Mitä tämä hetki edellyttää johtajilta
Tekoälyn käyttöönotto: Tekoälyn menestyksekäs hyödyntäminen riippuu nyt enemmän käyttöönotosta kuin teknologiasta, mikä korostaa nopeutta ja tehokasta skaalaamista.
Hallinnan puute: Useimmilta yrityksiltä puuttuu kattava tekoälyn hallinta, mikä johtaa huomioimattomiin riskeihin ja mahdollisiin oikeudellisiin ongelmiin.
Vaikutukset työvoimaan: Tekoälyn käyttöönotot vaikuttavat työtehtäviin merkittävästi, ja huomattava määrä työntekijöitä tarvitsee uudelleensijoittamista tai uudelleenkoulutusta.
Johtajan rooli: Tekoälyn tehokas hyödyntäminen edellyttää johtajuutta, joka on avointa ja vastuullista tekoälyn ihmisille aiheuttamista vaikutuksista.
Inhimillinen harkinta: Hyödykkeistyneessä tekoäly-ympäristössä organisaatioiden on asetettava inhimillinen harkinta ja luottamus etusijalle erottautuakseen muista.
On olemassa johtajuuden muoto, joka elää edelleen tässä hetkessä. Toimi nopeasti, kuulosta varmalta, julkista aloitteita ja anna yksityiskohtien selvitä myöhemmin organisaation alemmilla tasoilla. Tällainen asenne on houkutteleva vuoden 2026 puolivälissä, kun jokaisessa hallituksen kokouksessa on AI-esityslistakohta ja jokainen toimittajan esitys lupaa, että jos epäröit, muut ajavat sinusta ohi.
Se on myös asenne, jonka valinneet johtajat ovat joutuneet kantamaan seurauksia, joita he eivät koskaan nähneet tulevan.
Vietin kevään seuraten, kuinka AI-keskustelu hajosi eri suuntiin kuin valtateiden risteys, jossa kukaan keskustelua ajavista ei tuntunut olevan varma siitä, minne he olivat menossa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Juristiryhmät kamppailevat osavaltioittain kehittyvän AI-sääntelyn tilkkutäkin kanssa, rakentajat esittelevät autonomisten järjestelmien mahdollisuuksia, ja esittelyt ovat vaikuttavia. Henkilöstöjohtajat kysyvät, kuka vastaa, kun nämä järjestelmät tekevät jotain väärin, ja hiljaisuus kertoo paljon.
Haastattelen usein käytännön ammattilaisia, tutkijoita, teollisuus- ja organisaatiopsykologeja, palkitsemisneuvonantajia ja henkilöstöjohtajia. Kun nämä keskustelut kulkevat eri suuntiin, yksi asia käy ilmeiseksi. Niiden välinen etäisyys aiheuttaa organisaatiolle kustannuksia, ja sen umpeen kurominen on johtamistehtävä, jota ei ole virallisesti annettu kenellekään.
Kuvio kuvioiden alla
Pidän konferensseja hyödyllisenä mittarina sille, missä hype ja todellisuus tällä hetkellä menevät. Toimittajien messut pumppaavat hypeä tarkkaan harjoitelluilla demoilla ja yksityiskohdilla, jotka eivät oikeastaan ole yksityiskohtia vaan myyntitiimien yhden sivun esitteen luettelokohtia, jotka on muotoiltu eri tavalla sen mukaan, kenen kanssa puhut.
Kaiken kaikkiaan raportoin viime neljänneksellä yli tusinasta jutusta, jotka syntyivät neljässä eri konferenssissa. Kun todisteet lukee yhdeltä istumalta, esiin nousee yksi rakenteellinen tosiasia.
Erään AI-hallintatoimittajan perustaja kertoo, että hänen organisaationsa on luokitellut noin 1 600 AI-riskikategoriaa ja käyttää lieventämistoimia noin 85 prosentissa niistä. Se edustaa alan nykyistä huippua, ja silti satoihin tunnettuihin riskeihin ei ole vastausta.
Samaan aikaan useimmat yritykset käyttävät hallintakehyksiä, jotka on suunniteltu arvioimaan AI:n tekemiä suosituksia, eivät sen toteuttamia toimia, vaikka ne ottavat agentteja käyttöön.
Yritysten luottamusohjelmat kehittyvät nopeasti toimittajien määrittelemän luottamuksen osalta, eli sellaisen luottamuksen, joka näkyy tietoturva-auditoinneissa, kun taas työntekijöiden yleinen luottamus AI:hin vaikuttaa vähemmän huolestuttavalta. Jotkut pelkäävät edelleen, että AI:n käyttö nähdään huijaamisena tai osoituksena heidän älykkyytensä puutteesta, mitä ei yksinkertaisesti voida sovittaa yhteen määräysten kanssa.
