Cómo Ser Un Líder de RRHH Efectivo (con Andrew Bartlow de People Leader Accelerator)

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Andrew Bartlow: Creo que un líder, por definición, marca la dirección, establece la visión para un grupo. Ahora, ya sea que lideres desde el frente o desde atrás, tu rol es asegurarte de que todos los que forman parte de tu grupo o tu equipo sepan cuál es el destino y cuál es ese camino.

Tim Reitsma: Bienvenido al pódcast de Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reistma. Y estoy bastante seguro de que si eres un líder, quieres ser un líder efectivo. ¿Cierto? Tengo el placer de sentarme con Andrew Bartlow, un destacado consultor de RRHH y negocios que tiene una gran cantidad de conocimientos y experiencias para compartir.

En este episodio, hablamos específicamente de cómo convertirse en un líder de RRHH efectivo, pero ¿sabes qué? El proceso que él describe y comparte es valioso para cualquier persona en una posición de liderazgo. Hablamos sobre priorización, metas, resultados y, lo más importante, al menos para mí, la curiosidad y el poder de la curiosidad.

Así que mantente atento si estás interesado en convertirte en un líder de RRHH efectivo o, bueno, en un líder efectivo.

Andrew, estoy muy emocionado de tenerte en el pódcast Personas que Gestionan Personas. Sabes, como comentamos fuera de micrófono, somos una publicación para RRHH y líderes. Y la conversación de hoy trata realmente sobre cómo convertirse o cómo ser ese líder de RRHH efectivo. Sé que se ha escrito mucho sobre este tema.

También hay muchas charlas al respecto, así que me encantaría escuchar tu perspectiva y, con base en tus más de 25 años de experiencia siendo un líder de RRHH y dirigiendo tu programa. Así que estoy muy entusiasmado de adentrarme en esta conversación. Así que bienvenido, bienvenido al programa.

Andrew Bartlow: Muchas gracias. Sí, realmente aprecio que me hayas invitado.

Tim Reitsma: Sí. Y siempre pregunto, o intento preguntar, algunas cosas antes de comenzar la conversación. Una es, cuéntanos un poco sobre ti, ¿qué estás haciendo estos días? ¿Qué tienes más presente en mente?

Andrew Bartlow: Bueno, sobreviviendo a la ola de calor de final de verano aquí en el área de la bahía de San Francisco.

Mis hijitas han vuelto a la escuela, gracias a Dios. Estoy en medio de la cuarta cohorte de líderes de RRHH en People Leader Accelerator, pero podemos hablar más sobre eso. Y preparándome para empezar a considerar candidatos para enero próximo también. Así que muchas cosas sucediendo. De hecho, hoy mismo salió un artículo, ICON Outlook publicó algo.

Me pidieron que escribiera sobre la transformación digital en la tecnología de RRHH. Así que tal vez ese sea un tema del que podríamos hablar, la proliferación de plataformas. Hay muchísima tecnología de RRHH a la que la gente se está suscribiendo y de la que no obtiene mucho valor. Así que ese fue un hito para mí hoy, conseguir otro impacto mediático importante, lo cual fue muy divertido.

Tim Reitsma: ¡Qué divertido! Y sí, definitivamente nos aseguraremos de poner enlaces a tu programa, tu sitio web, y a ese artículo. También tengo curiosidad por leerlo, ya que en nuestra publicación tenemos varias listas de las 10 mejores herramientas. Y, sabes, nuestro mandato en Personas que Gestionan Personas es ayudar a la gente a construir un mejor entorno laboral.

Y, a veces, el software puede ayudar con eso pero, otras veces, si nos inscribimos a todo, no sabemos para qué sirve todo y necesitamos contratar a un equipo que intente crear integraciones y, entre tanto, tal vez hablemos sobre ello a medida que hablamos de convertirte en un líder de RRHH efectivo.

Porque, hombre, hay muchas cosas, muchas herramientas empujadas a este espacio. Pero las dos primeras preguntas que siempre hago después de la presentación son: ¿qué significa ser un líder? Me encantaría escuchar tu punto de vista al respecto.

Andrew Bartlow: Claro. Bueno, creo que un líder, por definición, marca la dirección, establece la visión para un grupo. Ahora, ya sea que lideres desde el frente o desde atrás, tu función es asegurarte de que todos los que forman parte de tu grupo o tu equipo sepan hacia dónde se dirigen y cuál es el camino para llegar.

