Tekoäly kuulostaa vakuuttavalta. Juuri siinä on ongelma.
Käsitykset tekoälystä: Ihmisillä on vahvoja mielipiteitä tekoälystä, mutta monilta puuttuu todellinen ymmärrys sen tulevista vaikutuksista.
Palautteen laatu: Sekä tekoälyn että ihmisten antamasta palautteesta puuttuu usein luotettavuutta, mikä haastaa ajatuksen vaiston asettamisesta tekoälyn edelle.
Päätöksentekoprosessi: Tehokas päätöksenteko perustuu monipuoliseen palautteeseen eikä itsevarmoihin, haastamatta jääviin vastauksiin.
Tekoälyn rajoitukset: Kasvava riippuvuus tekoälystä voi heikentää kriittistä ajattelua ja johtaa päätöksenteossa asioiden jäämiseen huomaamatta.
Jäsennelty harkinta: Päätöksenteko hyötyy jäsennellyistä lähestymistavoista, jotka edellyttävät muutakin kuin epämuodollisia palautekeskusteluja.
Itseluottamus ei ole sama asia kuin oikeassa oleminen. Se, että kuulostat tietäväsi, mistä puhut, ei ole sama asia kuin se, että todella tiedät, mistä puhut.
Kaikilla on tällä hetkellä mielipide tekoälystä. Jotkut ovat täysin sen kannalla, jotkut sitä vastaan ja jotkut odottavat, miten tilanne kehittyy. Pidämme näistä kannoista kiinni suurella itsevarmuudella, vaikka pinnan alla lähes kukaan ei vielä todella ymmärrä sitä tai sitä, mihin kaikki on menossa. Niinpä LinkedIn täyttyy ihmisistä, jotka ovat muodostaneet mielipiteensä.
Jouduin viime viikolla väittelyyn yhden heistä kanssa. Hän oli julkaissut vetoomuksen: lopettakaa tekoälyn käyttäminen palautteen saamiseen työstäsi. Hänen perustelunsa oli hyvä, sellainen, jonka puolesta useimmat nyökkäilevät. Tekoäly ei koskaan pidä suutaan kiinni. Kysy siltä mitä tahansa, ja sillä on jotain sanottavaa, oikein tai väärin. Jos tarvitset tekoälyä kertomaan, onko työsi hyvää, hän väitti, se on todellinen ongelma. Luota vaistoosi.
Vastustin tätä näkemystä. En siksi, että hän olisi ollut väärässä, vaan koska hän oli oikeassa vain puoliksi ratkaisun suhteen. Suurin osa palautteesta ei ole hyvää, olipa sen antaja tekoäly tai ihminen. Oma vaistosi pettää samalla tavalla. Ja itsevarma, hyvin jäsennelty vastaus, joita tekoäly tuottaa niin hyvin ja joita ihmiset antavat jatkuvasti, on helpoin asia uskoa ja vaikein kyseenalaistaa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Itseluottamus ei ole sama asia kuin oikeassa oleminen. Se, että kuulostat tietäväsi, mistä puhut, ei ole sama kuin se, että todella tiedät, mistä puhut. Opin kantapään kautta, mitä se maksaa.
Itseluottamuksen hinta
Vuosia sitten toimin Shopify Capitalin taustalla olevan tiimin UX-päällikkönä. Kyseessä on tuote, joka tarjoaa kauppiaille käteisennakkoja heidän myymälänsä myyntien perusteella. Kun kauppias hyväksyi tarjouksen, rahojen selvittäminen sisäisten hyväksyntöjen kautta kesti enintään seitsemän päivää. Pienelle yritykselle, joka odotti varaston täydentämistä tai toiminnan käynnistämistä, se on pitkä viikko.
Näiden hyväksyntöjen taustalla oleva järjestelmä oli varhainen MVP, johon kukaan ei ollut koskenut vuosiin. Niinpä kokosin oikeat ihmiset samaan huoneeseen ratkaisemaan ongelmaa: talousosaston, hyväksynnöistä vastaavat ihmiset sekä alkuperäisen järjestelmän rakentaneet kehittäjät ja suunnittelijat.
