Riesgos de la IA en RRHH: Sesgo, Aceptación de Liderazgo y Confianza de los Empleados

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Alana Fallis: Un gerente que simplemente copia y pega una evaluación generada por IA al foro, eso no hará que tu colaborador se sienta bien.

David Rice: Lo que tenemos que preguntarles a los líderes aquí es: ¿cuál es tu verdadero miedo o desalineación?

Alana Fallis: Este no es ninguno de nuestros últimos trabajos, ¿verdad? Construyamos una relación con el trabajo lo más sana posible y preparemos para lo que nos interesa.

David Rice: Puede que llegue el día en que incluso el CEO sea reemplazado por una IA. Nunca se sabe.

Bienvenidos al Podcast Gente Gestionando Gente, el programa donde ayudamos a los líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy su anfitrión, David Rice, y hoy me acompaña Alana Fallis, Jefa de Personas en Quantum Metric y autora de nuestra columna recurrente de consejos "Hablemos de RRHH". Si aún no la has visto en la web, vale la pena echarle un vistazo.

Pero hoy vamos a realizar la columna de consejos en vivo en el pódcast. Tenemos una buena mezcla de preguntas para ti. Algunas se centran específicamente en los desafíos de la IA en las organizaciones y otras son dilemas más tradicionales de RRHH. No alargaré mucho la introducción. Vamos directo al grano. Disfruta.

Bienvenida, Alana.

Alana Fallis: Gracias. Gracias.

David Rice: ¿Lista para hacerlo en vivo y en persona?

Alana Fallis: Hagámoslo en vivo y en persona. La gente tiene preguntas y tenemos que responderlas. Así que vayamos al grano.

David Rice: Me sorprende con qué frecuencia las recibimos. Es genial.

Alana Fallis: Lo sé, es muy agradable. Siempre digo: "Uy, llegó otra. Es otra." Así que es genial.

David Rice: Algunas son muy buenas. No puedo evitarlo.

Alana Fallis: A mí también. Me preparo para responderlas. Muy bien.

David Rice: Si eres nuevo, Alana tiene esta columna de consejos en el sitio llamada Hablemos de RRHH. Sale cada par de semanas y tomamos esas preguntas para hacer la columna. Así que hoy vamos directo en este show.

La primera pregunta que tenemos aquí es: Acabo de enterarme que uno de nuestros ejecutivos está usando IA generativa para redactar evaluaciones de empleados, y no es parte de ningún piloto autorizado.

Él dice que ahorra tiempo. Me preocupa el sesgo, la confidencialidad y el tono. ¿Estoy sobrerreaccionando o subestimando el riesgo?

Alana Fallis: No, creo que estás reaccionando perfectamente. Mi CSO, mi director de seguridad, estaría encima de esto. Hay un par de consideraciones, ¿verdad? ChatGPT no es seguro para ingresar información confidencial de la empresa.

Así que hay dos cosas a considerar. Definitivamente haría que esta persona consultara con su equipo de seguridad sobre los protocolos internos o políticas en torno al uso de IA generativa. Algunas empresas exigen solo instancias específicas o ciertas guías para usar ChatGPT.

Obviamente el riesgo es ingresar información de la empresa y, por otro lado, no filtrar sesgos o el tono en la entrega de información. Consulta a tu equipo de seguridad y asegúrate de que haya protocolos claros sobre cómo usar IA generativa para los líderes.

Por otro lado, si está autorizado y permitido, usar IA generativa para apoyar revisiones de desempeño es una buena idea. Yo lo hago. Escribo la base de lo que quiero hacer, los puntos principales, y la uso para hacer lluvias de ideas o desarrollar un pensamiento si tengo problemas. O cargo algo, porque en mi empresa tenemos una instancia específica de Gemini, así que puedo subir algo de forma segura y pedir retroalimentación.

Definitivamente debe usarse como ahorrador de tiempo y para organizar ideas o lluvias de ideas, pero no para copiar y pegar una evaluación hecha por IA directamente al formulario. Eso no hará sentir valorado a tu colaborador, parecerá poco importante y que no te comprometiste.

No lo recomiendo por esa razón: es cuestión de buen uso. Referenciarla, usarla para ideas, pero no simplemente poner y olvidar, ni copiar tal cual al formulario. Sí.

