Lo Que Malinterpretamos Sobre Diversidad, Equidad e Inclusión

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Becca Banyard: Mi invitada de hoy cree que la diversidad, la equidad y la inclusión son la base de una organización exitosa y que la incapacidad para gestionar D&E&I es en realidad causada por la falta de habilidades de liderazgo. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para dar un paso al frente y comenzar a construir culturas laborales diversas, equitativas e inclusivas?

Bienvenidos al pódcast de Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña Judith Germain, consultora de liderazgo en The Maverick Paradox, y va a compartir con nosotros los desafíos comunes que enfrentan las organizaciones al implementar iniciativas de D&E&I, cómo los líderes pueden crear culturas de pertenencia y qué pueden hacer las empresas para garantizar que D&E&I no se convierta simplemente en una métrica. ¡Así que quédate con nosotros!

Hola, Judith. Bienvenida al programa. Es un placer tenerte aquí hoy.

Judith Germain: Gracias, Becca. Estoy muy contenta de estar aquí.

Becca Banyard: Entonces vamos a hablar sobre diversidad, equidad e inclusión y cómo puede ser la base para una organización exitosa. Pero antes de profundizar, me gustaría que compartieras un poco sobre ti con nuestra audiencia.

¿Podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y a qué te dedicas actualmente?

Judith Germain: Claro, yo creo líderes claros y decisivos. Tengo experiencia como jefa de RRHH y trabajo por mi cuenta desde 2005. Soy autora, consultora, y suelo dar mi opinión a la prensa nacional y especializada.

Becca Banyard: Quiero ir directamente a una gran pregunta. ¿Cómo sentar D&E&I las bases para que una organización tenga éxito?

Judith Germain: Bueno, en realidad, hay una respuesta bastante sencilla. Y es fácil porque todas las investigaciones muestran que cuanto más diversos sean los equipos, más inteligente es la organización, y lo es porque permite la innovación, más creatividad, diferentes perspectivas. Pero debe ser diversidad real.

Así que, diversidad no significa que tengas una mujer, una persona negra, una persona gay, una persona con discapacidad, o cualquier otro grupo que dictan las cuotas. Porque todas esas personas podrían tener los mismos procesos de pensamiento. Así que no hay diversidad real; así que debes asegurarte de captar también la diversidad cognitiva.

Becca Banyard: ¿Puedes profundizar un poco más en lo que quieres decir con diversidad cognitiva?

Judith Germain: Claro, todos tenemos experiencias vividas diferentes. Así que podrías tener completa diversidad étnica, por ejemplo, y de género, pero si todos crecieron en la misma zona de clase media, yendo a las mismas escuelas, entonces pensarán exactamente igual. En cambio, si tienes personas que vienen de distintas escuelas, han vivido en diferentes áreas, países, tienen perspectivas distintas, entonces la cultura que traen consigo mismas será diferente.

Y ahí es donde está la verdadera diversidad e innovación. Y ocurre igual con la neurodiversidad. Las personas neurodiversas definitivamente ven el mundo de una manera diferente. Y eso suma a la diversidad cognitiva.

Becca Banyard: Me da curiosidad cómo las organizaciones pueden volverse más neurodiversas, porque la neurodiversidad es algo que muchas veces es invisible. ¿Cómo pueden atraer y contratar talento neurodiverso?

Judith Germain: Es una gran pregunta. Lo curioso es que ya las tienen. Simplemente no lo saben, porque puede sentirse muy inseguro para una persona neurodiversa declararlo, porque existen muchos estereotipos fijos. Así que, para contratar más neurodiversidad, hay que decir abiertamente que contratas de forma neurodiversa y hacer que el entorno sea acogedor; pero en realidad, el problema no es la contratación, sino la retención. Así que es cuestión de mirar los procesos, sistemas y el entorno para asegurarse de que sea equitativo para las personas neurodiversas.

Becca Banyard: Entonces, para organizaciones que quieren retener más talento neurodiverso y de grupos subrepresentados, ¿cómo pueden establecer una cultura que respalde a estas personas y les ayude a tener éxito dentro de la organización?

