Transición de una carrera en finanzas a recursos humanos (con Carla Nordean de Squirrel Systems)

Lee la transcripción:

Estamos probando la transcripción automática de nuestros podcasts usando un software. Por favor, perdona cualquier error tipográfico ya que el programa no es 100% preciso.

Timothy Reitsma

Mi invitada de hoy hizo una transición de las finanzas a recursos humanos en una empresa tecnológica de rápido crecimiento hace unos 12 años. Se enteró de que habría una vacante en RRHH, la primera vez que existía ese puesto en la organización. Entonces, se acercó, asumió el reto y creció en esa empresa. Hoy, mi invitada, Carla, compartirá su filosofía sobre recursos humanos y lo que la ha guiado a lo largo de su carrera. Actualmente es líder de Personas y Cultura en Squirrel. Es una gran empresa tecnológica aquí en la zona de Lower Mainland, en Columbia Británica. Así que quédate mientras comparte su filosofía, sus marcos de trabajo y su recorrido.

Gracias por acompañarnos. Soy Tim Reitsma, anfitrión residente de People Managing People. Bienvenido al pódcast. Somos personas gestionando personas. Y queremos liderar y gestionar mejor. Somos dueños, fundadores, emprendedores; somos mandos intermedios, líderes de equipo. Gestionamos personas—y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos RH, al menos no en el sentido tradicional. Estamos en una misión para ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más efectiva. Así que si quieres mejorar como líder y gestor, si quieres convertirte en mejor líder organizacional y gestor de personas, únete. Sigue escuchando el podcast para encontrar consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu gente en la organización de manera más efectiva. Y, mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en PeopleManagingPeople.com para estar al día de todo lo que sucede.

Gracias por acompañarme hoy, Carla.

Me emociona mucho tenerte en el pódcast y que nos cuentes un poco sobre ti, tu trayectoria por diferentes empresas tecnológicas. Y, bueno, sabes que te considero una amiga. Trabajamos juntos durante varios años. Ya no, pero así fue durante un tiempo. Así que gracias por venir.

Carla Nordean

Gracias por invitarme. Y por esta oportunidad. Nunca antes había estado en un pódcast, así que es una experiencia nueva y emocionante para mí.

Timothy Reitsma

Bueno, puedes añadirlo a tu currículum o a tu LinkedIn, o donde consideres. Pero, ya sabes, mientras preparábamos este episodio y aprendía más sobre tu recorrido por la empresa en la que trabajamos juntos y sobre tu cambio a otra compañía, creo que va a ser una gran conversación y, quién sabe, media hora o varias horas grabando. Así que, me encantaría que empezaras contándonos un poco sobre ti y quizá uno de tus valores fundamentales.

Carla Nordean

Genial. Actualmente soy directora de Personas y Cultura en una empresa en Burnaby llamada Squirrel. Hace apenas cinco semanas y media que empecé, así que todavía estoy acomodándome, aprendiendo. Pero es una organización fantástica. Muy emocionada de ser parte del equipo de personas y cultura aquí. Pero llevo unos 20 años en el sector tecnológico. Llevo en el mundo de recursos humanos y personas y cultura unos 12 años. Así que empecé mi andadura en la empresa tecnológica donde tú y yo coincidimos. Mi valor central es el cuidado. Se trata de cuidar a las personas, sin duda, pero también de hacerlo todo con atención y de forma intencional.

Timothy Reitsma

Creo que eso es un valor fundamental para alguien en un puesto de personas y cultura. Si dijeras que no te importa la gente, estaríamos teniendo una conversación muy diferente. Así que has estado en tecnología unos 20 años y estuvimos juntos ocho de esos años. En la empresa en la que coincidimos, de tus 20 años, 12 fueron allí. ¿Por dónde empezaste si no era en RH? ¿Dónde arrancaste?