Pullonkaulaksi osoittautui kourallinen manuaalisia hyväksyntävaiheita. Kävimme tarkasti läpi, miten hyväksyjät tekivät kunkin päätöksen ja voisiko järjestelmä tehdä nämä päätökset heidän puolestaan. Meillä oli ratkaisu tunnissa. Olisimme voineet julkaista sen seuraavana päivänä.
Yksi hyväksyntä oli kuitenkin tiellä. Lopullinen hyväksyntä kuului tuotejohtajalle, joka oli kaukana meidän kaltaisistamme huoneista. Vastaus tuli selkeänä, täsmällisenä ja varmana: vaiheen oli pysyttävä manuaalisena. Päätös oli tehty vuosia aiemmin. Kukaan ei osannut kertoa meille miksi. Sen taustalla ei ollut mitään jäljitettävää. Emme voineet julkaista sitä.
Niinpä teimme sen, mitä useimmat tiimit tekevät. Luotimme itsevarmaan vastaukseen. Sitten käytimme kolme viikkoa osoittaaksemme sen vääräksi. Kaksikymmentä kokousta, haastatteluja kaikkien järjestelmään todella koskeneiden kanssa ja kuvaus siitä, mitä kulissien takana todella tapahtui.
Lopulta julkaisimme täsmälleen saman ratkaisun, joka meillä oli ollut jo ensimmäisen tunnin jälkeen. Sidosryhmän palaute oli auktoritatiivista, hyvin jäsenneltyä ja täysin väärää. Se löysi ongelman, jota ei ollut olemassa.
Juuri tästä epäonnistumisesta tässä artikkelissa on kyse. Ei tekoälystä. Ei ihmisistä. Itsevarmasta näkemyksestä, jota kukaan ei testannut riittävästi ennen sen perusteella toimimista.
Toinen mielipide, jota lakkasit kysymästä
Kun päätöksellä on merkitystä ja jokin tuntuu olevan pielessä, et luota ensimmäiseen itsevarmaan vastaukseen. Kysyt ihmiseltä, joka todella tietäisi. Kutsut kaksi tai kolme ihmistä samaan huoneeseen ja seuraat, mistä he ovat eri mieltä. Nukut yön yli. Käyt asian läpi jonkun sellaisen kanssa, jonka harkintakykyyn luotat, ennen kuin sitoudut päätökseen. Kukaan ei opettanut tätä sinulle, eikä kukaan kutsu sitä miksikään. Näin huolelliset ihmiset vain toimivat.
Tuo vaisto on todellista harkintakykyä. Hyvä harkintakyky tarvitsee ongelman tarkastelua useamman kuin yhden ihmisen silmin sekä kaikkien kompromissien tuomista avoimesti esiin ennen mitään julkaisemista. Sitä varten pienet tiimit on rakennettu: ne ovat riittävän läheisiä ajattelemaan yhdessä ääneen ja riittävän pieniä myös toimimaan niin.
Näkökulma ei kuitenkaan synny automaattisesti. Se tarvitsee aikaa, läheisyyttä ja tilaa hengittää. Tekoäly toimii kaikkia näitä vastaan.
Lisäksi tarvitaan asia, jonka unohdamme useimmiten: rakenne. Rakenne tuntuu hitaalta, ja tekoälyn nopeutta ja vetovoimaa vastaan hitaus on viimeinen asia, jollaisena kukaan haluaa näyttäytyä.
Tekoäly tuottaa itsevarmoja vastauksia nopeammin kuin ehdit testata niitä riittävästi, ja houkutus on ottaa vastaus vastaan ja jatkaa eteenpäin.
Ja annamme sille tarkoituksella periksi, koska lupaus on houkutteleva. Kaikki tietävät sen tunteen, kun jokin vetää puoleensa, vaikka se ei aivan ole omien etujesi mukaista, ja menet silti eteenpäin.
Siedämme nykyään sen, missä tekoäly erehtyy , koska toivomme sen kehittyvän tulevaisuudessa, ja luotamme siihen, että sen rakentajat korjaavat puutteet. Mikään tässä ei ole typerää. Se on inhimillistä. Juuri se saa meidät kuitenkin lopettamaan paineen alla testaamisen.
Microsoft ja Carnegie Mellon tutkivat, mitä seuraavaksi tapahtuu. He havaitsivat, että mitä enemmän ihmiset luottavat tekoälyyn, sitä vähemmän kriittistä ajattelua he käyttävät ja että työ itsessään siirtyy tehtävän suorittamisesta sitä tekevän tekoälyn valvomiseen. Valvonta suojaa sinua vain, jos todella tarkistat edelleen. Useimmat lopettavat.