Judith Germain: Creo que se trata de entender qué es la cultura. Durante años, se ha definido la cultura como lo que hacemos aquí. Yo lo veo como dos cosas: qué hacemos aquí, pero también quiénes somos aquí. Todos tenemos nuestra cultura individual.

Nuestras etnias, experiencias, valores y creencias: todo eso es nuestra cultura personal. Luego, cuando entramos en una organización y empezamos a interactuar, creamos una cultura de liderazgo colectiva. Eso trata sobre si tenemos ambientes tóxicos, si generamos seguridad psicológica, cuánto nos abrimos al riesgo, etc.

La organización apoya esa cultura de liderazgo y el cliente siente la realidad de esa cultura. Así que para garantizar que el cliente y los empleados tengan una buena experiencia, hay que asegurarse de que construimos una cultura de pertenencia en la que todos puedan traer su ser completo al trabajo, o al menos tanto como deseen.

Para ello, hay que crear un entorno donde muchas voces puedan participar en la toma de decisiones. Porque la diversidad muchas veces está presente en los niveles bajos, ¿vale? Pero cuanto más alto subes, menos diversidad hay, lo que significa que las decisiones se toman por personas que no escuchan diferentes perspectivas.

Becca Banyard: ¿Tienes uno o dos consejos prácticos que puedan implementar las organizaciones y su liderazgo para crear más espacio para que todas las voces sean escuchadas?

Judith Germain: Pueden hacer varias cosas. Primero, liderar con el ejemplo. Pensar en las conversaciones que apoyan, qué demuestran a los demás, tener una visión clara, valores definidos y que las políticas y las prácticas los respalden.

Lo que he visto es que las personas tienen una gran visión cuando hablan de diversidad, pero luego, en las evaluaciones de desempeño, no hay nada relacionado con la diversidad. Entonces, los líderes no sienten que sea importante y no lo priorizan, lo cual es un error porque están perdiendo dinero al hacerlo. Así que, si es tan importante aumentar los beneficios en un 5%, también debería serlo reducir la rotación y el absentismo simplemente objetivando a las personas.

Si logramos fomentar la representación diversa, no sé cómo los llaman en Estados Unidos, ¿grupos de representación de empleados? Así los empleados pueden opinar sobre cómo se están haciendo las cosas. Y creo que contar con ayuda externa es clave.

Como ex-jefa de RRHH, a veces puede ser difícil para RRHH movilizar el cambio en diversidad. Pueden guiar y definir la estrategia, pero no siempre tienen influencia para cambiar. Así que puede ser útil que una persona externa ayude a respaldar los esfuerzos de RRHH.

Becca Banyard: ¿Tienes ejemplos de tu experiencia o de otras empresas que hayan traído apoyo y mejorado la diversidad, equidad e inclusión?

Judith Germain: Sí, trabajé con una organización hace un tiempo, una fundación bastante grande con consejo administrativo. Se dieron cuenta de que las personas a las que servían eran muy diversas, pero quienes las lideraban no. Así que decidieron actuar. Lo primero que hicieron fue formación en sensibilización, especialmente en procesos de selección y retención.

A partir de esa formación, cambiaron políticas. También trabajamos con los administradores y se amplió el consejo para tener más diversidad. Después implementaron un programa de educación organizacional muy marcado.

Ahora, el liderazgo y quienes sirven reflejan mejor la diversidad. La diferencia estuvo en que decidieron hacerlo por convicción. Cuando me preguntaron cómo podía ayudar, les dije que no sirve hacerlo solo por hacerlo.

Lo importante era saber qué les preocupaba. En su caso era la selección y la retención. Así que luego de la formación, trabajamos en esas áreas y lograron un cambio sustancial.

Becca Banyard: Me gustaría hablar un momento de liderazgo. Según tu experiencia, ¿qué significa la mala gestión de diversidad, equidad e inclusión en una organización y su liderazgo?

Judith Germain: Que no saben liderar. Para mí es así de claro. Parte del trabajo de un líder debe incluir sacar lo mejor de todos y servir al cliente de la mejor manera. Es imposible lograrlo hoy día sin tener en cuenta la diversidad de quienes toman decisiones y sirven al cliente.