Carla Nordean

Cuando llegué a la tecnológica donde coincidimos, me contrataron en el departamento de finanzas, en un puesto inicial. Quería abrirme camino en el mundo corporativo y sabía que quería llegar a recursos humanos en algún momento, pero también empecé mi formación profesional para obtener mi certificación de gestión de recursos humanos en BCIT. Así que empecé en finanzas, y en ese momento la empresa tenía 50 empleados y nunca habían tenido a alguien de RH; muchos procesos de RH los hacía el controller, que era mi jefe y se ocupaba de nóminas, prestaciones y demás, y cada responsable de área gestionaba su propio reclutamiento y desempeño. Así que había mucho de 'ponerse muchos sombreros', algo difícil en una startup tecnológica.

Timothy Reitsma

Sí, creo que podríamos profundizar ahí y ponerlo en perspectiva. Cuando llegaste éramos unos 50, y ahora la empresa tiene cientos de empleados y es una división de una compañía de la Fortune 500.

Así que una organización gigante. Y fuiste parte y testigo de mucho de ese crecimiento. Pero, ¿cómo era al principio en la tecnología? Empezaste en finanzas, pero ¿cómo era? Lo has insinuado, pero ¿todos asumían más responsabilidad? ¿Cómo gestionaban eso? ¿Todos estaban de acuerdo?

Carla Nordean

Bueno, era muy desconcertante para los mandos porque no había mucha claridad sobre cómo hacer las cosas. Pocas políticas, pocos procesos claros, no mucha coherencia entre lo que hacía cada manager y, sobre todo, falta de supervisión o estrategia desde la perspectiva de las personas. Así que era desconcertante. Lo primero que afronté fue el reclutamiento, porque el crecimiento era increíble, así que continuamente había entrevistas, llamadas, revisiones de referencias, y todo eso toma mucho tiempo. Los managers necesitaban apoyo porque estaban atrapados en ese torbellino de crecimiento. Así que me ofrecí: '¿Me das la oportunidad de ayudar con esto también? Puedo seguir en finanzas pero también sumo tareas de reclutamiento.' Así fue como metí un pie en RRHH, ayudando a la empresa a crecer.

Timothy Reitsma

Entonces, para aclarar, porque creo que es una historia fascinante: empezaste en finanzas, oías a los fundadores decir que faltaba RRHH porque la empresa estaba creciendo rapidísimo, tanto en personas como en ingresos. ¿Qué habría pasado si no hubieras escuchado esa conversación?

Carla Nordean

No lo sé. Supongo que habría seguido por la vía de finanzas y avanzado ahí. No sé cuánto me habría gustado a largo plazo. Hay aspectos de finanzas que me gustan, pero probablemente me hubiera ido a otra empresa en cuanto terminara mi formación en BCIT y buscara algo más.

Bueno, creo que es una lección no oficial del podcast: si eres fundador y tu empresa crece, puede que haya personas que tienen otra pasión y solo falta dar el espacio para que lo digan. Y tú aprovechaste la oportunidad. Ya sabías algo de recursos humanos y, aunque eras la única persona de RH en una organización de 50 personas, ¿era solo reclutamiento o había muchas más oportunidades a medida que creciste en ese puesto?

Sí, había muchas oportunidades. Lo siguiente fue que muchos empezaron a verme como referente en RRHH, aunque mi título aún no era ese. Me preguntaban: '¿Cuándo será mi revisión de desempeño?' '¿Qué pasa con eso?' Empecé a revisar archivos, buscar cuándo y cómo se habían hecho las últimas evaluaciones, y propuse un sistema nuevo de seguimiento y gestión del desempeño, que evolucionó con los años. Era genial porque mientras aprendía en clase, podía aplicar inmediatamente todo, trayendo ideas nuevas. Una gran oportunidad para mí y muy ventajoso para la empresa.

Timothy Reitsma

Has resaltado un punto importante: cómo la gente empieza a acercarse a ti con preguntas como cuándo será la evaluación, cómo consultar prestaciones. He hablado con fundadores y líderes sin RRHH formal, pero sus empleados preguntan y desean esas revisiones, estructuras y controles humanos en el trabajo. Así que entraste desde cero, ¿no?

Carla Nordean

Sí, hubo cierta estructura: personas inteligentes fundaron la empresa, había ideas y algunas cosas funcionando, pero sin alguien responsable de la gestión de personas y cultura, era juntar piezas dispersas para cubrir necesidades básicas como nómina, beneficios, algún formulario de gestión, manual del empleado... Algunos elementos existían, pero faltaba alguien que conectara todo y guiara la experiencia del empleado.

