Cómo los Líderes Pueden Fomentar la Confianza Frente a la Incertidumbre

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Greg Hawks: La forma en que ocurre la confianza es, utilizo los filtros de cuidado, competencia y compromiso. La confianza no es como un sentimiento. No intuyo simplemente si confío en ti o no. Hay razones para ello. Así que si tienes una confianza débil con alguien, como líder puedes fortalecerla. Puedes observar a través de esos tres filtros; averiguar por qué y qué está sucediendo.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado de hoy es Greg Hawks. Lleva mucho tiempo como orador, formador y docente de la Mentalidad de Propiedad. Vamos a hablar sobre la confianza, cómo construirla, mantenerla y cultivar un entorno laboral donde tu gente pueda asumir mejor la propiedad de su mentalidad.

Greg, bienvenido.

Greg Hawks: Encantado de estar aquí. Muchas gracias. Lo aprecio mucho.

David Rice: Como comentamos antes, hablábamos sobre la confianza, y tengo curiosidad, de entrada, si tuvieras que describir el estado actual de la confianza en la mayoría de las organizaciones en una palabra, ¿cuál sería?

Greg Hawks: Una palabra, probablemente diría tensa.

Definitivamente es tensa. Hay una inestabilidad clara. Pero no siempre es solo culpa directa del líder, ¿verdad? Hay muchas razones por las que sucede lo que pasa hoy en el trabajo. Así que no es que no confíen en la persona al lado, arriba, o incluso si lideran, es que hay demasiados factores.

Y eso nos pone bajo presión. Saber que solo porque existe la incertidumbre de que algo pueda pasar en cualquier momento, ha estado ocurriendo. Así que tensa es mi palabra.

David Rice: Es buena. Yo, sí, pensé que sería “precaria”, pero sí, la incertidumbre ahora mismo está en todas partes, ¿verdad? El mundo fuera del trabajo nos brinda suficientes distracciones la mayoría de los días como para provocarnos un ataque de pánico, así se siente.

La incertidumbre acerca del mercado laboral hace que mucha gente se quede donde está por el momento, pero en muchos casos, la gente no confía necesariamente en que no vayan a ser parte del siguiente despido o que sus roles sean más automatizados. Ese tipo de miedo de “¿seré el próximo?” está presente en la mente de las personas y no creo que se pueda eliminar por completo, pero ¿cómo se puede mitigar el daño que esto causa a la confianza?

Greg Hawks: Lo sorprendente, David, es que las dos últimas personas con las que he trabajado, justo hice eventos para ellos, ambas tuvieron reducciones. A semanas de haber estado ahí para un, uno fue una reunión de equipo y tuvieron una reducción del 10% en toda la compañía, unas 4.000 personas. Así que 400 se fueron.

Y en esa reunión en la que estuve, les impactó de manera significativa y además movieron gente. El año anterior fueron 75 al evento. Este año, fueron 25 al evento. Y el otro grupo fue la primera vez que tuvieron una reducción en la plantilla. Fue una pequeña cantidad, pero igualmente fue impactante y se trata de comunicación, una empresa estaba reajustando y transformando su plantilla.

Se iban al extranjero y contratarán allá a algunas personas. Así que no necesariamente era por tema económico. La otra sí fue por economía y por qué iban las cosas, simplemente tuvieron que reducir y estaban gestionándolo. Cómo lo navegan los líderes es comunicar por qué, comunicar qué sigue y ser transparentes.

Si es desconocido en la primera empresa de las 4.000 personas, aún iban a haber más cambios. Así que la líder con la que trabajé es muy transparente con su gente y dice: no sé qué va a pasar después. Lo descubriremos juntos. Esa transparencia de “al menos te mantendré informado cuando sepa algo que pueda comunicar”, es muy significativa para la gente porque nadie te hace responsable por lo que no sabes.

Si sabes algo y en el momento apropiado puedes compartirlo. Por eso, para mí, cómo mitigas algo del miedo es simplemente decir: puedes confiar. Voy a comunicarme contigo. En cuanto sepa algo que pueda comunicar, lo haré. Y eso es lo mejor que puedo hacer en este momento.

David Rice: Sí. Es difícil saber lo que uno no sabe, en este punto.

Greg Hawks: Y está cambiando bastante seguido.

David Rice: Cada día, se siente así.