Existen muchas estadísticas sobre el poder adquisitivo de distintos colectivos: mujeres, personas negras, mujeres, etc. Existen muchos grupos completamente ignorados por falta de diversidad en la toma de decisiones. Si eres líder y quieres lo mejor de todos, ¿por qué no vas a apoyar la diversidad, que mejora la salud mental e innovación? Me parece un liderazgo deficiente. Si te enfocas en mantener el statu quo, perderás dinero, empleados y reputación. No tiene sentido.

Becca Banyard: Si un líder reconoce que no ha gestionado bien la diversidad, equidad e inclusión en su organización, ¿qué le recomendarías como primer paso para mejorar?

Judith Germain: Es una gran pregunta. Si lo reconoce, es porque notó algo.

Quizá aumentó la rotación, problema en las contrataciones... Dependerá de cada caso, pero en general conviene hacer auto-reflexión, analizar la cultura organizacional y si realmente el equipo directivo apoya con acciones lo que dice con palabras.

Y hablar con empleados de confianza, grupos de pares y, posiblemente, clientes para conocer su percepción. Recuerdo que hace años, al llegar a una organización como jefa de RRHH, uno de los directivos vino a hablar conmigo y dijo: "Me sorprende verte aquí, pero me alegra que estés." Me pareció curioso.

Me explicó: "Porque nadie negro permanece aquí más de seis meses". Eso es una declaración fuerte. Y eso es lo que hay que hacer: buscar opiniones antes de trazar la estrategia.

Becca Banyard: ¿Qué ocurrió en esa empresa? ¿Pudieron cambiar las cosas?

Judith Germain: Fue curioso porque era como una empresa dividida en dos. En el mismo edificio tenían dos áreas, ambos con el mismo trabajo pero distintos clientes. Una parte era muy diversa y servía a una población diversa. La otra parte era homogénea. Así que a lo largo del tiempo, parte del trabajo fue permitir que los empleados perdieran el miedo a hablar. Al llegar, me di cuenta que nunca habían visto a un líder senior negro —estaban nerviosos, así que tuve que pasar mucho tiempo dialogando y desmontando estereotipos para abordar los problemas de diversidad.

La diferencia era clara, ya que en la parte sin diversidad había muchos pleitos laborales. El primer día que llegué me entregaron seis expedientes, todos por discriminación racial (algo inusual, lo normal es tener solo uno en toda la carrera). Era evidente que había un problema.

Becca Banyard: Vaya que sí. Según tu opinión, ¿cuáles son los principales desafíos actuales que impiden a los líderes implementar iniciativas de diversidad, equidad e inclusión en sus organizaciones?

Judith Germain: Primero, debemos reconocer el entorno y el país en el que estamos. Por ejemplo, en EE.UU.—aunque no vivo allí—hay mucha polarización política, un contexto histórico particular y desafíos relacionados al activismo. En el Reino Unido, no existe tal polarización, ahí la pregunta es: "¿tenemos realmente un problema?" Si vale la pena tomar acción. El activismo es fuerte, pero diferente. En Europa el contexto es otro también.

Fuera de lo político, creo que hay miedo a equivocarse. Recientemente realicé formación sobre aliados y una preocupación recurrente es: "tengo miedo de decir algo equivocado y que alguien se moleste, o de que me culpen por algo que no hice". Es un gesto defensivo.

Hay miedo y también incertidumbre sobre qué hacer. Por ejemplo, tras el asesinato de George Floyd en el Reino Unido, muchas empresas no sabían cómo responder. Solo enviaron un mensaje de marketing, pero internamente no hubo comunicación. Hubo una gran diferencia entre la marca de empleador y la marca de consumidor.

Becca Banyard: ¿Cuáles serían tus recomendaciones para las organizaciones ante esas situaciones, respecto a las comunicaciones con empleados tras hechos como el asesinato de George Floyd?