HR-ammattilaisten täyttämissä huoneissa keskustelu siitä, kuka organisaatioissa vastaa AI-lukutaidosta, on ollut vilkasta. Haluaisin sanoa, että keskusteluissa näkyy jonkinlainen johdonmukainen linja – toimialan, alati muuttuvien C-tason johtajien nimikkeiden tai yrityksen koon mukaan, ihan minkä tahansa tekijän. Siinä missä tutkimukset ja kyselyt tarjoavat siistiä dataa ja sujuvia puheenaiheita, useimpien johtajien kuvaama keskustelun todellisuus on suunnilleen yhtä johdonmukainen kuin keskivertoinen asiakaskokemus.
Epäjohdonmukaisuuden reseptillä on kuitenkin yhteinen ainesosa. Brandon Hall Group havaitsi, että 65 prosenttia organisaatioista integroi parhaillaan AI:ta keskeisiin työnkulkuihin, kun taas alle 30 prosenttia on määritellyt roolit uudelleen vastaamaan tätä muutosta.
Rekrytoinnissa itse signaali on romahtamassa: jotkin ATS-alustat raportoivat 750 hakijasta työpaikkaa kohden, hakemusten tarkasteluasteista, jotka ovat lähellä kahta prosenttia, sekä erään AI-rekrytointialustan perustajan arvion mukaan siitä, että joka neljäs hakija on vilpillinen.
Ja You.comin Saahil Jain esitti suorasukaisimman luvun, jonka olen kuullut. Kun hänen yrityksensä automatisoi prosessin yritysasiakkaalle, noin 60 prosenttia kyseistä työtä tekevistä ihmisistä ei enää ole tarpeen, noin 12 prosenttia voidaan sijoittaa uudelleen valvomaan AI:ta, ja jäljelle jäävät 48 prosenttia muodostavat siirtymäongelman, jota useimmat organisaatiot eivät ole ratkaisseet ja josta harvat edes haluavat puhua.
Tätä riskiä kantavat ihmiset ovat keskittyneet keskitasolle. Sequoia Consulting Groupissa yrityksiä palkitsemisessa neuvova Kyle Holm kuvaili muotoa, jonka AI-natiiviyritykset ovat jo omaksumassa: kokeneet tekijät huipulla, erittäin kyvykkäät juniorit heidän alapuolellaan ja hyvin vähän väkeä näiden välissä.
”Nämä johtamisen organisaatiohierarkiat tulevat vain katoamaan tavalla, johon ihmiset eivät mielestäni välttämättä ole valmiita”, hän kertoi minulle.
Organisaatiokaavion keskellä rakennettiin uria ja tapahtui koordinointia. Se ohenee reaaliajassa, kun taas useimmat valmiusohjelmat käsittelevät siirtymää edelleen yksilön taito-ongelmana.
Jokainen näistä raportoitiin omana juttunaan, mutta ne kaikki ovat osa samaa tarinaa. Rakentajilla on yksityiskohtaiset kehykset järjestelmien luotettavuuden varmistamiseen. Käytännön tekijöillä on yksityiskohtaiset kehykset ihmisten sopeutumiskyvyn vahvistamiseen.
Niiden välissä on organisaation kudos, joka yhdistäisi nämä kaksi. Käytön aikainen valvonta, henkilöstökokonaisuuden rajapintojen seuraaminen, 48 prosentin uudelleensijoittamisen arkkitehtuuri ja nimetty omistaja sille, mitä agentit tekivät viime vuosineljänneksellä. Useimmissa yrityksissä tätä kudosta ei ole, eikä sen rakentaminen kuulu kenenkään tehtäviin.
Komiteat eivät ole kudosta. Gartnerin mukaan 55 prosentilla organisaatioista on nyt AI-lautakunta tai valvontakomitea. McKinseyn mukaan vain 28 prosentissa toimitusjohtaja ottaa suoran vastuun AI-hallinnasta, ja 17 prosenttia hallituksista on kirjannut sen työjärjestykseensä.
Hallintokomitea ei ole paikalla siinä sekunnin murto-osassa, jonka aikana joku tekee päätöksen aamukahdelta. Juniper Squaredin Vittoria Reimersin ohje oli käyttää ihmisiin kymmenen kertaa enemmän rahaa kuin komiteaan. Tämän suhdeluvun pitäisi tuntua ikävältä. Käännä se toisinpäin, ja saat useimpien yritysten nykyisen budjetin.