Eres una persona de mentalidad y el cambio es realmente duro para mucha gente. Ya mencionamos la incertidumbre y es fácil que la mente de una persona promedio se desequilibre si no es cuidadosa. Háblame de esta idea de la mentalidad “quizás” y cómo la podemos tener presente al enfrentar la incertidumbre.

Greg Hawks: Me encanta, ¿sabes? Es de una antigua parábola china. Puedes verla en YouTube. Es una historia de dos minutos sobre el campesino chino. La historia dice que un día el caballo del campesino se escapa y los vecinos llegan diciendo: oh, qué triste.

Siento mucho que tu caballo se haya escapado. Él: quizás. Al día siguiente el caballo vuelve con siete caballos más. Los vecinos llegan y están como: ¡qué increíble! El campesino chino dice: quizás. Al día siguiente, el hijo sale a domar los caballos nuevos y claro, se rompe una pierna.

Ugh. Los vecinos vienen: lo sentimos tanto, qué terrible para tu hijo. El campesino chino: quizás. Al siguiente día, el ejército pasa reclutando jóvenes para la guerra y ese joven no puede ir porque tiene la pierna rota. Los vecinos vienen a alegrarse; dicen: ¡increíble, fue salvado!

El gran gorrión fue un quizás. Y la idea es que lo que definimos tan estrechamente como bueno o malo, esto es lo mejor, esto lo peor, esto es lo mejor, lo peor… Si das tiempo y espacio, ese evento que pensabas que era tan increíble puede resultar horrible.

Y aquello que creías que era lo peor, al darse tiempo, puede transformarse en algo genial. Una de las cosas es la pausa, el poder de la pausa para decir: eso que te parece tan horrible, ¿y si solo es quizá? ¿Y si de esto sale algo que nunca podría haber pasado? Cuando hay reducciones de plantilla y gente que se va, es muy duro, pero conozco personas para quienes generó un cambio de carrera.

Fue como una fuerza para volver a estudiar. Ese sueño que tenían: ¿por qué no? Ahora lo intento. Ahora hacen algo que aman y que nunca hubieran hecho si se quedaban allí. También quienes no perdieron su trabajo y dan gracias.

Y sin embargo, las cosas en su interior, que están brotando en ellos quizás no las intenten porque es muy riesgoso. Así que cuando algo bueno o malo ocurre, es nuestra tendencia natural etiquetarlo en el momento. Porque eso nos ayuda a ponernos en la posición de: esto fue bueno o malo para mí, a nivel relacional, laboral, financiero, todo eso.

Parece muy real. Es, ¿sabes?, acabo de perder dinero. Sé que eso es malo. Hice una inversión y perdí dinero. Sé que eso es malo también. Pero tal vez puedas aprender una lección y tal vez, en el futuro, cuando inviertas, seas más sabio y cuidadoso, y tal vez lo enfoques diferente, cosa que no harías si no hubieras perdido antes, cómo afrontas las cosas en el futuro.

Piensas: aprendí lecciones y han beneficiado mi vida. No sabes... la mentalidad de “quizás” nos evita extremos enormes en la vida, de muy alto a muy bajo. Es: esto tal vez resulte fantástico, o no. Así que mantén las expectativas comprimidas. Tampoco tan dinámico y solo permanece agradecido por todo. Para mí, parte de la mentalidad “quizás” es la gratitud. Parte es tener un intérprete interno: cómo interpretamos lo que nos dicen, cómo nos lo dicen, cómo interpretamos un evento alrededor nuestro.

Estamos en una reunión: cómo interpretamos lo que pasa. Ese intérprete interno nos protege. Nos da una perspectiva sobre nosotros. Y la mentalidad “quizás” nos da un pequeño respiro para decir: tal vez definir este momento, situación, experiencia, consecuencia, no es tan bueno ni tan malo como mi instinto dice.

Añade un poco de optimismo, incluso para quienes no somos tan optimistas. Incluso para los optimistas, es: “quizás” eso que me entusiasma tanto, tal vez no salga tan bien. Seamos agradecidos por lo que es ahora porque puede cambiar mañana.

David Rice: Me encanta. Es como una fábula. Todos deberíamos contarla a nuestros hijos,

Greg Hawks: completamente. Viene de esa vieja parábola. Y de hecho, la uso. La he usado en el mundo empresarial exactamente por estas situaciones, como en esa empresa con reducción. Es: ¿cómo interpretas todo esto?