Judith Germain: Deberían priorizar la comunicación interna, la marca empleadora. Como dije antes, la experiencia de los empleados con la cultura es lo que el cliente percibe amplificado. Sinceramente, debieron decir algo.

Lo fuerte fue que, poco antes, cuando llegó el COVID, la respuesta de RRHH fue muy rápida y eficaz. Y cuando ocurrió lo de George Floyd, no hubo reacción. Ese contraste hizo daño.

Mi consejo: es mejor decir algo, aunque sea "no sabemos qué decir, pero estamos aquí, hablemos". La gente habría entendido un mensaje así. El silencio fue absolutamente ensordecedor, sobre todo en contraste con la acción rápida ante el COVID.

Becca Banyard: Sí. Quiero volver a algo que mencionaste antes: muchas personas no actúan por miedo a equivocarse. ¿Cuál es tu consejo para quienes sienten eso?

Judith Germain: Creo que las personas perciben la intención, sobre todo si eres claro. Es como cuando alguien fallece: la gente evita al familiar porque no sabe qué decir, y eso es peor. Literalmente, cruzan la calle.

Ocurre igual aquí, y es peor no decir nada porque se transmite que no te importa. Y eso tiene grandes repercusiones. También, como mencioné en una formación, no todos están listos para escuchar, depende de dónde estén en su camino personal.

Algunas personas se pueden molestar, pero así es la vida. Hay que reconocer que esto no siempre trata de ti; quizá es por algo diferente. Y no todos serán comprensivos ahora, quizá sí mañana. Si centras la conversación en el otro y tu intención es apoyar, no te equivocarás mucho. Si buscas sinceramente apoyar a la persona, ya sea por neurodiversidad, género, identidad... no errarás porque se nota. Todos cometemos errores; el lenguaje cambia constantemente.

Por ejemplo, aquí se usaba 'BAME' para referirse a personas negras, asiáticas o minorías étnicas. Pero la mayoría de personas negras no lo aceptan, así que buscan cambiarlo. Aunque a algunos les guste, no describe a todos. Esas conversaciones pueden ser incómodas, pero son necesarias.

Becca Banyard: Entonces lo que entiendo es que no se trata de ser perfectos sino de preocuparse auténticamente por los demás.

Judith Germain: Exacto, ¿quién no ha dicho algo inapropiado sin querer alguna vez? A veces, le preguntas a una persona ciega si ha visto algo, te olvidas que no puede ver, suena feo, pero rápidamente pides disculpas. O preguntas por la esposa de alguien que acaba de divorciarse y te disculpas.

Esto no es distinto: si te equivocas, te disculpas. No hacerlo parece que fue intencional, cuando no era la intención.

Becca Banyard: Volviendo un poco atrás: mencionaste que si la diversidad, equidad e inclusión no aparece en las evaluaciones de desempeño, es que realmente no importa a la dirección.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones medir la diversidad, equidad e inclusión? ¿Cuál es la mejor forma para evitar que sea solo un KPI?

Judith Germain: Si te enfocas en la pertenencia —si la gente realmente siente que pertenece— ya tienes un indicador. También hay que pensar en contramedidas.

Si existe un ambiente tóxico causado por el jefe, ha fallado. Si nos quedamos solo con cuotas, acabamos boxeando y generando resentimiento tanto en quienes consiguen el puesto como en quienes no. Se trata de lograr a la persona correcta. Hay que fijar metas y saber de dónde partimos y a dónde queremos llegar, pero siempre honrando los valores de la empresa, no solo cubriendo el expediente.

Si quieres el mejor desempeño, lo intentas todo para lograrlo. Si buscas al mejor candidato, publicitas el puesto en muchos canales para atraer a más gente, no restringes. También hay que revisar los requisitos: ¿realmente hace falta un doctorado? Quizá quien tiene hijos no puede dedicarle el tiempo, o sólo quienes tienen ingresos estables pueden costearlo. Así limitas o dificultas el acceso a mujeres, jóvenes, y puede que ni siquiera sea necesario para el puesto.

Becca Banyard: De acuerdo, justo ayer tuve una conversación similar y creo que es muy importante destacarlo.