David Rice: Puede inspirarte totalmente. Pero es terrible para el contexto matizado, empatía... eso justamente es lo central.

Alana Fallis: Inteligencia emocional. Sí.

David Rice: Que es la base sobre la que debe construirse una evaluación de desempeño.

Alana Fallis: Exactamente.

David Rice: Y además, utiliza frases cliché que no tienen sentido para evaluaciones.

Alana Fallis: Y los colaboradores lo notan, es evidente, sí.

David Rice: En este caso, no es sobrerreacción.

Alana Fallis: Creo que no. Es una preocupación necesaria.

David Rice: Absolutamente. Siguiente pregunta. Hoy hay muchas preguntas sobre IA así que por favor sigan mandando, nos encantan.

Alana Fallis: Sí, nos gustan.

David Rice: Estamos implementando IA generativa en toda la organización y se espera que RRHH lidere la capacitación, pero la alta dirección ni la toca.

Estoy entre impulsar el cambio y proteger mi credibilidad. ¿Cómo enfrento la innovación meramente performática desde arriba?

Alana Fallis: Primero quiero tomarme una copa de vino con quien escribió esto, porque lo entiendo. Veamos. Yo reservaría tiempo con quien te está pidiendo eso, supongo que alguien del equipo ejecutivo, para aclarar bien el objetivo e involucrarlo en definir metas y expectativas claras para el uso de IA en la empresa.

Mi respuesta sarcástica sería: “Esto es problema de todos”. Pero de verdad: aclara qué te están pidiendo realmente y si vale la pena el esfuerzo. ¿Es importante? ¿Qué queremos lograr y cómo puedo ayudar realmente? Porque decir "usen IA" sin más no es suficiente. Convierte a quien te lo pide en tu aliado y ten charlas exploratorias con otros ejecutivos sobre los puntos de dolor y cómo la IA generativa puede apoyar la productividad y reducir trabajo manual.

Haz que les motive, que lo vean como una asociación. Pero no intentes hacerlo solo ante resistencia y sin claridad. Realmente debe ser un esfuerzo de grupo. Empezaría por ahí.

¿Qué opinas?

David Rice: Vimos últimamente esto de la "teatralidad innovadora". Hay que preguntar a los líderes: ¿cuál es el miedo o desalineación real?

¿Temen parecer poco expertos o perder respeto? Todos tenemos estos miedos. De hecho, pasar por esa vulnerabilidad puede acercar al equipo y generar más respeto.

Algunos líderes ven la IA como algo solo para "hacedores", no para quienes deciden. Ven la IA como buena para tareas repetitivas, pero creen que no sirve para estrategia. Pero lo que vemos ahora es que ya está volviéndose una herramienta estratégica.

¿Cómo cambia tu comportamiento ante eso? ¿Cómo la usas para ser mejor en tu trabajo? Quizá llegue el día en que el CEO sea reemplazado por IA. Nunca se sabe.

Alana Fallis: Muy interesante lo que planteaste. Yo había supuesto falta de interés o resistencia, pero quizás es miedo o desconexión. Si es falta de conocimiento, ¿qué capacitación podemos darle a toda la organización? No solo al equipo ejecutivo. Muy buen aporte.

David Rice: He visto estudios últimamente, sobre todo entre líderes de RRHH, sintiéndose poco preparados para usar estas herramientas técnicas.

Pero realmente hay muchas maneras de experimentar, no tienes que ser técnico. Si abres la puerta y te sientes cómodo, puedes llevarlo a muchos terrenos. Sobre todo los CHRO: piensen en el impacto cultural de forzar a todos a usarla menos a ti. No practicas lo que predicas.

Alana Fallis: Exacto. Siempre le digo a mi equipo que estas herramientas nos ayudarán a tener éxito en el futuro y mantener competitividad. Si yo no lo hago, sería incongruente. A principios de año reto a mi equipo a encontrar dos casos de uso para Gemini. Debían presentar a los demás cómo les ayuda en su rol, aunque no sean técnicos; lo importante es explorar.

Empezar poco a poco planta la semilla. Con experiencia dices: "Puedo hacer esto, y esto". Sí.