Y cómo lo interiorizas. Y cómo dejas que afecte tu disposición a tomar decisiones. ¿Y si no es lo peor del mundo? Porque también pasa que algunos se ofenden por otros. Despidieron a fulanito. No lo puedo creer, tenía 20 años aquí.

Y no pueden creerlo. Y se alteran con esa persona. Quizás fue una sorpresa y no era esperado, pero también puede darle la oportunidad de entrar a una nueva etapa de vida que no habría tenido de otro modo. Conozco a suficientes personas para saber que la vida no les salió como pensaban, el puesto, el camino de vida... Oh, no salió como creían y cambiaron bien.

Han encontrado otras formas de vivir, de hacer negocios, de tener relaciones. Y en muchos casos ha sido más gratificante porque aprecian, tienen esa sensación de, “wow, fue lo inesperado y pude hacer algo de ello.” Así que tengo un mayor sentido de aprecio.

Ahora soy mucho más consciente de lo afortunado y bendecido que soy por lo que está pasando. Así que, definitivamente, es útil.

David Rice: Mencionaste la empresa con la que trabajabas cuando lo vivieron por primera vez. Creo que este año más empresas se unirán a esa experiencia,

como pasar por ese proceso de reducción por primera vez. Y hay mucha preocupación sobre cómo afectará a sus empleados y la percepción de la empresa. Hablamos con muchas startups. Esto está pasando. ¿Qué consejo das a las empresas que lo atraviesan por primera vez para mitigar la pérdida de confianza, la caída en productividad y la incertidumbre que va a crear?

Greg Hawks: Es bilateral. Por un lado, está bien verbalizar: “Hace poco éramos 30 en este equipo pequeño, ahora somos 20. El trabajo de esas 10 personas aún se tendrá que hacer. Se va a distribuir, por una temporada. Esto es lo que pasará.”

Todos vamos a estar un poco presionados. En medio de eso, vamos a innovar, a encontrar formas de hacer las cosas con menos horas, menos personas, menos esfuerzo y mejores resultados. De las reducciones sale la innovación, que es clave para seguir haciendo más con menos y verbalizarlo, porque la gente no quiere sentir que simplemente... “se fueron 10 personas y ahora hago el trabajo de uno y medio, o casi dos, y no es justo.”

Por un lado, sienten: al menos conservo mi trabajo. Lo agradecen y se esfuerzan. Por otro lado, no pueden hacerlo todo. Lo crítico, además de la comunicación, es la priorización. ¿Cómo priorizamos para que nuestras personas tengan claro qué es más importante? Necesitamos absorber, pero no absorber todo. Y no podemos hacerlo todo bien. Así que, en mi trabajo ahora que hago además el de alguien que se fue, ¿qué es lo más importante que debo ejecutar eficazmente?

Generar confianza también es decir: “hemos pasado por esto, a ninguno nos gustó, pero seguimos comprometidos con la excelencia.” No vamos a agotar a todos, ni a hacer que todos estén sobrepasados. Vamos a tener una etapa de presión. En esa presión, vamos a innovar.

Vamos a priorizar y a navegar a través de cómo se distribuyen las nuevas responsabilidades, cómo evolucionan y seguiremos iterando y comunicando el proceso. Para la confianza es clave que los líderes sean sinceros.

No nos engañan ni manipulan. Son sinceros y transparentes sobre lo que intentamos hacer. Generalmente la gente quiere que funcione, sobre todo en el mundo startup. Hay altibajos antes de estabilizarse. Si el mensaje es: “esto solo es parte del camino, nos duele, pero unámonos, soltemos cosas que no son tan importantes; no las haremos, ya no son vitales.» Si el líder comunica, prioriza, innova y sigue informando sobre cómo cambia el trabajo, la gente quiere ser parte de algo proactivo, progresivo, sienten que fue un bache, pero no el fin del camino.

Así que quédate, aguanta, esto haremos. Y es emocionante ser parte de eso. Y en el mundo startup, siempre hay una corriente subterránea de emoción por lo que se está haciendo. Y al ver que algunos colegas no pueden seguir duele, pero quizás en seis meses llega dinero y tal vez ellos puedan regresar en un año. Nunca se sabe.