Sen vuoksi epämuodollinen tapa, joka suojasi sinua, ei petä näyttävästi. Se vain lakkaa toimimasta suuremmassa mittakaavassa. Juuri kun päätösten määrä kasvaa, päätösten laadun varmistanut kurinalaisuus heikkenee.
Palautteen pyytäminen ei ole kurinalaisuutta
Yhden ristiriidan ratkaiseminen, yhden oletuksen kitkeminen ja sen ymmärtäminen, miksi jonkin pitäisi toimia tietyllä tavalla – juuri niistä asioista, jotka ennen veivät minuutteja, alkaa kulua viikkoja… Kurinalaisuus korjaa kaiken tämän. En tarkoita tahdonvoimaa. Tarkoitan toistettavaa tapaa tehdä päätös.
Ratkaisu ei siis ole luottaa tekoälyyn vähemmän ja omaan vaistoosi enemmän. Ratkaisu on rakenne. Palautteen kysyminen sieltä täältä ei kuitenkaan ole sama asia kuin palautteen pyytämiseen liittyvä kurinalaisuus, ja juuri tämä ero on ratkaiseva.
Sieltä täältä kysyminen on sitä, mitä useimmat tiimit jo tekevät. Jokin tuntuu olevan pielessä, joten nappaat mukaan jonkun lähellä olevan. Otat asian esiin kokouksessa. Toivot, että se, joka todella tietää, sattuu olemaan paikalla ja sattuu sanomaan sen ääneen. Joskus näin käy. Useimmiten kyse on tuurista, etkä pysty erottamaan onnekkaita päiviä muista ennen kuin on liian myöhäistä.
Sieltä täältä kysyminen on kallista. Järjestät kokouksia, kalenterit ovat täynnä, ja kun ryhmä viimein pääsee istumaan alas, hetki on mennyt tai päätös on tehty ilman heitä. Niinpä kokoukset alkavat tuntua verolta, jota maksetaan harvemmin.
Näkemykset hajaantuvat sen sijaan esitykseen siellä, sähköpostiin täällä ja Slack-keskusteluketjuun, jota kukaan ei ehdi lukea ajoissa. Kaikki rakastavat asynkronista työskentelyä sen vuoksi, että se tuntuu antavan aikaa takaisin, mutta samalla näkemykset eivät koskaan todella kohtaa.
Asynkroninen työskentely toimii siihen asti, kunnes kaksi näkemystä on ristiriidassa keskenään. Juuri silloin tarvitset reaaliaikaista vuoropuhelua: yhden henkilön sanomaan, ettei asia toimi niin, ja toisen haastamaan hänet, kunnes päädytte siihen, mikä on totta. Asynkroninen työskentely ei pysty tähän.
Ristiriita, jonka ratkaiseminen veisi huoneessa viisi minuuttia, poukkoilee vastausten välillä päiväkausia. Yhden ristiriidan ratkaiseminen, yhden oletuksen kitkeminen ja sen ymmärtäminen, miksi jonkin pitäisi toimia tietyllä tavalla – juuri niistä asioista, jotka ennen veivät minuutteja, alkaa kulua viikkoja.
Kurinalaisuus korjaa kaiken tämän. En tarkoita tahdonvoimaa. Tarkoitan toistettavaa tapaa tehdä päätös. Se määrittää tarkoituksella, minkä näkemysten kautta päätöksen on kuljettava ennen kuin se pannaan toimeen. Ei sitä, kuka sattuu olemaan paikalla, vaan niitä harvoja näkemyksiä, joilla todella on merkitystä juuri tässä päätöksessä. Käyt päätöksen harkitusti jokaisen kanssa läpi kerran ja kiinnität huomiota siihen, mitä kukin heistä yleensä jättää huomaamatta. Se on rakennetta. Oikeiden näkemysten tarkoituksellista yhdistämistä sen sijaan, että metsästäisit niitä yksi kokous kerrallaan.
Miksi tällä on enemmän merkitystä kuin miltä kuulostaa? Koska sen tietäminen, miten jokin toimii, ei ole sama asia kuin sen ymmärtäminen, miksi se toimii niin kuin toimii – ja juuri tuossa kuilussa piilevät pahimmat virheet.