Tim Reitsma: Me encanta eso. Sí. Si no sabemos hacia dónde vamos, solo provoca caos. Y, ya sabes, estamos viendo y escuchando muchas cosas en el mercado laboral ahora mismo de personas que no están necesariamente convencidas del rumbo de la empresa.

No saben cuál es su aportación y simplemente renuncian o, tal vez, no aportan el valor adecuado al equipo, ese valor que tal vez su gerente o los líderes superiores desearían. Pero marcar esa dirección, lograr que todos estén en la misma página. No podría estar más de acuerdo.

Y la siguiente pregunta que hago, que puede estar relacionada, es, como mencioné, nuestra publicación trata sobre ayudar a las personas a construir un mejor mundo laboral. Cuando escuchas esa frase, ¿qué te viene a la mente?

Andrew Bartlow: ¿Construir un mejor mundo laboral? Pienso en la experiencia que los trabajadores tienen con el trabajo cuando pensamos en ese mejor mundo. También pienso en la productividad y efectividad de las organizaciones para las que trabajamos. Así que, esperemos que estemos mejorando la salud y generando el éxito de esas organizaciones. Y esas personas, incluyéndonos a nosotros, el trabajo de esas organizaciones está experimentando una mejora.

Y tal vez eso sea un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal. Tal vez sea una mejor salud mental y autocuidado. Tal vez sea un salario digno, ya sabes, puede ser una variedad de cosas. Pero creo que lo vincularía principalmente con la experiencia de las personas que trabajan en ese mundo laboral.

Tim Reitsma: Sí, estoy de acuerdo en que no necesariamente hay una única solución para todos. Es una pregunta o afirmación bastante abierta. Pero lo que escucho es que, si lideras una organización o eres parte de una, tienes que hacer un balance de dónde estás ahora. ¿Cuál es esa experiencia?, ¿Dónde hay vacíos en esa experiencia del empleado?

Y averiguar cómo crear esa experiencia, donde las personas puedan prosperar y tener éxito. Eso está genial.

Andrew Bartlow: De acuerdo. Y de hecho, Tim, creo que haría una conexión muy cercana con la primera pregunta sobre el liderazgo. Ya sabes, un mejor mundo laboral debe tener dirección. Las organizaciones son más exitosas.

Las personas que trabajan en esas organizaciones están más satisfechas si saben lo que intentan lograr. Si tu equipo tiene claridad, enfoque y alineación. Y gran parte de lo que menciono en mis mentorías a otros líderes de RRHH es precisamente lograr claridad sobre tus prioridades y sobre lo que deseas lograr.

Y eso es válido para el jefe de la función de RRHH, cualquier socio de negocios de RRHH, y, de hecho, cualquier persona que gestione a otros. Debes tener claro qué intentas lograr.

Tim Reitsma: Creo que eso es una gran transición incluso hacia nuestro tema de hoy, que trata sobre cómo convertirse en un líder de RRHH efectivo. Y así, cuando hablamos hace unas semanas sobre el tema del pódcast, y se mencionaba esa idea de convertirte en un líder de RRHH efectivo, ¿qué significa eso?

¿Qué significa ser un líder de RRHH efectivo? Creo que ese es un buen punto de partida.

Andrew Bartlow: Sí, vaya, eso da para montones de libros y es un concepto muy grande y complicado de abordar. Comencemos por lo que NO es. Lo que NO es, y de nuevo, ser un líder de RRHH efectivo NO es hacer todo.

Muchos líderes de RRHH se dispersan demasiado tratando de hacer todo para todos los involucrados. Tratas de ser un defensor del empleado. Tratas de ser socio de negocio. Tratas de ser financieramente competente y entender el P&L de tu empresa. Tratas de representar el bienestar social y tu organización.

Intentas implementar la última política, proceso o procedimiento dentro de tu compañía. No se trata de hacer todo. Es imposible que alguien tenga éxito si trata de hacer todo. Ser un líder de RRHH efectivo, o en general un líder efectivo, especialmente en RRHH donde hay tantos involucrados y tantas expectativas sobre tu rol, consiste en trabajar en las cosas correctas.