Así que los líderes que priorizan comunicación, prioridades, innovación, y la comunicación constante del proceso de iteración... Si solo dicen “todos tomarán el trabajo de los que se fueron y ya está” y no hay compromiso con la excelencia, solo vamos a sobrevivir y hacer trabajo mediocre porque ahora somos demasiados haciendo demasiado,

ahí se rompe aún más la confianza. Pero si lo comunicas e incluso actúas para mantener la excelencia como prioridad, la gente te acompañará.

David Rice: Tienes una analogía que sueles usar, la he visto en otros materiales tuyos, hablas de propietarios, inquilinos y vándalos y la mentalidad de esos personajes, ¿verdad?

Voy a pedirte que la expliques un poco, pero también tengo curiosidad, según lo que entiendo —no tan profundamente como tú— cómo la mentalidad de propietario se diferencia de las otras dos cuando se trata de la confianza, porque para mí, parece que si tienes esa mentalidad, tu necesidad de confianza es quizás menos notoria y tus acciones tienden a cultivarla de todas formas.

Y quisiera saber si compartirías eso.

Greg Hawks: Sí, es un gran análisis. Viene, yo he sido dueño de viviendas unifamiliares 25 años. Propiedades de inversión. He tenido inquilinos, he administrado varias propiedades y todavía lo hago. He notado la mentalidad de inquilino; los que rentan actúan distinto.

Y dirigía una organización con un equipo, voluntarios, varios niveles… Vi que esta mentalidad se repetía. Luego, al entrar en consultoría, lo relacioné con los números de engagement de Gallup. Dije: esto es mentalidad de propietario, mentalidad de inquilino, y los vándalos. Es enganchado, desenganchado y activamente desenganchado. Así que coincide.

Resumiendo: una mentalidad de propietario llega con cabeza, corazón y manos; aparece con imaginación, se apasiona.

Y tiene habilidades para el trabajo. Quienes tienen mentalidad de inquilino (los desenganchados; la mitad de la fuerza laboral por 40 años según Gallup), tienen habilidades, hacen un buen trabajo, pero ya no les importa. Decidieron no invertir más.

Mi filosofía es que todos llegan el primer día con mentalidad de propietario; quieren demostrar lo que valen, contribuir. Pero, con el tiempo, la cultura de la organización lo aplasta y los convierte en inquilinos. Y la empresa pide que vuelvan a involucrarse, pero ya no quieren arriesgar porque todos invertimos cada día nuestra vida. Cuando compras una casa, la mejoras porque quieres ver una ganancia; cuando vas a trabajar, buscas un retorno. Si ves que el lugar no paga, es “al menos paga mis cuentas, cuido de mi familia, hago mis hobbies”. Nada más.

Los desenganchados tienen mala fama. Para mí, no sé si eres fan de Malcolm Gladwell, acaba de publicar “The Revenge of the Tipping Point”, después de 25 años de “The Tipping Point”, y sostiene que los super-propagadores son pocos y a veces un punto porcentual marca la diferencia.

Mi filosofía es: los vándalos, los activamente desenganchados, son el problema. Si se apuntara a los activamente desenganchados y se los removiera, los inquilinos se volverían más comprometidos, volverían a ser propietarios, porque al ver que ciertos comportamientos negativos se toleran (por ser generan ingresos, están emparentados, o simplemente llevan mucho tiempo), otros dicen: para qué invertir, si esto se tolera. Así que hay una falta de confianza en los líderes cuando se permite que la mentalidad de vándalo permanezca. Y he visto cuatro causas: generan ingresos, llevan mucho tiempo, están emparentados o son los dueños/alta dirección. Los vándalos sabotean en silencio; se resisten al progreso, chismean y crean división, rompen la confianza porque se les tolera, y es difícil sacarlos.

Si generas mucho dinero y la gente está frustrada contigo, igual dicen: “Te pago, soporta”. No es fácil despedir a alguien que es tóxico pero genera ingresos. Eso rompe la confianza al tolerar comportamientos contrarios a la cultura.

Me encanta trabajar con organizaciones en esto porque es lenguaje fácil; la gente lo entiende, y no es blanco o negro. Puede que tengas mentalidad de propietario en tres de cinco atributos y en los otros seas inquilino, y se rentan por razón; hay temporadas en que uno no puede comprar porque no puede, está en transición, etc. Todos tienen razones para invertir o no.

Le corresponde al liderazgo entenderlo. ¿Cómo crear opciones de compra? ¿Cómo le damos al inquilino la oportunidad de volver a invertir, de cuidar, de aportar? ¿Cómo cambiamos su mentalidad? Y esto siempre está ligado a cómo se toleran los vándalos en la organización.

