De una carrera en finanzas a Recursos Humanos (con Carla Nordean, de Squirrel Systems)

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Timothy Reitsma

Mi invitada de hoy pasó de las finanzas a Recursos Humanos en una empresa tecnológica de rápido crecimiento hace aproximadamente 12 años. Escuchó por casualidad que podía abrirse un puesto de Recursos Humanos, el primero en la historia de la organización. Se puso en contacto con la empresa, dio un paso adelante y creció dentro de ella. Hoy, mi invitada, Carla, compartirá su filosofía sobre Recursos Humanos y lo que la ha guiado a lo largo de su carrera. Actualmente es la líder de Personas y Cultura en Squirrel, una enorme empresa tecnológica ubicada aquí, en la zona continental inferior de Columbia Británica. Quédate con nosotros mientras comparte su filosofía, su marco de trabajo y su trayectoria.

Gracias por escucharnos. Soy Tim Reitsma, el presentador habitual de People Managing People. Bienvenidos al pódcast. Somos personas que gestionan personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores, emprendedores, mandos intermedios y líderes de equipos. Gestionamos personas y sí, trabajamos en Recursos Humanos, pero no somos Recursos Humanos, al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de forma más eficaz. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizativo y en un responsable de personas más eficaz, únete a nosotros. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para contratar, fidelizar, gestionar y liderar a tu personal de manera más eficaz. Mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en PeopleManagingPeople.com para mantenerte al día de todo lo que ocurre.

Gracias por acompañarme hoy, Carla.

Me hace mucha ilusión que participes en el pódcast y que nos cuentes un poco sobre ti, tu trayectoria en distintas empresas tecnológicas y, bueno, ya sabes, te considero una amiga. Trabajamos juntos durante varios años. Ya no, pero lo hicimos en el pasado. Así que gracias por venir.

Carla Nordean

Gracias por invitarme y por esta oportunidad. Nunca había participado en un pódcast, así que esta es una experiencia nueva y emocionante para mí.

Timothy Reitsma

Bueno, puedes añadirlo a tu currículum, a LinkedIn o donde quieras. Pero, mientras preparábamos este pódcast y conocíamos mejor tu trayectoria en la empresa, recordé que también trabajamos juntos y que después pasaste a otra compañía. Será una conversación estupenda, unos 30 minutos o quizá un par de horas. Ya veremos cuánto dura la grabación y adónde nos lleva. Me gustaría empezar pidiéndote que compartas un poco sobre ti y quizá uno de tus valores fundamentales.

Carla Nordean

Perfecto. Actualmente soy directora de Personas y Cultura en una empresa de Burnaby llamada Squirrel. Empecé hace cinco semanas y media, así que todavía me estoy instalando y descubriendo cómo funcionan las cosas. Es una organización fantástica y me entusiasma formar parte del equipo de Personas y Cultura. Llevo unos 20 años en el mundo tecnológico y alrededor de 12 años en el ámbito de Recursos Humanos, Personas y Cultura. Comencé mi trayectoria en la empresa tecnológica en la que tú y yo trabajábamos. Mi valor fundamental es el cuidado: cuidar de las personas, por supuesto, pero también cuidar todo lo relacionado con lo que haces.

Ser consciente y actuar con intención en todo lo que haces.

Timothy Reitsma

Creo que es un valor muy importante para alguien que trabaja en Personas y Cultura. Si dijeras que no te importan las personas, estaríamos teniendo una conversación muy distinta. Como mencionaste, llevas unos 20 años en el sector tecnológico y trabajamos juntos durante aproximadamente ocho años. Estuviste en una empresa durante cuatro de esos 12 años en Recursos Humanos. ¿Dónde empezaste si no fue en Recursos Humanos?

Carla Nordean

Cuando me incorporé a la empresa tecnológica en la que compartimos experiencia, me contrataron para un puesto de nivel inicial en el departamento de finanzas. Intentaba entrar en el mundo corporativo y sabía que, con el tiempo, quería trabajar en Recursos Humanos. Al mismo tiempo, estaba empezando mis estudios para obtener una certificación en gestión de Recursos Humanos en BCIT. Así que empecé en finanzas, cuando la empresa tenía unas 50 personas. Nunca había tenido a alguien dedicado a Recursos Humanos. Muchas funciones relacionadas con Recursos Humanos las desempeñaba el responsable financiero, a quien yo reportaba y que se encargaba de las nóminas, los beneficios y otras tareas. Cada responsable de contratación gestionaba sus propias necesidades de selección, el rendimiento de sus empleados y cuestiones similares. Por eso todos llevaban muchos sombreros, algo difícil para una empresa tecnológica emergente.