Timothy Reitsma

Buen punto: al principio no todo recae en RRHH, pero sí hay que gestionar vacaciones, días de enfermedad, beneficios, etc. Tener esa estructura y una persona dedicada agiliza mucho. Mencionaste la jerarquía de necesidades de Maslow adaptada a recursos humanos. ¿Nos la puedes compartir?

Carla Nordean

Me encanta y no puedo atribuírmela: la vi presentada por otra líder de RRHH y me resonó por completo. La adopté como filosofía propia: igual que en la jerarquía de Maslow, donde lo básico es comida y agua, luego refugio, luego conexión, y así hasta la autorrealización; en RH, lo básico es nómina, beneficios, procesos de reclutamiento, plantillas, onboarding, necesitas algún HRIS. Son no negociables: si no pagas bien, pierdes la confianza. También importa cómo gestionas errores, reconstruyendo la confianza. Después están la defensa del integrante de equipo—relaciones, espacio seguro, dudas, conflictos, soporte. Ahí se trabaja el engagement y la satisfacción, intentando que los empleados recomienden la empresa y ayudando a que deseen quedarse.

Luego, sigue la defensa de los líderes: ayudar a managers y supervisores a ser efectivos, dotarles de habilidades, ser asesores de confianza, planear la fuerza laboral junto a ellos. Y en la cima, la asociación estratégica de negocio: ahí RH tiene máximo impacto, ayudando activamente a construir cultura, estrategia, visión futura. Durante toda la jerarquía, se construye confianza; si la rompes en un nivel base, hay que empezar de nuevo. Y todo debe estar centrado en los valores: ser el guardián de los valores organizacionales. Esa es mi síntesis de la filosofía de RH y cultura de personas.

Timothy Reitsma

Tomaba notas con desesperación porque, como te comenté, acabo de empezar como director de personas en una ONG, y es casi como una startup, reimaginando la estrategia, involucrando a la comunidad, la salud mental juvenil. Todo lo que mencionas sobre nóminas, defensa del colaborador y del líder, cultura y estrategia ha surgido en estos días. Pero hay algo clave: confianza. ¿Cómo construyes la confianza desde RH o en general?

Carla Nordean

Para mí, todo empieza por dar confianza, creyendo que la persona frente a ti tiene buenas intenciones, ser abierta, vulnerable, compartir fracasos y éxitos, y escuchar de verdad. Escucha porque te importa genuinamente lo que la otra persona dice. Así, aunque no estén de acuerdo, sentirán que fueron escuchados y eso facilita aceptar cualquier decisión. Esa es mi manera, improvisada pero sincera.

Timothy Reitsma

Puedo dar fe de ello. Tras haber trabajado contigo más de 10 años, sé que das confianza de verdad y eso es parte de tu valor central. Si un pequeño equipo o un fundador que escucha esto decide nombrar a alguien de RRHH, probablemente sin presupuesto para contratar, ¿basta con enviar un email y decir 'confía en esta persona', o hace falta más?

Carla Nordean

Es importante dar soporte y reconocimiento, ya sea por email, en una reunión, lo que sea, para informar que esa persona asume esas funciones y que pueden acudir a ella. Pero gran parte depende del individuo: hay que prepararle bien y, sobre todo, escoger a alguien con la actitud adecuada, motivada y orientada a construir relaciones a largo plazo. Hay que facilitarle ese camino, pero será trabajo suyo forjar esas conexiones con quienes apoya.

Timothy Reitsma

O sea, mucho café. Bueno, lo digo a broma, pero al final es organizar esos encuentros uno a uno.