Entonces, sobre la pertenencia, ¿cómo se puede medir que los empleados lo sienten? ¿Qué buenas prácticas existen para construir una cultura de pertenencia?

Judith Germain: Es complicado, ¿verdad? Porque es una cuestión de sensaciones, más difícil aún ahora que trabajamos en modalidad híbrida.

En la oficina percibías el ambiente. Ahora no. Hay encuestas de empleados, pero hay que cuidar las preguntas. A veces, si tienes pocos empleados de una minoría y pides que se identifiquen, saben de quién hablas y no serán sinceros. Entonces, ¿cómo se mide la pertenencia? ¿Las reuniones son abiertas? ¿Se conversa con facilidad? ¿Se puede festejar feriados nacionales propios, o de otros países? ¿A la hora de la comida, se respetan distintas culturas, o se quejan del olor de ciertas comidas? Alguien puede sentirse excluido si se critica la comida típica de su grupo.

Con leyes como la CROWN Act en EE.UU., ¿puedes llevar tu cabellera natural o se considera poco profesional? Eso también es pertenencia.

Pero seguramente lo mejor es preguntar a los empleados. Y si no los tienes aún, busca apoyo profesional para definir indicadores, que pueden ir cambiando con el tiempo.

Becca Banyard: Excelente, gracias por compartir. Ya casi terminamos, pero siempre hago un par de preguntas finales a mis invitados.

Antes de eso, ¿hay alguna otra pregunta que crees que debí hacerte o algo más que quisieras compartir?

Judith Germain: La diversidad, equidad e inclusión son fundamentales porque son el alma del negocio y de la experiencia del cliente.

Si realmente creemos que los empleados son nuestro mayor activo, entonces debemos pensar en todos ellos. Toda la evidencia demuestra que si el lugar de trabajo es equitativo para todos, todos ganan. Si revisamos la historia y lo que han aportado las personas neurodiversas, los grandes cambios siempre vienen de personas distintas.

Se trata de abrir al máximo y no verlo como una obligación. Cuando una persona gana, no significa que otra pierda. Ese pensamiento negativo es un error. Si apoyas a todos los grupos, todos se benefician. Como dice el dicho: todos los barcos suben con la marea.

Becca Banyard: Gracias por compartirlo.

Ahora sí, para terminar, te hago mis dos preguntas de siempre. ¿Cuál crees que es el principal factor que mantiene felices a los empleados?

Judith Germain: Te diré cuál es la razón número uno por la que la gente se marcha: los jefes. Así que lo que más felicidad aporta es la gente que los rodea.

Ahora, con el trabajo híbrido, muchas veces somos nuestra única compañía. Así que lo más importante es fomentar un verdadero sentido de pertenencia. Que uno pueda hablar de su fin de semana sin pensar que no es apropiado por pertenecer a otro grupo, por ejemplo. Lo principal es la pertenencia.

Becca Banyard: ¿Y para ti, personalmente, qué necesitas para ser una líder exitosa?

Judith Germain: Integridad, empatía y pasión. Porque tienes autoridad sobre otros porque ellos te la conceden.

El cariño y la influencia no se demandan, se ganan. Para ser un líder exitoso es necesario saber cómo influir, alinear y realmente preocuparse por la gente. Porque las personas perciben si te importa o no —y la Generación Z y los millennials no se quedan si sienten que no te importa.

Becca Banyard: Perfectamente expresado, gracias. Judith, ha sido un placer tenerte en el programa. Si alguien quiere contactar o seguir tu trabajo, ¿cómo puede hacerlo?

Judith Germain: Me pueden seguir en LinkedIn, Judith Germain. O ir a mi sitio web, maverickparadox.co.uk. Allí tengo una revista, un pódcast y un libro publicados.

Becca Banyard: Fantástico. Muchas gracias por acompañarnos.

Judith Germain: Gracias, ha sido muy ameno.

Becca Banyard: Y gracias a todos por escucharnos. Si quieren estar informados sobre todo lo relacionado con RRHH y liderazgo, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe y únanse a nuestra comunidad de newsletter.

¡Hasta la próxima, que tengas un gran día!