Timothy Reitsma

Creo que deberíamos profundizar un poco en eso para ponerlo en perspectiva. Cuando te incorporaste, la empresa tenía unas 50 personas. Ahora, como sabes, tiene cientos de empleados y forma parte de una división de una empresa de la lista Fortune 500.

Es una organización enorme y tú viste y formaste parte de gran parte de ese crecimiento. ¿Cómo era al principio? Empezaste en finanzas, pero todos asumían responsabilidades adicionales. ¿Cómo funcionaba? ¿Todos estaban de acuerdo?

Carla Nordean

Era una distracción para los responsables, porque no había mucha claridad sobre cómo hacer las cosas. No se habían desarrollado muchos procesos y solo existían algunas políticas. Tampoco había coherencia en la forma en que cada responsable actuaba ni supervisión real de esos procesos o de la estrategia desde la perspectiva de las personas. Lo primero en lo que intervine fue en la contratación, porque la empresa crecía a un ritmo increíble. Había entrevistas, evaluaciones, comprobaciones de referencias y muchas otras actividades constantes que requerían mucho tiempo. Los responsables necesitaban apoyo para afrontar ese crecimiento.

Escuché por casualidad que alguien decía que quizá debíamos contratar a un responsable de Recursos Humanos para encargarse de todo aquello. Desde mi rincón dije: «¿Podrían darme una oportunidad? ¿Podría dar un paso adelante y ayudar con algunas de esas tareas?». Seguiría desempeñando mi función financiera, encargándome de las cuentas por pagar y por cobrar y de las demás tareas para las que me habían contratado, pero también asumiría parte de las actividades de selección. Así fue como empecé a abrirme camino hasta convertirme en la persona de Recursos Humanos de la empresa.

Timothy Reitsma

Déjame aclararlo, porque me parece una historia fascinante: empezaste en una empresa tecnológica trabajando en finanzas, en cuentas por cobrar y por pagar. Escuchaste una conversación de uno de los fundadores o ejecutivos sobre la necesidad de contratar a alguien para Recursos Humanos, mientras la empresa crecía rápidamente en personal e ingresos. ¿Qué habría ocurrido si no hubieras escuchado aquella conversación?

Carla Nordean

No lo sé. Supongo que podría haber seguido el camino de las finanzas y desarrollado allí mi carrera. No sé cuánto me habría gustado. Hay algunos aspectos de las finanzas que me gustan, pero probablemente habría pasado a otra empresa en algún momento, después de terminar mis estudios en BCIT y empezar a buscar otras oportunidades.

Creo que esta es una conclusión no oficial del pódcast: si eres fundador y tu empresa está creciendo, sabes que necesitas ayuda en ciertas áreas. Puede que ya tengas personas en el equipo apasionadas por su función, pero también por otro ámbito que quieren explorar. Comunícalo al equipo y no limites la conversación a lo que se oye junto a la máquina de agua. En tu caso, escuchaste aquella conversación y aprovechaste la oportunidad. ¿El único espacio que encontraste en la organización de 50 personas fue la contratación o aparecieron más oportunidades a medida que crecías en el puesto?

Sí, aparecieron muchísimas oportunidades. Una vez que empecé a asumir esa función, algunos miembros del equipo comenzaron a verme como la persona de referencia en Recursos Humanos, aunque oficialmente todavía no tenía ese título. Empezaron a preguntarme cuándo tendrían su evaluación del rendimiento, por qué la del año anterior aún no se había realizado o cómo funcionaba el proceso. Empecé a investigar, a buscar los registros de las evaluaciones anteriores, cómo se habían gestionado y qué aspecto tenía el formulario. Después reuní los documentos y propuse un nuevo sistema para hacer seguimiento, supervisar y gestionar el rendimiento. Ese sistema evolucionó varias veces a lo largo de los años, a medida que crecíamos y aprendíamos.

Fue una gran oportunidad porque estudiaba al mismo tiempo. Lo que aprendía en clase podía aplicarlo inmediatamente a mi trabajo y aportar nuevas ideas. Creo que también fue beneficioso para la empresa.

Timothy Reitsma

Has señalado algo muy interesante: la gente empezó a acudir a ti con preguntas sobre las evaluaciones del rendimiento, los beneficios y la información disponible. He hablado con fundadores y líderes de organizaciones que no tienen un departamento de Recursos Humanos, pero cuyos empleados necesitan esas cosas: revisiones periódicas, estructura y apoyo en el lado humano del trabajo. En la práctica, empezaste desde casi cero y tuviste que construir la gestión de personas desde los cimientos. ¿Es correcto?