Richard Rumelt, teoksen "Hyvä strategia, huono strategia" kirjoittaja, kutsuu ensimmäistä todellista askelta diagnoosiksi: selvitetään, mitä todella tapahtuu, ennen kuin päätetään. Hyvä diagnoosi nimeää todellisen ongelman, ei oiretta. "Suoriudumme heikosti" ei ole diagnoosi, vaan tulos. Diagnoosi on sen taustalla oleva miksi, ja se kertoo, mitkä harvat asiat ovat kriittisiä ja mitkä voidaan jättää huomiotta.
Tässä kohtaa erilaisia näkemyksiä täynnä oleva huone osoittaa arvonsa. Ongelma näyttää erilaiselta sen mukaan, kuka sitä tarkastelee.
Budjetista vastaavalla henkilöllä, sen rakentajalla ja asiakkaalla on kullakin erilainen versio tilanteesta, ja kukin tarvitsee jotain erilaista siitä, mitä ikinä päätätkin. Oikean ongelman ratkaiseminen ei siis ole yksi yksittäinen asia. Se on sen yhden ratkaisun löytäminen, joka vastaa riittävällä tavalla tarpeista useisiin samanaikaisesti – ratkaisu, joka nostaa rimaa kaikkien kannalta, ei vain yhden.
Sitä ei löydä yksin eikä etäältä. Se löytyy, kun näkemykset ovat yhdessä ja niiden erimielisyys paljastaa ongelman todellisen muodon.
Voit nähdä, kuinka kipeästi haluamme nuo muut näkökulmat siinä, miten puhumme tekoälylle. ”Toimi kuin copywriter.” ”Toimi kuin markkinoinnin asiantuntija.” Jokainen kehote on tunnustus siitä, että yksi ihminen pystyy tarkastelemaan asioita vain rajallisesta määrästä näkökulmia – ja me tiedämme sen. Pyydämme tekoälyä edustamaan niitä näkökulmia, jotka meiltä puuttuvat.
Täsmälleen tässä aukossa tekoäly toimii. Mallilla on käytettävissään vain se, mikä mahtuu sen konteksti-ikkunaan – rajallinen osa tilanteestasi, joka on ladattu siihen.
Se ei näe, mitä siltä puuttuu, eikä se pysty punnitsemaan yhtä näkemystä toista vasten. Sillä ei oikeastaan ole omaa näkökulmaa lainkaan. Se toimii todennäköisyyksien varassa ja ennustaa, mitä todennäköisimmin tapahtuu seuraavaksi, ilman mitään panosta sen suhteen, onko se oikeassa. Siksi se kertoo sinulle jotain vakuuttavalta kuulostavaa.
Ne kolme viikkoa, jotka tiimini käytti asian perinpohjaiseen selvittämiseen? Se oli diagnoosia. Se oli sen ymmärtämistä, miksi näin tapahtui. Tekoäly kehittyy jatkuvasti paremmaksi vastausten antamisessa. Parempi vastaus ei silti ole sama asia kuin ymmärrys. Ymmärrys syntyi oikeista ihmisistä, joista jokainen näki ongelman eri tavalla ja joilla jokaisella oli oma panoksensa siihen, miten asia lopulta ratkeaisi. Yksi malli ei voi korvata näitä ihmisiä, vaikka siitä tulisi kuinka hyvä. Se osa kuuluu sinulle ja tiimillesi.
Kun kaikki ovat samaa mieltä, joku puuttuu
Vaikeampi taito on huomata, kun jokin näistä näkökulmista ei ole mukana. Ja merkki on päinvastainen kuin voisi odottaa. Se on yksimielisyys. Kun päätös syntyy liian helposti, kun kaikki nyökkäilevät eikä ketään epämukavuus vaivaa, kyse ei yleensä ole yhteisymmärryksestä.
Huolena tässä on se, että kuvailen lisää kokouksia, lisää ihmisiä ja lisää prosesseja. En kuvaile.
Kyse ei ole siitä, että kaikki saadaan samaan huoneeseen. Olen itse aina ajatellut asian niin, että tarvitset mahdollisimman vähän ihmisiä, jotka kuitenkin pystyvät yhdessä näkemään koko ongelman. Jokainen kattaa osan, jota muut eivät pysty kattamaan, joten muutama eri tavalla ajatteleva ihminen näkee laajemman kokonaisuuden kuin suuri joukko samalla tavalla ajattelevia. Siinä on vipuvaikutus: olennaista on heidän erilaisuutensa, ei heidän määränsä.