¿Qué se necesita para ser un líder de RRHH efectivo? Trabajar en las cosas correctas. ¿Cuáles son esas cosas correctas? Depende. Depende de lo que tu organización intente lograr. Las cosas correctas para Google probablemente sean diferentes a las de tu startup de software con financiamiento inicial, que además serán distintas de lo que tú y yo hacemos como pequeños empresarios.

Pero esto vuelve al liderazgo, claridad, enfoque y alineación. ¿Qué se necesita para ser un líder de RRHH efectivo? Trabajar en las cosas correctas. Y eso significa entender lo que tu organización y los involucrados clave consideran más importante. Y luego asegurarse de que haya una relación clara entre las actividades, proyectos e iniciativas que impulsas y esas prioridades para la organización.

Tim Reitsma: Es tan importante. Y he conectado con muchos líderes de RRHH. Diría que casi llegué a RRHH por accidente, a lo largo de mi trayectoria. Y era esa persona, y conozco a personas sobre las cuales la expectativa es hacer todo. Ayudar con la alineación de valores, construir cultura, desarrollo del liderazgo.

Ah, y hay que contratar a 30 personas este mes y expandirse globalmente. Ah, y por cierto, ahora vamos a un modelo híbrido de trabajo, así que revisa las leyes locales para ver que cumplimos. Y he visto y oído cómo los líderes de RRHH se queman porque simplemente es demasiado.

Entonces, ¿cómo decidimos? ¿Cómo determinamos qué es lo correcto? ¿Cómo planteamos esa conversación con el CEO o con el COO, según a quién reportemos? Podríamos decir, estoy agotado. No sé en qué concentrarme. ¿Cómo siquiera iniciamos esa conversación para ser efectivos?

Andrew Bartlow: Excelente pregunta.

¿Dónde empiezas? Yo diría, comienza con tus involucrados en mente. ¿Quiénes son tus involucrados? Muchos por aquí tenemos MBA, análisis de involucrados, intenta averiguar quién se preocupa por el trabajo de tu organización. Quizá sean tus inversionistas. ¿Quiénes son tus inversionistas? ¿Qué intentan lograr?

Tal vez tienes un fundador, dueño, CEO. ¿Qué le importa a esa persona o pequeño grupo de personas? ¿Qué quieren lograr? Equipo directivo, pueden tener otros intereses y motivaciones, tal vez oportunidades de desarrollo de carrera, métricas financieras específicas. El resto de empleados es otro grupo de involucrados.

Puedes subdividirlo de varias formas. Comunidad externa. ¿Qué le importa a la comunidad? Dependiendo del tipo de trabajo que haces, tal vez haya mayor o menor interés social amplio sobre lo que haces. Tus clientes se preocupan por tu labor. Así que piensa en los distintos involucrados.

Puedes esquematizarlo como lo veas útil en tu contexto. ¿Quién tiene poder e influencia? ¿Quién decide si haces bien tu trabajo o no? ¿Y quién está interesado? Así que un cuadrante de poder e interés es algo que podrías hacer en una servilleta al analizar tus involucrados. ¿Quiénes son los que tienen poder e influencia y están interesados?

Y quienes tengan mucho poder e interés suelen ser el CEO, dueño, fundador, inversionista, que terminan en el cuadrante superior derecho, de alta influencia y alto interés. Quieres, y los inversionistas o dueños, querrás ser muy claro sobre lo que quieren conseguir. ¿Es aumentar ingresos? ¿Duplicar el tamaño? ¿Reducir consumo de efectivo porque es difícil conseguir capital ahora?

¿Expandirse a nuevos mercados o lanzar productos? ¿Qué es? Como líder de RRHH, tu responsabilidad es averiguar estas cuestiones. ¿Cómo hacerlo? No tienes que ser Sherlock Holmes para conseguir la última presentación de junta general, el pitch deck para inversionistas. Puedes pedir el material de la reunión de consejo o presentación para inversionistas. Habla con tu CEO o responsable financiero. Hay varias fuentes.

Si te da miedo sentarte a preguntar, escucha sobre qué conversan esos involucrados clave. Pon atención a lo que preguntan y en qué trabajan y busca la conexión para apoyar esos temas en los que están enfocados. Puede requerir algo de creatividad ver cómo RRHH puede impactar, por ejemplo, el aumento de ingresos, pero no es imposible.