Carla Nordean

Sí. Había cierta estructura y, como sabes, algunas personas muy inteligentes crearon aquella empresa. Tenían buenas ideas y algunas cosas funcionaban. Sin alguien que asumiera la responsabilidad de las personas, la cultura y la función de Recursos Humanos, todo era una combinación de piezas aisladas. Se cubrían las necesidades básicas: nóminas, beneficios, un formulario de gestión del rendimiento y un manual del empleado. Pero faltaba alguien que observara el conjunto, viera cómo encajaban las piezas y guiara toda la experiencia del empleado.

Timothy Reitsma

No todo recae necesariamente en Recursos Humanos, especialmente al principio. Aun así, es necesario llevar un registro de las vacaciones, los días de enfermedad, los beneficios y todo lo relacionado con ellos. Contar con una persona dedicada a Recursos Humanos o a Personas y Cultura agiliza muchos procesos y ofrece a la gente un punto de contacto claro. Mencionaste una jerarquía de necesidades inspirada en la jerarquía de necesidades de Maslow. Has adoptado una para Recursos Humanos. ¿Puedes compartirla con nosotros?

Carla Nordean

Me encanta esta idea, aunque no puedo atribuirme su creación: la vi presentar a otra líder de Recursos Humanos y pensé que tenía muchísimo sentido. La adopté como parte de mi filosofía sobre Recursos Humanos, las personas y la cultura.

Es parecida a la jerarquía de necesidades de Maslow. Primero están las necesidades básicas, como la comida y el agua. Después viene la seguridad y el refugio, luego la conexión con otras personas y, finalmente, la cima: la autorrealización.

Para mí, las funciones fundamentales de Recursos Humanos son la base. Incluyen las nóminas, los beneficios, los procesos de contratación, las plantillas de contratos, el proceso de incorporación y algún tipo de sistema de información de Recursos Humanos. Son aspectos no negociables: si no pagas a las personas, tienes un problema.

En ese nivel fundamental empiezas a generar confianza con los empleados. Existe un acuerdo: si haces este trabajo, te pagamos determinada cantidad. Si no te pagamos, la confianza se pierde. También necesitas mecanismos para resolver los problemas, porque todos somos humanos y pueden producirse errores en las nóminas. Hay que tomarlos en serio, corregirlos cuanto antes y construir las funciones necesarias alrededor de esas áreas fundamentales.

El siguiente nivel es la defensa de los miembros del equipo. Incluye las relaciones laborales y la creación de un espacio seguro al que puedan acudir cuando tengan una preocupación, una pregunta o un conflicto con un compañero o con su responsable. También incluye el compromiso de los empleados: cómo medirlo, cómo utilizar la información obtenida para introducir cambios y cómo conseguir que las personas quieran quedarse en la empresa y recomendarla a otros.

También debemos desarrollar a los miembros del equipo: evaluar sus fortalezas, comprenderlas y aprovecharlas.

El nivel siguiente es la defensa de los líderes. No se trata solo de colaboradores individuales, sino también de responsables, supervisores, directores y personas que gestionan equipos o a otros responsables. La pregunta es cómo hacer que esos líderes sean eficaces, dotarlos de las competencias necesarias para orientar a sus equipos y ofrecerles también acompañamiento. Cuando existe confianza, Recursos Humanos puede actuar como asesor estratégico y ayudar con cuestiones como la planificación de la plantilla.

En la cima está la asociación empresarial con Recursos Humanos. Es el punto en el que puedes tener mayor impacto en la empresa: participar en la construcción de su cultura, colaborar con los demás líderes en el futuro de la organización, en su estrategia de crecimiento y en su visión a largo plazo.

A lo largo de toda la jerarquía se construye confianza. Si rompes la confianza en uno de los niveles inferiores, tienes que empezar de nuevo y reconstruirla. Además, los valores deben permanecer en el centro de todo lo que haces. En ese sentido, Recursos Humanos también se convierte en el guardián de los valores. Esa es, en resumen, mi filosofía sobre Recursos Humanos, las personas y la cultura.

Timothy Reitsma

Estaba tomando notas rápidamente y, como te comenté, mi comentario es un poco egoísta: he empezado un nuevo puesto como director de Personas en el sector sin ánimo de lucro. En cierto modo, lo comparo con una empresa emergente: estamos creando procesos de selección, una comunidad excelente y programas relacionados con la salud mental de los jóvenes. La organización existe desde hace tiempo, pero está cambiando y reorientándose. Todo lo que mencionaste —las nóminas, los beneficios, la defensa de los miembros del equipo, la defensa de los líderes, la asociación empresarial y la estrategia cultural— ha sido relevante esta semana.

