presupuesto ilimitado para libros. Tengo una biblioteca detrás y sigo comprando libros porque me encanta leer y absorber. Así que hay otras maneras de construir esa cultura de aprendizaje. Decimos que debe haber compromiso directivo y luego la palabra de cuatro letras "tiempo" suele citarse.

¿Cómo supera Moderna esa barrera?

Noah Rabinowitz: No aceptamos los extremos. Las polaridades están en todas partes. Tengo mucho trabajo y un buzón de entrada saturado, pero quiero aprender una nueva habilidad. Parecen mutuamente excluyentes: una debe ganar. Nosotros no aceptamos que haya que elegir. Queremos hacer ambas cosas. Debemos. Y si lo declaras así, el problema es más difícil pero es el correcto, tenemos trabajo duro que hacer.

Somos una organización ágil. Pero sabemos que para ser la mejor versión de esta empresa en 10 o 20 años debemos aprender y desarrollarnos. Es hacer ambas cosas. Es como montar bicicleta y mascar chicle a la vez. Es posible.

Sí es posible. Sería muy sencillo aceptar el "no tengo tiempo" y simplemente no hacer nada. Hay que encontrar el tiempo de manera creativa, integrarlo en el flujo de trabajo, dar recursos en el punto de necesidad.

Hay que crear soluciones de aprendizaje rápidas, otras a más largo plazo. Necesitamos managers que ayuden a delegar y dejar espacio para que su equipo pueda asistir a aprender lo que seguridad psicológica implica, y que cuando vuelvan a su mesa todo esté bien. A veces le digo a la gente que imagine a un neurocirujano pediátrico. Tiene una emergencia que resolver. Hay una persona en la mesa de operaciones esperándole. Pero ¿podrías imaginar si alguna vez hubiera dicho "no tengo tiempo para aprender"? No querrías que operara a tu hijo, ¿verdad? Nosotros hacemos trabajo crítico, salvamos vidas de pacientes.

Así que tenemos que aprender por el bien de los pacientes. No tengo una respuesta simple para cómo crear tiempo. No hay fórmula perfecta ni recetas fáciles. Cada día veo "cinco estrategias para tener más tiempo para aprender" en LinkedIn. Ni abro esos artículos porque sé que será otra receta para algo que es difícil de verdad. Pero es posible. Y nuevamente volvemos al liderazgo. Cuando tienes líderes comprometidos, es mucho más fácil.

Afortunadamente los tenemos. Líderes que realmente valoran todo esto, así que eso abre el camino.

Tim Reitsma: Tengo un par de preguntas, mi mente va a mil por hora. Una es, he oído internamente en organizaciones que tienen presupuesto, quieren invertir en la formación de las personas, pero deben hacerlo en su tiempo libre. ¿Cómo equilibras eso de: "el aprendizaje es en horario laboral", o "te lo pagamos, pero es en tus noches y fines de semana"?

Noah Rabinowitz: Las tres variantes me parecen válidas. No creo que una valga más que otra. Creo que la gente debe aprender en su tiempo libre. Yo lo hago: paseando al perro, haciendo ejercicio, a veces me despierto temprano un fin de semana, leo, veo un video, hago un curso online. Participo en grupos ajenos al trabajo que son organizaciones de aprendizaje. Aprendo trabajando con colegas, en formaciones, talleres, foros online. Así que hago ambas cosas. También he continuado mi formación por mi cuenta, así que no creo que solo sea una cosa o la otra.

Una buena estrategia de aprendizaje debe contemplar todo eso y permitir que cada uno persiga sus objetivos formativos. Nuestra plataforma de aprendizaje no se apaga cuando la gente sale del trabajo y está disponible en el teléfono móvil. Puedes escuchar un podcast. Quizá alguien escuche este podcast como parte de su viaje de aprendizaje. Es tan accesible hoy. Las herramientas han evolucionado mucho, así que esas dicotomías no me convencen.