Y ciertamente puedes vincular muchos proyectos y actividades de recursos humanos a cualquiera de las ideas iniciales que mencioné. Así que empieza haciendo preguntas. Esas son algunas formas de comenzar y buscar lo que ya está documentado.

Observa sobre qué hablan esos involucrados entre sí.

Tim Reitsma: Sí, es muy importante preguntar y no llegar simplemente con soluciones creyendo que tienes todas las respuestas. Porque si no has preguntado, ¿cómo sabes que tienes alguna de las respuestas?

Pero estoy de acuerdo en que es cuestión de mirar los objetivos de la organización. Si acabas de llegar como líder de RRHH, o quizás te acaban de promover, o llevas en la empresa 5, 10 años, convertirte en un líder efectivo de RRHH es observar ¿cuáles son esos objetivos de la empresa?

¿Cuál es nuestra visión? ¿Cómo puede mi equipo, o cómo puedo yo, si soy un equipo de una sola persona, contribuir al éxito alcanzando esa visión? Creo que ese siempre es el punto de partida clave, independientemente de donde estés en tu carrera.

Andrew Bartlow: Ten cuidado de llegar con una solución que aún busca el problema.

¿Verdad? Esa es una trampa en la que es muy fácil caer. Oh, leí sobre esta nueva tecnología de RRHH. Tenemos el software de gestión de desempeño o una encuesta a empleados sobre cultura. Y escuché sobre esto y es genial. Y tenemos que implementarlo. Solía odiar los lunes cuando trabajaba en plantilla porque el CEO llegaba con ideas fantásticas que había leído en libros o escuchado en cenas de CEOs o inversionistas.

Y hagamos todo esto que acabo de escuchar. Esas son soluciones buscando el problema. Así que comienza con, ¿qué intentas conseguir? Estamos conectando de nuevo con la definición de liderazgo: marcar la dirección y visión, ser claro en el enfoque y lograr alineación organizacional.

Empieza por lo que intentas conseguir y luego trabaja en esas cosas, usando el concepto de grandes rocas de FranklinCovey. ¿Cuáles son tus grandes rocas? Luego, la grava y la arena pueden encajar a su alrededor. Hay mucha grava y arena en RRHH, tareas que deben suceder y que pueden, y deben, ocurrir en segundo plano sin que requieran demasiada atención.

Haz que esas cosas sucedan. Mantén el negocio funcionando, pero ten muy claro cuáles son esas grandes rocas realmente significativas para tu empresa.

Tim Reitsma: Me encanta eso. Las grandes rocas. Las hemos usado, yo las uso dentro de mi equipo y en otras organizaciones, ayuda a que todos estén alineados. Así que pondremos un enlace a ese marco en las notas. Pero algo que me viene a la mente es que, está bien.

Escuchamos, atendemos a todo esto, como dijiste, el CEO llega el lunes con ideas grandiosas. Ser un líder efectivo también es no decir sí a todo. Así que desde el punto de vista de RRHH, sí que hay mucho software.

Hay muchos modelos, hay muchas cosas distintas que podríamos implementar en las organizaciones. Quizá podrías comentar, y me desvío un poco del tema, ¿cómo decimos, es una gran idea, pero no?

Andrew Bartlow: Sí. De hecho, en el programa de cohortes hablamos de esto y en las mentorías individuales con líderes de RRHH, practicamos el lenguaje. Hacemos role play.

Es muy incómodo. La gente no quiere hacerlo. Busca excusas para no hacerlo. Pero practicar el uso de las palabras ayuda. Puedes decir no, o no aún, o vamos a pensarlo de varias maneras. Así que, Tim, podemos simularlo si quieres.

¿Qué idea genial tienes que pueda rehusar con delicadeza?

Tim Reitsma: Déjame pensar.

Andrew Bartlow: Hagámoslo. Esto está muy improvisado.

Tim Reitsma: Sí, esto, no lo hemos practicado ni ensayado, pero sigamos el hilo de la tecnología. Hay estos micro nichos de software.

Creo que necesitamos reconstruir nuestra gestión del desempeño e ir de objetivos SMART a OKRs y enlazar eso a un nuevo marco de planificación trimestral.