Mencionaste algo fundamental: la confianza. ¿Cómo se construye desde la perspectiva de Recursos Humanos o, en general, desde cualquier posición?

Carla Nordean

Para mí, construir confianza empieza por ofrecer confianza: creer que la persona que tienes delante actúa con las mejores intenciones. Hay que asumir buenas intenciones, mostrarse abierto y vulnerable y estar dispuesto a compartir los fracasos, los éxitos y todo lo que ocurre durante el proceso.

Y hay que escuchar. Creo que esa es una de mis fortalezas y la forma en que se manifiesta mi valor del cuidado: escuchar porque te importa, escuchar de verdad y preocuparte genuinamente por lo que la otra persona está diciendo. Entonces esa persona siente que ha sido escuchada.

Incluso si finalmente no estáis de acuerdo sobre un tema, sabrá que al menos has escuchado su perspectiva. Podrá aceptar la decisión con mayor facilidad porque sabe que se le ha tenido en cuenta. Esa es mi respuesta espontánea.

Timothy Reitsma

Y puedo confirmarlo. Te conozco desde hace más de diez años: confías en las personas y te importan de verdad. Eso se refleja en tu valor fundamental. Me pregunto algo: si un equipo pequeño o el fundador de una empresa pequeña decide que necesita designar a alguien para ocuparse de Recursos Humanos, pero no tiene presupuesto para contratar a una persona, ¿basta con nombrar a alguien y enviar un correo diciendo que los empleados pueden acudir a esa persona? ¿O hay algo más?

Carla Nordean

Es importante apoyar a esa persona, ya sea mediante un anuncio por correo electrónico, una reunión general o cualquier otro canal. Hay que comunicar que ha aceptado esa responsabilidad y que será la persona de referencia para esas funciones. El respaldo y el compromiso de la organización forman parte del proceso.

También dependerá mucho de esa persona empezar a construir relaciones. Prepararla para tener éxito es fundamental. Hay que elegir a alguien con las fortalezas adecuadas, que esté motivado y que disfrute creando relaciones. Debe interesarle desarrollar su carrera en esa dirección y querer construir vínculos a largo plazo con sus compañeros. Es un buen comienzo, aunque gran parte del trabajo consistirá en crear esas conexiones con las personas a las que apoya.

Timothy Reitsma

En otras palabras, hace falta mucho café. No se trata de obligar a nadie a beber café, sino de reservar tiempo para reuniones individuales.

Carla Nordean

Exactamente. Cuando empecé en mi puesto actual, hace cinco semanas y media, lo primero que hice fue programar reuniones con cada líder de la organización. En esa primera reunión les pregunté si estarían de acuerdo en establecer encuentros individuales periódicos para tener un punto de contacto, mantenernos al tanto de lo que ocurría y compartir información.

Nadie me dijo que no quería hacerlo. Ahora tengo reuniones recurrentes y, como ya estoy en mi segundo mes, algunas empiezan a repetirse. En esas conversaciones se nota que algunas personas se preguntan cuál es el objetivo. Entonces explico que la intención es tener un punto de contacto, compartir ideas y proporcionar información que pueda resultarles útil como miembros del equipo directivo.

La experiencia está funcionando muy bien. Una compañera me sugirió hace unos años mantener reuniones individuales periódicas. Al principio pensé que sería imposible encontrar tiempo para reunirme con cada líder, pero me animó y finalmente lo hice. Al terminar mi etapa en la organización anterior, algunas personas me decían que esperaban con ilusión nuestras reuniones. Fue muy gratificante. Se trata de crear tiempo y espacio.

La frecuencia de esas conexiones es importante. No se trata de «acudamos a Recursos Humanos ahora que tenemos un problema», sino de hablar de forma proactiva, planificar juntos, intercambiar ideas y divertirse. Recursos Humanos no debería ser únicamente el lugar al que se acude cuando surge un problema.

Timothy Reitsma

Hace poco tuve una conversación sobre cómo devolver el elemento humano a los Recursos Humanos. Como dijiste, hay que hacer bien lo básico: las nóminas, los beneficios y los fundamentos. Pero todo eso también tiene un componente humano. Solo sabemos qué necesitan las personas y cómo podemos apoyarlas si hablamos con ellas y nos sentamos a escucharlas. Estoy seguro de que tus reuniones individuales te han ayudado a influir en el equipo directivo. La gestión de personas es mucho más que las evaluaciones, los indicadores y los objetivos. No se trata solo de cuántas ventas cerraste este mes, sino también de sentarse y hablar a nivel personal.