Tim Reitsma: Coincido totalmente. Creo que hay oportunidad de reservar tiempo semanal dentro de la jornada laboral. Pero como individuos, tener -no es obligatorio-, pero si tienes una meta profesional, aspiración o meta de vida, ¿qué estamos haciendo para avanzar? Y quizá es, "quiero cursar un máster pero no quiero perder mis noches o fines de semana". Bueno, quizá debas prepararte financieramente para tomarte un tiempo fuera del trabajo o lo que sea necesario.

Pero también debes prepararte para ese éxito. Y dijiste algo que me llamó la atención, has dicho muchas cosas, pero una es la de los objetivos de aprendizaje. Y es como, "ey, tenemos presupuesto, úsalo".

¿Cómo hace Moderna para detectar los objetivos de aprendizaje de sus empleados, esos 3600 o 3700 empleados, y decidir quién va a cada universidad, campus o colegio? ¿O es mediante solicitud? ¿Cómo funciona ese sistema?

Noah Rabinowitz: Hay ciertas habilidades que creemos que todos deben aprender en toda la compañía.

Por ejemplo, inteligencia artificial. Es una habilidad que impacta e impactará todas las áreas de nuestro negocio. Trabajes en finanzas, I+D, manufactura, comercial. IA está aquí y es clave. Así que a veces, desde arriba, tomamos la decisión prioritaria de que todos deben conocer algo, al menos un nivel de conciencia.

Así que se hace una gran campaña para difundir un programa, como un "101", de inteligencia artificial, de diversidad/inclusión, fundamentos de mRNA, ciberseguridad. Seguridad cibernética es indispensable. No todos serán expertos, pero sí conocedores. Así que hay un embudo, donde todos hacen los requisitos básicos estratégicos.

Después, a medida que subes en sofisticación, el embudo se estrecha. Acceden quienes han declarado carrera en área específica, demostrado ciertas habilidades o aspiran a crecer en un dominio concreto.

Es como una pirámide: en la base, las competencias fundamentales para todos. Allí se crean programas escalables para miles de personas, presenciales y digitales.

De ahí, a medida que el nivel va del conocimiento básico a intermedio, aplicado y luego a pro, tendremos quizás 20 personas a nivel pro en alguna habilidad muy específica.

Tim Reitsma: Nuevamente, depende de la intencionalidad desde el equipo de liderazgo. Eso escucho: ¿Cuáles son en 2022 o 2023 las habilidades fundamentales en las que todos en la organización deben tener esa formación básica, esa conciencia, ya sea en la integración o donde sea.

Noah Rabinowitz: Ahora mismo es IA. Está en todas partes.

Creemos que todos en la empresa deben tener un nivel base de conocimiento en inteligencia artificial. Y desde ahí, decidir si quieren profundizar según su función o plan de aprendizaje.

Tim Reitsma: Y me imagino que IA como foco despierta el interés de gente que antes no había explorado ese lado y dice, "no solo me interesa, tengo habilidades aquí". Así aprovechas potencial no detectado y creces el negocio.

Me parece muy inteligente.

Noah Rabinowitz: En nuestra Academia de IA hacemos que la gente practique identificando oportunidades llamadas "casos de uso" para aplicar inteligencia artificial. Tanto si trabajas en I+D, manufactura, comercial, finanzas, legal o digital, hay millones de oportunidades para IA.

Pero es una habilidad saber detectarlas, identificarlas y luego proponer que IA puede ayudar a hacer algo mejor, más rápido, más barato, llegar a más gente. Hay millones de oportunidades, solo hay que desarrollar esa habilidad de encontrarlas. Están por todas partes.

Tim Reitsma: Sí, están por todas partes. Incluso en nuestra organización, People Managing People, somos una publicación pequeña. Conversamos sobre hacia donde va tu carrera, tus fortalezas, lo que te da energía y lo que no. Dónde pasas tu tiempo fuera del trabajo y cómo podemos traer esa pasión adentro.

Tenemos equipos de uno, así que no hay grandes equipos. Un editor, un redactor, un diseñador, un productor. Así que estamos limitados ahí, pero sí tenemos oportunidades de salir de nuestra función y aportar valor a la organización. Hay que permitirlo y crear esa cultura.