David Rice: Es una gran forma de pensarlo.

Cuando hablamos de confianza, suele aparecer la transparencia. Parecen ir de la mano. Sabemos que lo necesitamos, pero en liderazgo no siempre se maneja bien. Lo he visto en organizaciones: luchan con confiar en que la gente pueda manejar la total transparencia. O son tan transparentes que la gente termina deseando que guardaran algo para sí.

Greg Hawks: Sí.

David Rice: ¿Qué consejo das para caminar esa línea?

Greg Hawks: Al hablar de confianza, lo hago en términos de grosor; cuando cultivamos una confianza gruesa, tiene cualidad absorbente. Hay tolerancia. Hay perdón. No se habla mucho de eso en el trabajo, pero es inherente a la confianza gruesa: damos tregua.

Con la confianza delgada, evitamos conversaciones difíciles y todo es frágil. La transparencia: la confianza ocurre pasando los filtros de cuidado, competencia y compromiso. Así que la vieja escuela era la opacidad total porque la transparencia obliga a compartir errores, y hay riesgo de parecer incompetente. Si alguien piensa que no eres competente, aunque cuides y te comprometas, desconfía. Ahora, con la transparencia y todo el discurso de autenticidad, la gente se abre más, y eso marca el tono para que otros también hablen de sus errores.

Eso crea espacio para los seguidores. Si fallan, hay espacio para ellos. El beneficio de líderes transparentes es que comunica: no lo saben todo, admiten humildad. Y si tienen un fallo, no están solos. Cuando trabajo con equipos y cultura, pido que un líder comparta la dificultad que vive al cumplir el valor que están descubriendo. Así, los otros también pueden decir: a mí también me cuesta. Eso habilita la conversación. Así que soy pro-transparencia regulada: aquí he fallado, aquí tengo dificultad en esto que intentamos juntos.

No quiero que mi líder cuente que su matrimonio va mal. No me importa lo que pase en su vida privada, me interesa la transparencia profesional. Con eso transmite: no soy un ser superior, también tengo fallos, y si los comparto, no tendrás que temer si tú fallas también. El punto es quitar el miedo; el miedo está en cualquier nivel. Si hago algo mal, pensarán que soy tonto, incompetente, que no merezco el trabajo. Por eso no lo comparto, especialmente en profesionales, a quienes les cuesta admitir errores o problemas. Por eso, el cambio es difícil.

Cuando hay nuevas tecnologías o estrategias, la gente que antes era exitosa resiste el cambio. Siempre digo: a las personas les encanta el cambio, lo que no les gusta es fallar. Si te subo el salario al doble, “¡viva el cambio!”. Te mudas a Hawaii: “¡claro!” El problema no es el cambio, sino la posibilidad de fracasar. Si estás triunfando, resistes cambiar porque podrías no triunfar en la nueva modalidad. Por eso, ser transparente sobre lo que cuesta es útil, igual en la rendición de cuentas. Instituirla requiere decir: “necesito ayuda; quiero ser mejor, pero no puedo solo”. Así invitas a la responsabilidad y el estándar. No hay excelencia sostenible sin rendición de cuentas.

La confianza es base de todo eso. Debo confiar para decirte que tengo dificultades y te pida ayuda. Esa transparencia es útil porque nos mejora como individuos y como equipo.

David Rice: Siento que para los líderes, si eres transparente así, vulnerable, admites lo que no sabes o reconoces la incertidumbre. Quizás esto no funcione chicos, y lo compartes, es más fácil que la gente adopte la mentalidad de “quizás” de la que hablamos. Si él o ella lo hace, ¿por qué no yo?

Greg Hawks: Exactamente. Y si no sale bien, tampoco es el fin del mundo.

David Rice: Sí.

Greg Hawks: Puede que no sea el fin de mi vida. Cuando eres joven piensas que cada tropiezo es el final, todo es decisivo.

Cuando maduras, ves que solo es una cosa más,

David Rice: solo otra vuelta.

Ahora, perdona la analogía cursi, pero es como lo pensé. Al final, la confianza se basa en la consistencia, como en cualquier relación, ¿verdad? Si la confianza en una empresa fuese un músculo, ¿cuáles serían los ejercicios diarios para mantenerlo fuerte?