Andrew Bartlow: Eso suena realmente interesante. En este momento estamos enfocados en duplicar el tamaño de la empresa con un proceso de reclutamiento bastante intenso.

Acabamos de implementar los objetivos SMART en Lattice, y ni siquiera hemos completado el primer ciclo completo. Nuestra tercera prioridad es X, Y, Z. Así que, podría tener sentido revisar este nuevo modelo, pero probablemente deberíamos hablarlo después de finalizar este ciclo o el siguiente.

Podríamos hacer una revisión posterior antes de cambiar nuestros procesos. ¿Qué opinas?

Tim Reitsma: Sí, tiene sentido. Olvidé que justo implementamos el marco de objetivos SMART en Lattice. Mejor usemos primero esa inversión.

Andrew Bartlow: Totalmente improvisado y sobre la marcha.

Pero usé dos ángulos distintos. Uno, ya estamos trabajando en varias cosas, ¿añadimos esto o quitamos algo? Y dos, a menudo cambiamos de estrategia antes de darle tiempo a que algo funcione.

Eso pasa en recursos humanos y procesos de gestión, donde cae la idea del momento. Y creo que depende mucho de nosotros resistir eso, resistir la moda del día y seguir con lo probado y apropiado para la etapa de la empresa.

Tim Reitsma: Sí. A la larga, para ser efectivos hay que practicar, no decir no a todo, pero sí sentarse, ver qué queremos lograr, y decidir si una nueva idea o sugerencia ayudará o no.

Quizás sí debamos ajustarnos. En nuestro ejemplo, dejar los objetivos SMART por OKRs o implementar un mejor sistema de gestión del desempeño. Pero es ese arte, esa habilidad y esa confianza de decir, vamos a explorarlo.

Andrew Bartlow: La confianza es crucial. ¿Cómo te ves como líder de RRHH? ¿Eres el mesero que atiende de forma amable y recibe una buena propina por su servicio?

¿O eres el creador del concepto del restaurante que decide el menú y su funcionamiento? Eso es lo que puede hacer RRHH, pensarse como consultor de gestión más que atención al cliente. Esta última es importante, sí, pero el liderazgo estratégico de RRHH es más sobre diseñar el concepto. ¿Cómo se gestionará la organización? ¿Qué se hará? No solo tomar pedidos, sino decidir el menú.

Tim Reitsma: Eso me encanta. Y en equipos pequeños, organizaciones donde solo hay una persona en RRHH, esa persona diseña el menú y luego corre a la cocina a preparar la comida. Yo he estado ahí, único responsable de RRHH en una empresa con 65 personas, metas de crecimiento agresivas y cambios de plataforma.

Y seguíamos añadiendo tareas hasta que dije, alto, hay que repensar este equipo. Por suerte tenía un CEO muy comprensivo, que entendió que si queríamos avanzar con las iniciativas, había que crecer el equipo.

Y pienso en todos mis conocidos que son equipo de uno en RRHH, siendo el que toma pedidos y el cocinero.

Andrew Bartlow: Cocinero de comida rápida.

Tim Reitsma: Sí, un cocinero de pedidos rápidos intentando ser lo más efectivo posible. ¿Qué consejo le darías a alguien en esa situación?

Andrew Bartlow: Sí. Varios consejos. Uno, no estás solo. De verdad, no lo estás. Busca una comunidad de pares con la que puedas conectar. Yo soy miembro de startup experts, el sitio web es startupexperts.us. Es un grupo de unas 400 personas que lideran la función de RRHH, la mayoría equipos de uno, dos, tres, que también están resolviendo esto solos.

En la mayoría, empresas pequeñas pero en crecimiento. Así que uno, no estás solo. Dos, identifica tus grandes rocas. Descubre cuáles son las cosas correctas en las que trabajar y asegúrate de que hay un equilibrio que tenga sentido tanto para ti como profesional de RRHH, como para tus involucrados, ya sea que reportes al CEO o a quien sea. Que tu jefe apoye en qué pasas tu tiempo y lo que logras.