Noah Rabinowitz: Sí. Y ser pequeño significa que no hay dónde esconderse. Debes crecer, rendir, estar siempre a tope: una organización pequeña depende de cada uno y queremos ser así aunque crezcamos.

Eso es lo que, si no se cuida, se pierde en grandes empresas. Empiezan las capas, procesos y sistemas que ralentizan a la organización y la convierten en una empresa pesada, burocrática, incapaz de atraer talento adecuado.

Así que hacemos todo para evitarlo. Y el motor es el aprendizaje, estar siempre a la vanguardia. A veces uso la analogía, en el mundo empresarial, volviendo a lo del tiempo, la gente dice, "no tengo tiempo para aprender".

Pero imagina al cirujano. ¿Te imaginas que diga "no tengo tiempo para aprender"? Da miedo, ¿no? O en un equipo de élite deportivo: mi sobrino, por ejemplo, es remero de selección nacional y practica todo el tiempo buscando mejorar solo un tercio de segundo, cualquier mínimo avance que le dé ventaja. Pero esa lógica no es aún dominante en las empresas. Allí, a veces, solo se piensa "tengo que vaciar mi buzón".

¡Oh, lástima, es lunes! ¡Menos mal que llegó el viernes! ¿Cómo hago para que el día pase más rápido? Eso es triste. No queremos ser así. Hay que estar fresco, empujar siempre, buscar aunque sea esa mejora mínima. Puede hacer toda la diferencia.

Tim Reitsma: La palabra que resalta es intencionalidad, está en el ADN cultural de la empresa. En las grandes puede haber espacio para "flotar", o el término ahora tan popular "renuncia silenciosa".

Voy a flotar, hacer lo justo. Pero si es intencional, en el ADN, no hay espacio para eso. Es como "si eso quieres, no es nuestra cultura así que quizás debamos ayudarte a salir y eso está bien también". Esa intencionalidad es clave...

Noah Rabinowitz: Se trata de intencionalidad y también de contratar bien, porque hay gente programada para esto; siempre empujan y aprenden, retan a su entorno a crecer. Y hay gente que se conforma con lo suficiente. Seguro hay lugares para ellos, pero aquí no. No podemos conformarnos con la mediocridad. La misión es demasiado importante. Hay que hacer todo bien y a tiempo, rendir, la calidad importa, todo importa.

Y esos son retos de aprendizaje. Puedes aprender a ser grande. Creo que ese es el gran reto para el liderazgo aquí. Así que lo vamos a lograr.

Tim Reitsma: Me encanta. Aprender para lograr la grandeza. Buena frase. Para alguien escuchando, sea líder, en RRHH, o individual, ¿por dónde empezar? Hablamos de conseguir apoyo del liderazgo, lo escucho mucho. ¿Qué más podemos hacer?

Noah Rabinowitz: Hay pasos pequeños pero significativos que una persona o empresa puede dar para avanzar en este espacio. Uno es crear un plan de aprendizaje basado en habilidades. Puedo hacerlo en papel, digitalmente o en una servilleta, pero escribir (o declarar) entre 2 y 7 habilidades que quiero mejorar, adquirir o aprender es un gran paso.

Por ejemplo: inteligencia artificial, ciberseguridad, investigación clínica, estadística, negociación, lo que sea. Luego, buscar las experiencias de aprendizaje que me ayuden a dominar eso al nivel requerido. Puede ser mediante clases, volver a la escuela, leer artículos, sumarse a un grupo, escuchar podcasts.

El papel de la organización y el liderazgo es facilitar eso para la gente. Crear plataformas y sistemas para que encuentren lo que buscan, recursos, comunidades. Ese es mi trabajo. Pero el rol de quien aprende es apropiarse de eso y trabajar con su jefe y equipo para lograrlo.

Veo mi trabajo como crear sistemas, plataformas, herramientas, recursos, cultura, para que el aprendizaje sea natural y fácil. Pero nunca podré obligar a nadie a ser un gran aprendiz. Hay que contratar gente predispuesta y crear accountability. Aprender es trabajo, ¿cierto? Como en el deporte, entrenar cuesta trabajo.