Mitä tämä sinulta edellyttää
Ei jälleen yhtä viitekehystä. Aiemmin dokumentoimamme seitsemän kyvykkyyttä, empatia, läsnäolo, tuoteajattelu, rohkeus, strateginen kärsivällisyys, läpinäkyvyys ja systeemiajattelu, kuvaavat sitä, miten johtajat toimivat epävarmuuden vallitessa. Kevät lisäsi tähän sen, missä heidän on toimittava: yhdistävässä kerroksessa.
Se edellyttää, että puet asian sanoiksi. Yksi henkilö, jolla on budjetti ja valta ja joka on vastuussa siitä, mitä organisaatiosi tekoäly tekee sen sisä- ja ulkopuolisille ihmisille. Sillä Sean McIntiren Peblistä Transform-tapahtumassa kuvaama oletus ”kaikkien omistama ja ei kenenkään vastuulla” on vastaajien oikeudellinen strategia.
Se edellyttää, että CHRO ottaa paikan sen sijaan, että odottaa saavansa sen. Tekoälyn käyttöönotto on työvoimaa koskeva tapahtuma. Taidot, psykologia, oppimisen arkkitehtuuri ja käyttäytymisen konteksti, joita yleiskäyttöiset mallit eivät koskaan pysty kantamaan mukanaan, ovat henkilöstötoiminnon aluetta.
Siksi HR:n kuuluu olla tekoälyneuvostossa CIO:n ja CFO:n rinnalla silloin, kun päätöksiä tehdään, ei jälkikäteen hallinnoimassa seurauksia.
Se edellyttää, että vastaat 48 prosentista ennen automatisointia, et sen jälkeen. Jos pystyt nimeämään prosessin, jonka aiot antaa agenttien hoidettavaksi, pystyt nimeämään siinä työskentelevät ihmiset. Se, siirtyvätkö he uusiin tehtäviin, riippuu paljon vähemmän heidän henkilökohtaisesta sopeutumiskyvystään kuin siitä, rakensitko heille jonnekin paikan, johon siirtyä.
Oraclella oli lähes varmasti sopeutumiskykyisiä ihmisiä. Siltä näytti kuitenkin puuttuvan järjestelmä, jolla heidät olisi voitu löytää ja heidän osaamistaan kehittää siirtymän edellyttämällä nopeudella, ja se oli valinta.
Se edellyttää, että päätät, mitä suorituskyky tarkoittaa, ennen kuin järjestelmäsi päättävät sen puolestasi. Eneticin perustaja ja toimitusjohtaja Kamaria Scott esitti kysymyksen, jonka jokainen arviointiprosessi kohtaa pian.
”Miten aiot nyt arvioida suoritustani ihmisenä työssä, jota en enää edes tee kokonaan itse?”
Jos vastauksesi on käyttömittari, saat käyttöä. Et saa harkintaa, ja harkinnasta tulet maksamaan.
Se edellyttää, että tiedät, miten työ organisaatiossasi todellisuudessa tapahtuu, ennen kuin annat järjestelmän suunnitella sen uudelleen. Se edellyttää myös, että puhut sillä välin totta ja erotat toisistaan varmat asiat (investoit, jotkin roolit muuttuvat) ja epävarmat asiat (mitkä roolit tarkalleen ottaen muuttuvat ja milloin).
Epäselvyys uuvuttaa. Ihmiset tekevät omia johtopäätöksiään rakenteiden ja läpinäkyvyyden puuttuessa.
Mikään tästä ei ole tämän lukevien organisaatioiden ulottumattomissa. Kaikki se on hitaampaa kuin julkaiseminen ja näkymätöntä analyytikkopuhelussa. Juuri siksi se on työtä. Rakentajat kertoivat meille totuuden tänä keväänä. He jatkavat julkaisemista, mallit kehittyvät edelleen ja oppiminen jatkuu tuotannossa.
Yrityksesi työnkulut järjestäytyvät parhaillaan uudelleen näiden järjestelmien ympärille. Aikaikkuna, jonka aikana vastuuvelvollisuus voidaan vielä suunnitella osaksi toimintaa sen sijaan, että sitä jouduttaisiin käsittelemään oikeusteitse, on edelleen avoinna. Se ei pysy avoinna siksi, että kutsuit komitean koolle.
Kun kyvykkyys tuotteistuu, ja niin tulee tapahtumaan, organisaation erottaa muista sen ihmisten harkinta ja luottamus. Molemmat rakentuvat tai tuhoutuvat sen perusteella, miten käsittelet tätä siirtymää. Tämä hetki edellyttää, että rakennat yhden asian, johon rakentajat eivät pysty: organisaation, jossa teknologia vastaa jollekin.