Eso es realmente importante. Tal vez una anécdota. Justo antes de grabar este pódcast, tuve una sesión de mentoría con una de mis aprendices, jefa de RRHH en una empresa tecnológica de salud con 45 personas. Le pregunté cómo iba todo, qué tenía en la cabeza. Comentamos todos los asuntos diarios y le pregunté, ¿cuáles son las cosas más importantes para tu organización ahora? Y respiró y dijo, no sé. Estoy trabajando en todo. Y añadió, Andrew, creo que he perdido de vista cuáles son las cosas correctas que debería estar haciendo.

¿Podemos, la próxima vez que hablemos, retomar una diapositiva que armé para el consejo hace meses y nunca presenté donde puse las tres prioridades principales de RRHH? Una era la efectividad de los gerentes y Andrew, no he hecho nada sobre eso en tres meses.

Estoy con tareas tácticas diarias. Debemos vigilar eso. ¡Claro! Nadie puede definir tus prioridades por ti. Así que debes hacerte responsable. Por eso recomiendo buscar una comunidad.

Busca a otros en tu misma situación, encuentra mentoría, coaching, lo que puedas para mantenerte honesto y concentrado en tus prioridades y así avanzar.

Tim Reitsma: Creo que hay un tema central en la conversación, y es apoyarse en la curiosidad.

Creo firmemente que la curiosidad es algo que no practicamos suficiente o que no exploramos lo bastante en nuestras organizaciones. Pero ¡vaya si es un superpoder! Apoyarse en esa capacidad de hacer buenas preguntas, de obtener insights, usando técnicas como los cinco porqués, o cambiando a los cinco qué o cinco cómos. Es decir, necesitamos un nuevo sistema de gestión del desempeño.

¿Por qué pensamos eso? Averigüemos qué pasa, tal vez la raíz del problema podría resolverse con el sistema actual, en vez de saltar directo a la novedad. Así que curiosidad, comunicación y luego apropiación, seas un equipo de uno o de diez.

No solo de tus tareas, sino también de tus grandes rocas, iniciativas y tu plan estratégico. ¿Estás de acuerdo o añadirías algo?

Andrew Bartlow: Totalmente de acuerdo. Tomar la iniciativa también implica comunicar en qué trabajas. Eso genera alineación y claridad con los involucrados.

Muchas veces en RRHH, nos enfrascamos en el trabajo y esperamos que nuestro buen desempeño hable por sí mismo. Lamentablemente, no es así. No en ninguna función, y menos en RRHH. Deberías comunicar cuáles son tus prioridades. Y asegurar que están alineadas con lo más importante para la organización.

Si haces esto, tendrás menos riesgo de agotarte, te respetarán más, obtendrás recursos para tus proyectos porque queda claro que aportan valor a la empresa, en vez de sólo mantener el funcionamiento diario.

Tim Reitsma: Un ejemplo puede ser: mi iniciativa en RRHH es organizar los archivos de empleados, que están hechos un desastre. Lo arreglaremos este trimestre, pero ventas y el resto de la empresa está centrada en internacionalizarse. Es un desajuste total. Claro que hay que tener archivos en orden, pero si solo nos fijamos en eso, ¿cómo ayudamos a formar entidades o traer organizaciones que faciliten la expansión global, o contratar el talento necesario allí?

Así que sentarse con tus involucrados, entender su prioridad, la de todos. No es que RRHH deba poner sus prioridades al final, pero hay que entender lo que los demás quieren lograr. Si no, puedes quedar desfasado.

Andrew Bartlow: Ese es un ejemplo muy real, Tim. De hecho, en la conversación con mi aprendiza, en una frase preguntando por las prioridades de la empresa, y luego dice, estoy haciendo procedimientos para todo, porque la gente se queja de que no sabe cómo manejamos promociones o cambios de salario.

Pero, ¿no acabamos de hablar de las tres prioridades de la compañía? Y allí me dijo que su empresa acaba de firmar un contrato enorme que la hará triplicar su tamaño. Increíble. Va a pasar de 40 a 120 empleados en el año.

¿Hacer procedimientos estándar es relevante? Sí. Puede ayudar a escalar la empresa, pero también podría enfocarse más en decidir qué subcontratar, cómo organizar la estructura, o en el proceso para captar nuevos líderes. Los procedimientos son necesarios, pero quizá son gravilla o arena, comparados con el gran reto de triplicar el tamaño del equipo.