David Rice: Cuando empiezas descubres nuevas utilidades, nunca imaginadas. Lo que escucho últimamente es "cultura fluida en IA".

Pero en la mayoría de empresas todos están en lugares distintos respecto a la IA. Como líder es bueno atreverse, porque siempre habrá alguien en el mismo nivel que tú. Es momento de empezar y pensar cómo fomentar una adopción significativa.

Alana Fallis: Tal cual. ¿Qué significará para tu empresa y tu equipo? Sí.

David Rice: Por supuesto. La tercera pregunta es que estamos automatizando partes de RRHH y mi coordinador más confiable me pregunta si su puesto está a salvo. Me importa mi equipo, pero sé que vendrán más cambios.

¿Cómo equilibro la honestidad y la tranquilidad?

Alana Fallis: Hablando de IA generativa, qué difícil. Me alegro de que lo pregunten. Mi respuesta de base es: cuando tu equipo consulta así, sé transparente sobre lo que se sabe y lo que no.

Sabemos lo importante para el negocio, objetivos, la plantilla a corto plazo. Pero no sabemos cómo evolucionará la tecnología ni cómo serán los chatbots en 6 meses, ni el impacto para la empresa.

Mi visión: aunque creo en el potencial de la IA para automatizar tareas, no creo que reemplace empleos tan rápido como se imagina. Sí ha habido despidos, como en Microsoft recientemente.

David Rice: Sí, decenas de miles de personas.

Alana Fallis: Pero en grandes empresas con cientos de roles. Quizá algunos sigan siendo redundantes. Pero también me gustaría ver sus páginas de empleo en 6-12 meses. No se ha probado que puedan reemplazar a los humanos, sobre todo en equipos pequeños. Mi consejo a este colaborador: Aquí está lo que sabemos y lo que no. Por ahora tienes un lugar, aprovecha para aprender la tecnología y usarla a tu favor. Convertirse en referente en el uso innovador de IA es quizá la mejor forma de conservar el empleo. Para todos.

David Rice: Coincido. Dicen que no es la IA la que quita el trabajo, sino alguien que sabe usarla. Ese es el sentimiento actual, y es válido.

Alana Fallis: Exacto.

David Rice: Pero a largo plazo, probablemente la IA sí quite empleos.

Alana Fallis: ¿Crees? Interesante.

David Rice: Pero ahora vemos un uso excesivo de la IA, especialmente desde liderazgo. Crean la receta para que los empleados tengan que volver, porque la IA no lo hace todo. El paso de control humano (QA) sigue siendo clave. Volviendo a la pregunta: sé honesto pero sin ser duro. No puedes garantizar nada. Hay que ser realista. Cuando los líderes fingen que la automatización no cambia nada, genera desconfianza.

Alana Fallis: Claro, debe cambiar algunas cosas. Si no, es raro.

David Rice: De hecho, sería más preocupante que no cambiara.

Alana Fallis: Así es.

David Rice: Puedes decirle: automatizamos tareas repetitivas para liberarte y así juntos definir nuevas responsabilidades. El problema es que los líderes dicen “se liberará tiempo para tareas de mayor valor” pero no definen cuáles.

Alana Fallis: Exacto, nunca lo aclaran.

David Rice: Hay que empezar a concretar. Sin dirección la gente se pone nerviosa. Desde desarrollo de habilidades, hay que orientar: no sé a dónde llevará, pero sé que esto te dará experiencia relevante. Hay que trazar ese camino.

Alana Fallis: Y eso es importante para quien hizo la pregunta: ¿cómo puedes facilitar el desarrollo de tu colaborador? No todo acaba mañana. Habrá tareas que siempre requieran conexión humana y no serán automatizables: inteligencia emocional, coaching, síntesis de ideas y relaciones humanas.

Y aclaro: cualquier persona puede perder su empleo por muchos otros motivos en los próximos años. No solo por la IA.

David Rice: Exactamente.

Alana Fallis: Así que siempre digo que esto no es nuestro último empleo. Construyamos ahora una relación sana con el trabajo y preparemos los intereses y habilidades que serán valiosos en el futuro.