Et tarvitse tähän organisaatiokaaviota. Kysy tämän tietyn päätöksen kohdalla, kuka näkee siitä sellaisen osan, jota sinä et näe. Useimmat päätökset koskettavat jollain tavalla samoja muutamia tahoja: rahaa, asiakasta, henkilöä, jonka on rakennettava ratkaisu, henkilöä, jonka on myytävä se, sekä henkilöä, jota syytetään, jos jokin menee rikki.
Kaikki nämä eivät ole tarpeen jokaisessa päätöksessä. Uuden työntekijän palkkaamisessa korostuvat ihmiset, joiden kanssa hän tulee olemaan päivittäin tekemisissä, sekä se, joka hallinnoi budjettia. Tiimin työskentelytapaan tehtävässä muutoksessa korostuvat ihmiset, joiden on käytännössä toteutettava se, sekä ihmiset, joille sen on tarkoitus tuottaa arvoa – ja he eivät usein ole paikalla, kun asiasta päätetään.
Tällä hetkellä tiimit omaksuvat juuri tällaista muutosta suurimman osan ajasta: uutta ohjelmistoa, lisää henkilöstöä, jokaiseen työn osa-alueeseen sisällytettyä tekoälyä – ja suurin osa tästä tulee ylhäältä alaspäin. Taito on nimetä ne kaksi tai kolme näkökulmaa, joiden varaan päätös rakentuu, ei kerätä päätökselle muodollista vähimmäisosallistujamäärää.
Vaikeampi taito on huomata, kun jokin näistä näkökulmista ei ole mukana. Ja merkki on päinvastainen kuin voisi odottaa. Se on yksimielisyys.
Kun päätös syntyy liian helposti, kun kaikki nyökkäilevät eikä ketään epämukavuus vaivaa, kyse ei yleensä ole yhteisymmärryksestä. Kyse on puuttuvasta näkökulmasta. Henkilö, joka olisi vastustanut, ei ole paikalla. Väitettä, joka olisi tuonut aukon esiin, ei koskaan esitetä, joten päätös tuntuu valmiilta, vaikka sitä ei ole haastettu.
Kun huomaat aukon, sinulla on kaksi rehellistä vaihtoehtoa. Hanki puuttuva näkemys ennen sitoutumista, vaikka se maksaisi sinulle päivän. Tai jos et todellakaan pysty siihen, sano se ääneen: kukaan täällä ei edusta asiakasta, joten arvailemme sitä osaa.
Nimetty aukko on riski, jota voit hallita. Nimeämätön aukko on itsevarma ja hyvin jäsennelty vastaus, joka osoittautuu vääräksi.
Siksi useimmat tiimit pitävät tekoälyn jo valmiiksi lyhyessä lieassa. Tuoreessa Harvard Business Review -kyselyssä vain 6 % yrityksistä sanoi luottavansa täysin siihen, että tekoälyagentit hoitavat keskeisen prosessin itsenäisesti, kun taas 43 % antaa niille rutiinitehtäviä, mutta ei mitään muuta.
Tuo vaisto on oikea. Tekoäly kuuluu työn reuna-alueille, tekemiseen, ei päätöksenteon ytimeen. On kuitenkin pidettävä selkeänä, mikä se on. Tekoäly on nyt mukana huoneessa: se kuuntelee, tekee tekstityksen ja kirjoittaa yhteenvedon samalla kun puhut. Se ei ole sama asia kuin panos siihen, mitä päätetään.
Jos olet koskaan verrannut jotakin näistä yhteenvedoista siihen, mitä todella sanottiin, tiedät loput. Se jättää asioita huomaamatta, täydentää sitä, mitä se ei saanut kiinni, kuulostaa siitä huolimatta varmalta eikä koskaan tarkista omaa työtään. Se voi tallentaa huoneen tapahtumat. Se ei voi ottaa siinä kantaa.