Carla Nordean

Muchas veces se trata de conectar a unas personas con otras. A veces tengo una reunión individual con alguien y le pregunto si ha hablado con otra persona sobre determinado asunto, porque ambas están pensando lo mismo y podrían colaborar en lugar de duplicar esfuerzos. Siempre surgen oportunidades para establecer conexiones, conocer lo que ocurre en primera línea y mantener el pulso de la organización.

Timothy Reitsma

Una persona líder o directora de Personas es una inversión valiosa para cualquier organización. Hemos hablado de tu carrera: escuchaste una conversación, empezaste como la única persona de la función, ayudaste a crear el equipo y dejaste una división de varios cientos de personas. Ahora trabajas en una nueva organización como líder de Personas y Cultura. Si nuestros oyentes están pensando en contratar un recurso de Recursos Humanos, ¿qué una, dos o tres conclusiones deberían llevarse?

Carla Nordean

Una de las cosas que comentamos al principio es mirar dentro de la propia organización. Si hay personas interesadas en dar un paso adelante y orientar su carrera hacia Personas y Cultura, no hay mejor forma de conservar el talento que permitirles aprovechar sus fortalezas y seguir sus ambiciones.

Hay que dejar que las personas asuman responsabilidades, confiar en ellas y empoderarlas. Esto es especialmente importante en empresas emprendedoras y emergentes. Para sus fundadores, la empresa es su criatura: han creado todo lo que existe y puede resultarles difícil apartarse y permitir que otra persona tome el control de procesos como la gestión del rendimiento, los requisitos de contratación o la estrategia de Personas y Cultura.

Por supuesto, es una colaboración. No significa que, por contratar a alguien para Personas y Cultura, esa persona pueda hacer lo que quiera. Tiene que existir un equilibrio, pero también cierto grado de autonomía. Hay que permitirle experimentar y hacer lo que considere correcto, especialmente si confías en la persona que has contratado, ya sea interna o externa.

La segunda recomendación es centrarse en una cosa a la vez. Es muy fácil imaginar miles de buenas ideas, pero no se pueden hacer todas. Siempre hay más ideas buenas que tiempo disponible. Es más difícil decidir qué no vas a hacer. Identifica cuál es la acción con mayor impacto que puedes realizar ahora en materia de Personas y Cultura, termínala y ponla en funcionamiento. Después elige la siguiente y avanza.

Con el tiempo, la lista se reduce y puedes mirar atrás para comprobar que has creado una función completa de Personas y Cultura. Volviendo a mi modelo, construye los cimientos, avanza desde ahí y asegúrate de generar confianza durante todo el proceso. Finalmente llegarás a la cima: la estrategia, la cultura y el impacto empresarial.

Y hay una cosa más: mantente fiel a tus valores. Identifica qué valoras realmente en los comportamientos y actitudes de las personas que quieres en tu organización e intégralo en todo lo que haces. Contrata y despide basándote en tus valores y respétalos en cada iniciativa. Ese sería mi consejo principal.

Timothy Reitsma

Me he quedado casi sin palabras porque esto también se aplica a lo que estoy haciendo. Resulta tranquilizador: centrarse en una cosa a la vez, reconocer que nunca faltan buenas ideas, mirar dentro de la organización, confiar y empoderar, evitar la microgestión y fundamentarlo todo en los valores y los comportamientos.

Tu modelo merece un artículo propio para explicarlo con más detalle. Aprecio mucho que hayas compartido tu trayectoria, desde las finanzas hasta Recursos Humanos y ahora como líder de Personas y Cultura en una organización grande. Ha sido un placer observar tu recorrido. Gracias por participar, Carla.

Carla Nordean

Gracias por invitarme. He tenido mucha suerte y las cosas han salido bien a lo largo del camino. He recibido oportunidades y las he aprovechado, pero también he contado con mucho apoyo. Ha sido estupendo. Siempre es un placer conectar contigo y agradezco mucho la oportunidad.

Timothy Reitsma

Antes de terminar, si estás escuchando esto y pensando en la gestión de personas, quizá ya tengas una Carla dentro de tu organización. Comunícalo al equipo: nunca sabes si tienes una persona excepcional esperando una oportunidad. Gracias de nuevo, Carla, por acompañarnos. A quienes nos escuchan, nos encantaría conocer sus comentarios. Pueden contactarnos en LinkedIn o a través de PeopleManagingPeople.com. Como siempre, les animamos a suscribirse a nuestro pódcast. Espero que todos tengan un excelente día.