David Rice: Al final, necesitarán personas inteligentes con visión para dar sentido a las herramientas. Si te ves en esa posición, piensa: ¿qué puedo intentar distinto? ¿Cómo experimento y sigo aprendiendo? Hace poco alguien me dijo que la clave es pasar de concentrarse en “lo que hago” a “quién me convierto”.

La capacidad de aprender y absorber nuevos conocimientos será una gran habilidad del futuro. Por eso, da agencia: diles que quieres ayudarles a dar forma a su camino. No imponerlo.

Alana Fallis: Totalmente.

David Rice: Si descubren algo que les apasiona, háblenlo y busquen juntos un plan para potenciarlo.

Ese es el camino.

Alana Fallis: Así es. Siempre digo: debemos ser protagonistas de nuestro propio desarrollo y carrera. Hay que fortalecer las habilidades técnicas y la capacidad de apalancar tecnología. No podemos huir de ello.

David Rice: En los medios este no es el primer cambio que borra empleos.

Alana Fallis: Cierto, muy cierto.

David Rice: Eso te da perspectiva. Al final, esto que hacemos no desaparece. La gente no va a dejar de leer, ver o escuchar pódcast.

Alana Fallis: Exactamente.

David Rice: Al final, ¿cómo usamos esta tecnología para dar forma a lo que ya hacíamos, quitando labor repetitiva y generando más valor? Ese es el reto.

Alana Fallis: No por desviar el tema, pero, ¿viste la última convocatoria de Y Combinator? Pedían herramientas de IA para crear nuevas temporadas de series de TV antiguas, como Friends, usando IA. Nadie quiere eso.

David Rice: Igual que lo de la música generada por IA.

Alana Fallis: Firmando a "artistas de IA"... vaya locura.

David Rice: Y parte de esa música es horrible.

Alana Fallis: Por supuesto. Horrible.

David Rice: Vi que a un millonario se le filtró la playlist y escuchó una canción generada por IA 60 veces seguidas. ¿Qué tendrá en la cabeza? No podría escuchar ni mi canción favorita tantas veces.

Alana Fallis: Algo le pasaba, seguro. Qué divertido.

David Rice: Volvamos a la pregunta.

Alana Fallis: Sí, a las preguntas.

David Rice: ¿Por qué es ético que dos personas con el mismo cargo tengan salarios muy distintos?

Alana Fallis: ¿Por qué es ético? Hay muchos factores que influyen en la compensación. Más útil pensarla en bandas, no como una cifra fija igual para todos.

Una persona puede estar en diferentes partes de la banda salarial según experiencia interna (recién promovido suele estar abajo), experiencia externa, y ubicación (en Nueva York, más salario que en Idaho, por coste de vida). Una banda puede variar un 30-60%. Si tienes dudas sobre tu compensación, involucra a tu jefe y pregunta porque puede haber muchas razones.

David Rice: Sí. Las preguntas serían: ¿mi sueldo refleja el valor que aporto? ¿Se mide mi desempeño de forma consistente y transparente?

Alana Fallis: Así es.

David Rice: Si es así, resulta difícil cuestionarlo. Recomiendo dar feedback en encuestas.

Alana Fallis: Además, yo participo en el programa de compensación de mi empresa y no es raro ver diferencias de hasta $40,000 para un mismo puesto. Mucha gente cree que por ser promovido debe estar en el tope de la banda, pero no es así. Y además, ¿realmente tienes las mismas tareas que los demás en el cargo? Hay muchas variables. Si sospechas inequidad, reflexiona sobre esto, investiga sueldos de mercado en empresas similares y pregunta. Pedir información nunca está mal. Acusar sí puede causar problemas. Empieza por preguntar por ubicaciones dentro de la banda. Además, conviene tener margen de crecimiento anual. Si estás en el tope, tal vez te toque ser promovido, pero no cada año. Por ejemplo, en mi empresa damos aumentos anuales, así que hay que dejar espacio para crecer.

David Rice: Ten en cuenta que estos sistemas se auditan y corrigen con el tiempo. No es todo puntual. Tal vez tomen un año en corregir, pero lo harán. Si levantas la mano, hazlo de la forma correcta; los cambios se hacen al ritmo de la empresa, no al tuyo.

Alana Fallis: Así es.