Versio, jonka voit ottaa käyttöön maanantaina
Ennen kuin oikeasti merkityksellinen päätös otetaan käyttöön, nimeä se yhdellä lauseella ja nimeä näkökulmat, joita se tarvitsee. Kokoa sitten kyseiset ihmiset – oikeat ihmiset – samaan huoneeseen tai samaan puheluun viideksitoista minuutiksi.
Mikään tästä ei tarvitse uutta työkalua, uutta työntekijää tai uutta prosessikerrosta. Se on koko pointti.
Kurinalaisuus, jota suuret yritykset yrittävät hankkia ohjelmistoilla ja lisähenkilöstöllä, on jotain, mitä pieni tiimi voi yksinkertaisesti tehdä, koska sinulla on jo kaksi siihen tarvittavaa asiaa: oikeat ihmiset ja kyky koota heidät samaan huoneeseen.
Tässä on kevyt versio.
Ennen kuin oikeasti merkityksellinen päätös otetaan käyttöön, nimeä se yhdellä lauseella ja nimeä näkökulmat, joita se tarvitsee. Kokoa sitten kyseiset ihmiset – oikeat ihmiset – samaan huoneeseen tai samaan puheluun viideksitoista minuutiksi. Ei säännöllistä kokousta. Ei komiteaa. Lyhyt, harkittu käsittely tietoisesti juuri tätä yhtä päätöstä varten.
Tee keskustelussa eri mieltä olemisesta tehtävä. Älä kysy, ovatko kaikki samaa mieltä. Kysy jokaiselta, mikä tässä menee pieleen hänen näkökulmastaan. Et kerää hyväksyviä peukkuja. Etsit sitä yhtä vastalausetta, joka muuttaa vastauksen. Ja jos kaikki loksahtaa paikalleen aivan liian helposti, muista, mitä se yleensä tarkoittaa. Joku, jonka pitäisi olla huoneessa, puuttuu.
Kun tekoäly on mukana – ja niin tulee olemaan – pidä se rajan oikealla puolella. Anna sen luonnostella, tehdä yhteenveto ja tuoda esiin näkökulma, joka on saattanut jäädä sinulta huomaamatta. Tuo sen vastaus sitten kaikkien käsiteltäväksi ja testaa sitä kriittisesti samalla tavalla kuin kenen tahansa muun vastausta.
Käsittele sitä tarkistettavana luonnoksena, älä koskaan hyväksyttävänä tuomiona. Se ei saa äänestää. Sen tuotos arvioidaan. Ja kun olet vain sinä ja tekoäly, koko keskustelu on sinun vastuullasi. Se voi kantaa työn, mutta ei sen painoa.
Siinä on koko toimintamalli. Nimeä päätös, nimeä näkökulmat, kokoa oikeat ihmiset yhteen reaaliajassa, saa heidät olemaan eri mieltä ja pidä toiminta rajan oikealla puolella. Se maksaa sinulle viisitoista minuuttia.
Vaihtoehto maksaa sinulle kolme viikkoa ja itsevarman vastauksen, joka osoittautui perustuvan virheelliseen oletukseen. Arvauksen, jota kukaan ei testannut. Päätelmän, jota käsiteltiin tosiasiana. Tekoälyn kohdalla kutsumme sitä hallusinaatioksi. Ihmisen kohdalla kutsumme sitä vain itsevarmuudeksi.
Kuilu, jonka pienet tiimit on rakennettu kuromaan umpeen
Astutaan hetkeksi taaksepäin. Sekä ihmiset että tekoäly tekevät virheitä, ja tiimi voi selviytyä siitä. Se ei kuitenkaan selviä ongelman kalliimmasta versiosta: tärkein näkökulma jää puuttumaan.
Arvoa luovien ihmisten ja niiden ihmisten, joita varten arvoa luodaan, joukko on harvoin samassa huoneessa, kun päätös tehdään.
Suurelle yritykselle tämä on asioiden normaali tila. Henkilö, jolla on valta tehdä päätös, on yleensä kauimpana siitä, missä arvo tosiasiassa syntyy, ja kiireisin – viimeinen, jolla on viisitoista minuuttia aikaa istua huoneessa. Niinpä päätös tehdään etäältä yhteenvedon perusteella, sellaisen henkilön toimesta, joka ei ollut paikalla siinä erimielisyydessä, joka olisi muuttanut vastauksen.