Carla Nordean

Así es. Cuando empecé aquí hace cinco semanas y media, lo primero fue agendar reuniones con cada líder de la organización y plantearles tener encuentros regulares uno a uno para mantenernos en sintonía. Nadie se negó, y con el avance del tiempo esos encuentros ya son habituales, aunque a veces alguien no entiende el objetivo del encuentro. Ahí explico que la idea es compartir, mantener comunicación, compartir información útil, tener ese punto de contacto, estar atentos unos de otros. Funciona muy bien. Una colega me sugirió hace años tener estas reuniones regulares, y aunque dudé de tener suficiente tiempo, me animó y lo logré. Y la gente llegó a valorar esos encuentros. Es crear el tiempo y el espacio para ello.

La conexión regular previene que los encuentros con RRHH sean solo cuando hay problemas; se trata de aportar, planear juntos, pasarlo bien, crear confianza y no solo gestionar crisis.

Timothy Reitsma

Hablé con alguien sobre volver a lo humano de los recursos humanos. Los procesos básicos como nóminas y beneficios también tienen un componente humano. Solo sabremos lo que la gente necesita conversando y conectando. Seguro has descubierto cosas en esas reuniones que han influido en la dirección ejecutiva, tanto aquí como en tu trabajo anterior.

Carla Nordean

Sí, y muchas veces se trata de conectar personas con intereses similares, para evitar duplicar esfuerzos y crear sinergias. Es una forma perfecta de mantener el pulso de lo que pasa en la organización y en los equipos.

Timothy Reitsma

Un/a director/a de personas es una inversión valiosa. Hablamos de tu recorrido: escuchaste una conversación, empezaste sola, ayudaste a construir el equipo, la división creció de 50 a más de 300-400 personas y ahora eres líder de personas y cultura en otra organización. Para quien ahora esté pensando 'me has convencido de contratar a alguien de RRHH', ¿qué recomendaciones podrías dar para dar ese primer paso?

Carla Nordean

Como mencionamos antes, mira dentro de tu organización. Quizá alguien quiera desarrollarse en personas y cultura; ¿qué mejor manera de retener a gente valiosa que permitiéndole avanzar hacia lo que le motiva? Así que permitir que se animen a dar ese paso es fundamental; luego, confía y empodera. Especialmente en startups, donde los fundadores han creado todo y les cuesta delegar, hay que lograr un equilibrio, permitir que quien asuma personas y cultura tenga libertad para experimentar y proponer cambios, siempre en colaboración. Y otra cosa: céntrate en una cosa a la vez. Suele haber muchas ideas buenas pero no tiempo para todo. Lo difícil es priorizar, enfocarse en lo que realmente tendrá impacto, implementarlo y luego pasar al siguiente reto. Así se va construyendo toda una función de personas y cultura de manera sólida, con la confianza y los valores como base. También es vital ser coherente con los valores: tener claros los principios y comportamientos que quieres en tu organización y que estén presentes en todas las decisiones, incluso en la selección y desvinculación de personal. Esa sería mi recomendación principal.

Timothy Reitsma

Me dejas sin palabras porque justo es aplicable a lo que trabajo ahora mismo. Reconforta saber que hay que centrarse en una cosa a la vez y valorar lo que tienes dentro antes de buscar fuera. Confía y empodera; el micromanagement mata cualquier buena idea. Enfócate, pon a las personas primero y arraiga las acciones en valores y comportamientos.

Me parece que tendrás que escribirnos un artículo para explicar tu modelo en detalle. Te agradezco mucho: tu transición de finanzas a RRHH y al liderazgo de personas y cultura en una gran organización es una inspiración. Gracias por compartir tu recorrido, Carla.

Carla Nordean

Gracias a ti por la invitación. He tenido mucha suerte y he sabido aprovechar las oportunidades, y también he tenido mucho apoyo en el camino. Siempre es un placer conectar contigo y valoro mucho la oportunidad.

Timothy Reitsma

Una última cosa antes de finalizar: si escuchas esto y piensas en tu gestión de personas, puede que ya tengas una Carla en tu equipo. Anímala/o. Nunca se sabe, puede que tengas una estrella esperando su oportunidad. Muchas gracias por venir, Carla. Y gracias a quienes escuchan: esperamos vuestro feedback; contáctanos por LinkedIn o en PeopleManagingPeople.com. Y, como siempre, suscríbete a nuestro boletín y a nuestro pódcast. Os deseo un gran día.