Tim Reitsma: Sí, ese es un buen ejemplo. A mí me ha pasado a lo largo de la carrera, quedar atrapado sólo mirando qué tengo que resolver la próxima semana, qué piden los demás, o qué problema quiero quitarme de encima. Y eso está bien, hay que atenderlo, pero desde la perspectiva organizacional, tanto si eres líder de RRHH como simplemente un líder, se trata de observar ¿hacia dónde vamos?

¿Hacia dónde va la empresa? ¿De qué soy responsable? ¿Cómo puedo delegar o compartir esa responsabilidad con mi equipo? ¿Y cómo definimos las medidas de éxito y la rendición de cuentas? Es clave, pero muchas veces sólo solucionamos lo inmediato pensando que así liberamos tiempo para mañana. Y rara vez es así.

Andrew Bartlow: Hay dos visualizaciones que pueden ayudar. Una, mi favorita, también MBA, la Matriz Eisenhower. No sé si Dwight D. realmente la inventó o solo la popularizó, pero es una matriz de urgencia e importancia.

Antes hablamos de la matriz de involucrados (influencia e interés). Esta es para tareas. ¿Qué es de alto impacto, pero baja urgencia? Eso es lo que no hacemos. Es la planificación, el desarrollo de programas a largo plazo. Esas grandes rocas a las que no dedicamos tiempo porque estamos en el email o en las tareas del momento.

Los líderes de RRHH deberían pasar más tiempo en esa caja de alto impacto y baja urgencia. Otra visualización es una cascada. Coloca los objetivos de la empresa arriba, luego cuáles actividades de RRHH los apoyan, y bajo eso, cómo medirlo, es decir, actividades e iniciativas que los cumplen. Todo se deriva de las prioridades de la empresa.

Tim Reitsma: Me encanta la idea de visualizar. Es fácil quedarse enfrascado en responder emails, que hay que hacerlo, pero eso produce poco impacto. Si sólo haces eso todo el día, probablemente hay otro problema. Quizá sea momento de hablar con tu líder y decir, o necesito apoyo, o hay que ajustar algo en la empresa. Si alguien nos escucha y piensa, quiero ser más efectivo, pero estoy atascado solo en tareas de bajo impacto y baja urgencia. Hago, hago y no salgo de ahí, no logro establecer la visión para el equipo de RRHH ni ejecutarla. ¿Por dónde empezar?

Andrew Bartlow: Sí. Creo que todo empieza por la consciencia. Como en cualquier programa de 12 pasos: admitir querer cambiar algo.

Así que reconoce y acepta que es tu realidad y que deseas cambiar el equilibrio. Segundo, comprométete con el cambio. Identifica tus prioridades. Sé curioso con los involucrados clave, define en qué centrarte.

Luego, hazte responsable, cúmplelo. ¿Qué recordatorios visuales o avisos puedes instalar para asegurarte de apartar tiempo y dedicarte a temas de alto impacto?

Y seré sincero, no todos los entornos apoyarán que de repente el líder de RRHH pase a ser estratégico y a salirse de las tareas operativas que ha hecho bien mucho tiempo. A veces, algunas personas superan el entorno en que están y eso no está mal. Así que, primero, reconocerlo; segundo, decidir qué trabajar; tercero, cumplirlo. Un mentor puede ayudarte a ser consistente y analizar si tus prioridades son realmente correctas, o ayudarte a practicar cómo comunicarte y mantener un enfoque situacional según la empresa y los involucrados.

Tim Reitsma: Ese último punto es clave: ¿qué apoyará tu organización? Puede que entres a la oficina con ideas estratégicas y tu jefe diga, no, necesito el lado operativo. Hay líderes que disfrutan solo la parte táctica, y está perfecto. Otros cambian de trabajo buscando funciones más estratégicas, y también está bien. Pero se trata de autoconocimiento y de si tu empresa te apoyará en ese cambio.

Quizá alguien escuche esto y no sea de RRHH, sino que lidere una empresa, esté en plena expansión, o sea gerente: apoya a tu gente de RRHH. Es un recurso extraordinario de iniciativas y estrategias para hacer crecer la compañía.