Tim Reitsma: Claro que sí.

Noah Rabinowitz: Hay que ir al gimnasio, entrenar, ¿verdad? Cuesta.

Tim Reitsma: Es una inversión. A veces inviertes solo en Netflix y eso está bien una temporada, y a veces tu temporada es, "voy a leer, escuchar un podcast, tomar un curso en línea, aprender una habilidad nueva". No siempre será un máster. Quizá aprender algo pequeño. Ese plan de aprendizaje es importante y buscar esa experiencia formativa. Y como líderes, ayudar a crear eso, proveer recursos.

Pero depende también del aprendiz asumirlo. Para terminar, me da curiosidad, al construir la Universidad Moderna y los colegios con decanos, ¿cuál ha sido tu mayor aprendizaje o lección?

Noah Rabinowitz: Mi mayor aprendizaje es que las organizaciones tienen un nuevo rol posible en el mundo: aprovechar su experiencia y conocimiento para sus propias personas y fuera de sus muros. Todas las empresas, ya sea de ingenieros, científicos, ventas, creativos, lo que sea, el mundo laboral es una de las mayores concentraciones de conocimiento. Y pretendemos estar por encima siendo un poco más listos que la competencia. Eso está bien, hay que competir. Pero podemos brindar un servicio al mundo: educar sobre lo que hacemos, ingeniería, publicidad, consumo, tecnología, lo que sea.

Ese es el gran cambio: podemos hacer ambas cosas, formarnos y ser mejores como empresa y, a la vez, ofrecer nuestro conocimiento al mundo, como ofrecemos la medicina, para impactar positivamente. La educación es una herramienta poderosa. Ese es mi mayor aprendizaje: ha ampliado mi perspectiva y es un nuevo reto que estoy viviendo. Es genial, energizante.

Tim Reitsma: Lo siento, lo transmites. Como dijiste al principio, eres un aprendiz toda la vida.

Antes de grabar comentabas que comenzaste en la educación secundaria, luego consultoría, ahora en Moderna. El aprendizaje es parte de ti. Espero que los oyentes se sientan inspirados y quizás se animen a tomar ese curso, ya sea para el trabajo o un hobby, algo distinto y poner la mente a trabajar.

Noah Rabinowitz: ¡Hazlo! Es como ir al gimnasio. Cuesta arrancar, pero luego te alegras de haber ido.

Tim Reitsma: Sí. Mi abuelo cumple 96 pronto.

Y me preguntan, "¿cómo sigue tan lúcido?" Conduce, sí. Y cuando se jubiló, volvió a estudiar francés, aprender computación, escribir un libro...

Creo que mantenerse activo mentalmente es vital. Es un ejemplo, pero sí, desafiémonos entre todos a perseguir esa pasión, aprender esa cosa que queremos probar: investiga, busca un libro, almuerza con alguien experto, lo que sea, gracias Noah por venir, me estás inspirando, siento que arrastro los pies en algunas metas, debo moverme.

Noah Rabinowitz: Todos necesitamos motivación extra, nadie está exento.

Tim Reitsma: ¡Me encanta! Para quienes quieran saber más sobre Moderna y la Universidad Moderna, ¿dónde pueden encontrarte?

Noah Rabinowitz: Me pueden encontrar en LinkedIn fácilmente. Busca Noah Rabinowitz Moderna y me hallarás. Puedes escribirme y seguro responderé. Me encanta interactuar con la industria.

Así que, feliz de hacerlo.

Tim Reitsma: Perfecto. Incluiremos tu LinkedIn en las notas del episodio. Si te gustó este episodio, nos encanta tu feedback. Dale like y suscríbete al podcast, siempre recibimos comentarios. Si te interesa este tema, envíame un correo a tim@peoplemanagingpeople.com.

Y otra vez, Noah, gracias por estar con nosotros.

Noah Rabinowitz: Encantado, Tim. Ha sido un placer.