Greg Hawks: Muy buena. Ejercicios diarios. Sin duda comunicar visión. Hago un ejercicio con una trampa para ratones sobre confianza y es buenísimo. Una de las grandes conclusiones es que cuando confías en alguien te pones en desventaja.

Si confío en ti, estoy a tu merced. La visión ayuda porque los líderes discuten aparte y luego vienen con tácticas y tareas, pero no siempre se conoce el fin o el papel propio. Compartir visión de cuál es el rol de cada uno y cómo contribuye al objetivo es un gran generador de confianza. Otra cosa es escuchar. En el ejercicio, quien tiene que confiar en el líder (con los ojos cerrados), rara vez habla. Es extraño; si confío, parece que si opino, desconfío. Por eso recomiendo escucha activa inversa: cuando hables con alguien, pídele que pregunte, que critique, que señale fallos posibles, como si hiciéramos una autopsia del proyecto. Haz preguntas para que su voz importe y tú escuches en serio. A nuestro ritmo es difícil, pero es un ejercicio. No necesitas una reunión de una hora, con cinco minutos para preguntar “¿cuál es mi punto ciego?”, basta.

Así aumentas la confianza rápidamente; la forma de comunicar pone barreras, por ejemplo, algunos prefieren mensajes, otros llamadas o presencial. Para fortalecer la confianza, averigua la forma preferida y úsala, como en los lenguajes del amor. Si como líder te comunicas como el otro prefiere, es: “me entienden bien.”

Esas son tres formas rápidas.

David Rice: Me encanta.

Antes de irnos, un par de cosas que siempre queremos hacer. Primero, darte oportunidad de contar dónde conectar contigo, saber de ti, tus próximas charlas, qué tienes en marcha.

Greg Hawks: Alrededor del 1 de marzo, así que depende cuándo salga esto, estará disponible mi nuevo sitio greghawks.com. Estoy emocionado por eso. Mi empresa es Hawks Agency. Tengo un grupo de conferenciantes trabajando en temas de cultura, liderazgo, comunicación, etc. La confianza está en todo ello.

Luego en LinkedIn, por supuesto, me encanta LinkedIn. Solo Greg Hawks en LinkedIn. Eso es todo. También Instagram, si prefieres, es @greghawks.

David Rice: Bien. Por último, al final de cada episodio doy oportunidad al invitado para que me haga una pregunta. Así que te paso la palabra. Hazme cualquier pregunta.

Greg Hawks: Tengo una difícil. Es la que uso para coger desprevenido a la gente sobre nuestro tema porque es muy contraria. Te explico: cuando hablo de confianza, pregunto esto:

¿Por qué alguien no confiaría en ti?

David Rice: Uf. Tengo muy mala memoria.

Greg Hawks: Eso es bueno. Lo voy a usar. Soy igual. Tengo mala memoria. Todo lo que digas, no lo recordaré.

David Rice: Me lo dicen todo el tiempo. ¿Vienes a la reunión? Y yo, ¿qué reunión? Así que siempre pienso: anótalo, ponlo en algún sitio donde lo veas, porque si no vas o llegas tarde, o lo que sea, dejas mal a los demás y no confían, sentirán que no colaboras.

Por eso intento compensarlo siempre.

Greg Hawks: Eso está muy bien. Al menos eres autocrítico. Y respecto a cuidado, compromiso y competencia, encaja en todo. Todo comunica: no le importa llegar a tiempo.

David Rice: Y me ha pasado una vez, quemé todo antes de empezar por olvidar algo básico.

Greg Hawks: Nuestros cerebros son muy buenos para decirnos por qué somos de fiar. Por eso es una pregunta complicada.

Tienes claro el escenario. Todos validamos nuestra confianza. Es como, ¿por qué no confiarían en mí? Es bueno ser consciente de eso.

David Rice: Siempre me lo recuerdan, todas las mujeres con las que salí me lo recuerdan.

Greg Hawks: Notas adhesivas por todos lados, amigo. Notas por todos lados.

David Rice: Ahora mismo tengo una en la pared porque es el día antes de San Valentín y pone “flores antes de que termine el día”.

Greg Hawks: Hazlo, amigo, hazlo.

David Rice: Gracias, Greg, por venir. Ha sido genial. Disfruté mucho la charla.

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Y hasta la próxima, aplica esa mentalidad de “quizás” donde puedas, y escribe notas si tienes mala memoria, haz ejercicios de memoria.