Por ejemplo, se puede decir "vamos a duplicar ingresos este año". ¿Cómo? Contratando más comerciales. Bien. ¿Quién los contratará? RRHH lo hará. No, no es sólo ir y contratar gente. Tal vez si todos están en EE.UU. o Canadá, puedes, pero si vas a expandirte a nivel global, el equipo de RRHH tiene herramientas, ideas y experiencia para ayudar.

Andrew Bartlow: Sí, sí. Quizá mi último comentario, porque creo que vamos terminando.

Ser estratégico y ser táctico no es excluyente. No es una línea única. Ser estratégico no significa dejar de ser táctico o dejar de hacer cosas. Todos hacemos cosas. Ser estratégico es algo más reflexivo.

No es solo hacer lo que tienes en frente o lo que alguien pide. Ser estratégico es ser intencional y reflexionar sobre tus prioridades. Luego, ahí sí, te vuelves táctico. Construyes el programa, ejecutas, contratas. Diría que esa es la clave para ser un líder efectivo: dirección clara, prioridades definidas, y ejecución.

Tim Reitsma: Me encanta eso. Dirección clara, prioridades, y a trabajar. Hay mil excusas: no tengo tiempo, estamos ocupados, no logro terminar. Pero quien controla tu agenda y tu email eres tú. Así que ponte límites, bloquea el tiempo que necesites en tu agenda: un día, una semana, lo que sea. Últimamente, he estado pensando y publicando en LinkedIn mucho sobre ser protector de tu tiempo.

Gestiona tu tiempo con estrategia para lograr resultados. Y así te conviertes en un líder de RRHH efectivo.

Andrew, muchas gracias por esa sabiduría, me encanta cómo terminamos con esos tres puntos estratégicos y tácticos. Así que, gracias de nuevo por venir.

Cuéntanos ahora un poco sobre tus cohortes y el próximo ciclo que comienza.

Andrew Bartlow: Claro. Lo agradezco. Para los oyentes profesionales de RRHH, lidero programas llamados People Leader Accelerator.

Nuestro principal producto es un programa de aceleración de 16 semanas. Es solo por aplicación y dirigido a responsables de RRHH en empresas en rápido crecimiento, la mayoría lideradas por fundadores, en cohortes pequeños. Lo consideramos el mejor programa de desarrollo profesional del mundo para líderes de RRHH en empresas de alto crecimiento. Hacemos dos cohortes al año. 10 personas por cohorte.

Llegas a conocer de cerca a tus compañeros y compartes mucho. Ofrecemos formaciones, guías y materiales muy tangibles para ayudarte a enfrentar los problemas más habituales que enfrentan los profesionales de RRHH. Tengo una guía estratégica de planificación de personas y, Tim, podríamos ofrecer algo para los oyentes.

Voy a asegurarme de que tengan un código para recibir gratis una copia de un cuaderno de trabajo de 56 páginas sobre planificación estratégica de personas, que explica cómo aplicar el esquema en cascada, análisis de involucrados, etc. Normalmente lo vendemos en línea, pero te daré un código para que los oyentes lo reciban gratis.

Y muchos otros recursos para otros profesionales de RRHH. Creo que muchos profesionales de RRHH necesitan un entrenador personal. Así que tal vez eso sea un mentor, o participar en un grupo, pero haz algo para mantenerte en el camino.

Tim Reitsma: Te lo agradezco mucho, y gracias por tu generosidad con la audiencia. Pondremos el código en las notas del episodio, así que visita peoplemanagingpeople.com en la sección de pódcast para conseguir el código del cuaderno de trabajo. Yo personalmente estoy emocionado por revisarlo.

De nuevo, Andrew, gracias por tu tiempo, tu generosidad y por hablarnos sobre el liderazgo de RRHH y cómo ser un líder efectivo. Aunque estés escuchando esto y no seas de RRHH, esto te aplica igual como líder o futuro líder.

Así que, de nuevo, gracias por estar aquí.

Andrew Bartlow: Gracias, Tim. Realmente lo aprecio.

Tim Reitsma: Y para quienes escuchan, siempre apreciamos sus comentarios. Por favor visita peoplemanagingpeople.com y déjanos un comentario. Síguenos también en LinkedIn, y como siempre digo, si tienes una idea para un episodio o comentarios, escríbeme a tim@peoplemanagingpeople.com.

Así que, gracias de nuevo por escucharnos y pasar tiempo con nosotros. ¡Que tengas un buen día!