Tämä on kuilu, josta talousjohtajat jatkuvasti raportoivat mutta jota he eivät osaa selittää. Konsultointiyritys RGP:n tuoreessa tutkimuksessa 66 % talousjohtajista kertoi odottavansa tekoälyltä merkittävää tuottoa kahden vuoden sisällä. Vain 14 % kertoi saavansa tällä hetkellä merkittävää arvoa.
Luonteva reaktio on tulkita tämä työkaluongelmaksi, jonka parempi malli tai toinen alusta korjaa. Näin ei käy. Kuilu ei koskaan johtunut työkaluista. Se johtuu niiden päätösten laadusta, joita työkalut tukevat.
Tässä on syy siihen, miksi pieni tiimi pystyy kuromaan sen umpeen. Kitka, joka päihittää suuren yrityksen – kaikki kerrokset, kalenterit ja koordinointi – ei enimmäkseen ole sinun ongelmasi.
Ihmiset, jotka kutsuisit mukaan, tuntevat jo toisensa, luottavat jo toisiinsa ja voivat olla voimakkaasti eri mieltä ja silti mennä yhdessä lounaalle sen jälkeen. Et kierrätä päätöstä organisaatiokaavion tuntemattomien ihmisten kautta. Käännyt kolmen ihmisen puoleen, joiden kanssa työskentelet joka päivä.
Kurinalaisuus, jonka suuri yritys käyttää miljoonia yrittäessään rakentaa uudelleen, on jotain, mitä sinä voit tehdä tänä iltapäivänä, koska etäisyyttä, jota se yrittää poistaa, ei koskaan ollut sinun kohdallasi.
Koin tämän kerran pienessä toimistossa. Menetimme rahaa useimmissa suurimmissa projekteissamme. Ratkaisu ei ollut työkalu tai uuden työntekijän palkkaaminen. Ratkaisu oli saada kaikki työhön osallistuvat samaan huoneeseen aina tarjouslaskennasta ja hinnoittelusta varaamiseen ja toimitukseen asti. Kyse ei ollut yhdestä kokouksesta, vaan siitä, että kokoontuimme yhä uudelleen ja pääsimme oireita syvemmälle siihen, mitä oikeasti tapahtui.
Kasvatimme nettokatetta 33 %. Vipuvaikutus syntyi siitä, että teimme ongelmien ja ratkaisujen yhteisestä läpikäynnistä tavan. Sen mahdollisti se, että osallistuimme myös sellaisen työn käsittelyyn, joka ei ollut meidän vastuullamme – olimmepa asiantuntijoita tai emme. Sieltä syntyy paljon innovaatioita, ja juuri sitä toivomme tekoälyn meille antavan.
Ja juuri tätä työtä olen tehnyt siitä lähtien: auttanut tiimejä käsittelemään ongelmia, jotka ovat liian suuria yhden ihmisen yksin ratkaistaviksi.
Vaikeinta ei koskaan ollut löytää oikeita ihmisiä. Vaikeinta oli saada heidät samaan huoneeseen samaan aikaan väittelemään ja muovaamaan ideoita yhdessä. Jokainen työkalu lupaa korvata tämän, mutta yksikään ei pysty siihen. Kun kaksi eri tavalla asioita näkevää ihmistä asetetaan vastakkain reaaliajassa, todellinen ongelma tulee esiin. Loppu on logistiikkaa.
Tekoälyllä ei ole näkökulmaa. Ei mielipidettä. Ei mitään, mitä se tuntisi. Rajatussa joukossa päätöksiä juuri tuo etäisyys on sitä, mitä haluat, ja siinä sitä kannattaa käyttää. Mutta suurimman osan siitä, mitä teemme, teemme rakentaaksemme asioita ja ratkaistaksemme ongelmia muiden ihmisten hyväksi yhdessä muiden ihmisten kanssa, joita lopputulos kiinnostaa.
Juuri tuo välittäminen saa jonkun kyseenalaistamaan, pysymään jännitteessä ja huomaamaan sen, mikä jäi kaikilta muilta huomaamatta.
Nuo näkökulmat ovat työn ainoa osa, josta sinun ei pitäisi koskaan luopua. Ja jos olet pieni tiimi, sinun ei tarvitsekaan. Ne istuvat jo pöytäsi ympärillä. Tekoäly voi auttaa sinua tekemään työn. Sen osan, joka todella kuuluu sinulle, saat pitää.