David Rice: Así es el consejo profesional.

Alana Fallis: Haz tu petición y la empresa te responderá. Así es.

David Rice: Última pregunta: uno de mis reportes directos está en recuperación. Trae cada día un six pack de cerveza sin alcohol al trabajo. Trabajamos en manufactura. Lo aclaran porque imaginé eso en la nevera de la oficina.

Alana Fallis: Sí, menos mal que aclararon.

David Rice: Yo no tengo problema con eso, pero algunos empleados comentan que sale a buscar su cerveza a mitad del día. Una compañera dice que huele a cerveza. Sé que no tiene alcohol y él me explicó que le ayuda en su recuperación, pero no quiero que esto siga siendo una distracción.

¿Qué debería hacer?

Alana Fallis: Esto es peculiar, sí. Creo que deberías permitirle seguir trayendo la cerveza sin alcohol. Por varias razones: la adicción es una discapacidad cubierta por la ADA (ley de discapacidad), y el empleador debe hacer una acomodación razonable.

¿Es probable que despidas a esta persona por cerveza sin alcohol y termine en juicio? Muy poco probable, pero aún así, creo que es lo correcto. Si fuera cerveza con alcohol, sería otro asunto. Si hay rumores entre el equipo, aclara que es sin alcohol y corta el chisme de que se está emborrachando. No compartas información sobre su recuperación (eso es privado), pero sí desmiente las suposiciones erradas. Si a alguien le molesta el olor, propón soluciones: en una empresa donde trabajé, poníamos en los baños enjuague bucal y vasitos desechables para todos. Soluciona el tema y permite que cada quien traiga lo que le ayude, dentro de lo razonable.

David Rice: Me gusta la idea del enjuague bucal, incluso se podría analizar si bajan las reclamaciones dentales.

Alana Fallis: Sería curioso ver ese resultado.

David Rice: Aquí el punto clave es que no ha violado ninguna política. La cuestión es la distracción, no su método de recuperación. No podemos cuestionar su formato de recuperación, solo hay que establecer claros límites sobre qué es asunto de los demás y qué no.

Alana Fallis: Tal vez a veces simplemente hay que decir “ocúpate de lo tuyo”. Solo si dudan si está bebiendo alcohol, acláralo, porque la sospecha sí puede erosionar la confianza. Pero si la duda es sólo chisme, no hay necesidad de dar detalles. El hecho de que a un empleado le llame la atención lo que hace otro, no le da derecho a respuestas.

David Rice: Me alegra que sacaras lo de la ADA. Hay que preguntarse si es una adaptación razonable. En este caso, probablemente sí.

Alana Fallis: Diría que sí. Es poco probable tener que litigar por esto, pero además, es lo correcto: la persona está en recuperación y confió en ti al contarlo. Si quiere gastar su dinero en un six-pack sin alcohol diario, aunque sea costoso, deberías aceptarlo.

David Rice: Yo trabajé con alguien que tomaba cuatro Red Bull al día. Era excesivo, pero era su modo de energizarse. Nadie sabe por lo que pasa cada uno. Si se lo prohíbes, quizá baje su desempeño.

Alana Fallis: Espero que hoy esté bien.

David Rice: Quizá descubrió la acupuntura.

Alana Fallis: Yoga, ojalá haya encontrado el yoga.

David Rice: Buenas preguntas, deberíamos hacer esto más seguido. Me gusta este formato.

Alana Fallis: A mí también. Gracias por enviarnos sus preguntas sobre RRHH. Nos encanta responderlas. ¡Envíen más!

David Rice: Sí, sigan enviando. Tenemos un formulario anónimo donde pueden dejar preguntas sin poner detalles personales. Solo escriban la pregunta, denle a enviar y la responderemos en la columna o en el programa.

Alana Fallis: Así es.

David Rice: Alana, gracias por compartir tu experiencia hoy.

Alana Fallis: Gracias a ti.

David Rice: Si buscas el formulario, está enlazado en todas las columnas de Hablemos de RRHH en el sitio, en los primeros párrafos o también en las notas del episodio.

Alana Fallis: Genial.

David Rice: Hasta la próxima. ¡Que disfruten una cerveza sin alcohol!