Kuinka olla tehokas henkilöstöjohtaja (Andrew Bartlow People Leader Accelerator -ohjelmasta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Andrew Bartlow: Mielestäni johtaja määrittelee tehtävänsä mukaisesti ryhmän suunnan ja vision. Johdat sitten edestä tai taka-alalta, tehtäväsi on varmistaa, että kaikki ryhmään tai tiimiin kuuluvat tietävät, mikä määränpää on ja millainen polku sinne johtaa.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua rakentamaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma! Jos olet johtaja, haluat lähes varmasti olla tehokas johtaja. Eikö niin? Minulla on ilo keskustella Andrew Bartlow'n kanssa. Hän on johtava henkilöstö- ja liiketoimintakonsultti, jolla on runsaasti jaettavaa tietoa ja kokemusta.

Tässä jaksossa puhumme erityisesti tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tulemisesta, mutta arvaa mitä? Hänen kuvaamansa ja jakamansa prosessi on arvokas kaikille johtotehtävissä toimiville. Keskustelemme priorisoinnista, tavoitteista, tuloksista ja ennen kaikkea – ainakin omasta mielestäni – uteliaisuudesta ja sen voimasta.

Pysy siis kuulolla, jos haluat tulla tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tai ylipäätään tehokkaaksi johtajaksi.

Andrew, olen todella innoissani siitä, että olet mukana People Managing People -podcastissa. Kuten keskustelimme ennen nauhoitusta, olemme henkilöstöhallinnon ammattilaisille ja johtajille suunnattu julkaisu. Tämän päivän keskustelu käsittelee sitä, kuinka tulla tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tai kuinka toimia sellaisena. Tiedän, että aiheesta on kirjoitettu paljon.

Aiheesta käydään myös paljon keskustelua, joten haluaisin kuulla näkemyksesi, joka perustuu yli 25 vuoden kokemukseesi henkilöstöjohtajana ja oman ohjelmasi vetäjänä. Olen todella innostunut syventymään tähän keskusteluun. Tervetuloa ohjelmaan.

Andrew Bartlow: Kiitos. Arvostan todella paljon sitä, että kutsuit minut mukaan.

Tim Reitsma: Kysyn aina – tai ainakin yritän aina kysyä – muutaman kysymyksen ennen varsinaiseen keskusteluun siirtymistä. Ensimmäinen niistä on: kerro hieman itsestäsi. Mitä teet nykyään? Mikä on päällimmäisenä mielessäsi?

Andrew Bartlow: Yritän selvitä kesän lopun helleaallosta täällä San Franciscon lahden alueella.

Pikkutyttöni palasivat kouluun, onneksi. Olen parhaillani henkilöstöjohtajien People Leader Accelerator -ohjelman neljännen ryhmän parissa, mutta voimme puhua siitä lisää. Lisäksi alan valmistautua ottamaan vastaan hakemuksia ensi tammikuussa alkavaan ryhmään. Paljon tapahtuu. Sain itse asiassa tänään julkaistuksi artikkelin: ICON Outlook julkaisi kirjoitukseni.

He pyysivät minua kirjoittamaan henkilöstöhallinnon teknologian digitaalisesta muutoksesta. Ehkä voimme ajautua tässä keskustelussa teknologia-alustojen yleistymiseen. Ihmiset ottavat käyttöön valtavan määrän henkilöstöhallinnon teknologiaa saamatta siitä juurikaan hyötyä. Se oli minulle tämän päivän merkkipaalu: pääsin jälleen merkittävään mediaan, mikä oli hauskaa.

Tim Reitsma: Kuulostaa hauskalta, ja varmistamme ehdottomasti, että lisäämme linkit ohjelmaasi, verkkosivustollesi ja tähän artikkeliin. Olen myös kiinnostunut lukemaan sen. Julkaisussamme on useita kymmenen parhaan tai parhaan työkalun listoja. People Managing People -julkaisun tehtävänä on auttaa ihmisiä rakentamaan parempi työelämä.

Ohjelmistot voivat toisinaan auttaa tässä, mutta jos otamme käyttöön kaiken mahdollisen, emme enää tiedä, mitä minkäkin pitäisi tehdä. Sen jälkeen meidän täytyy palkata tiimi rakentamaan integraatioita niiden välille. Ehkä palaamme tähän keskusteluun, kun puhumme tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tulemisesta.

Työkaluja työnnetään tähän tilaan valtavasti. Ensimmäiset kaksi kysymystä, jotka yleensä esitän aloituksen jälkeen, ovat: mitä johtajana oleminen tarkoittaa? Haluaisin kuulla näkemyksesi.

Andrew Bartlow: Mielestäni johtaja määrittelee ryhmän suunnan ja vision. Johdat sitten edestä tai taka-alalta, tehtäväsi on varmistaa, että kaikki ryhmään tai tiimiin kuuluvat tietävät, mikä määränpää on ja millainen polku sinne johtaa.

Tim Reitsma: Pidän tuosta todella paljon. Jos emme tiedä, minne olemme menossa, seurauksena on kaaos. Työmarkkinoilla kuulee nyt paljon siitä, etteivät ihmiset välttämättä ole sitoutuneet siihen, mihin yritys on menossa.

He eivät tiedä, mikä heidän panoksensa on, ja joko irtisanoutuvat tai eivät tuota tiimille tai ylimmälle johdolle sellaista arvoa kuin heidän esimiehensä ehkä toivoisi. Suunnan määrittäminen ja kaikkien saaminen samalle sivulle on todella tärkeää.

Seuraava kysymykseni liittyy ehkä tähän. Kuten mainitsin, julkaisumme tavoitteena on auttaa ihmisiä rakentamaan parempaa työelämää. Mitä tämä ilmaus tuo mieleesi?

Andrew Bartlow: Parempi työelämä? Ajattelen työntekijöiden työkokemusta, kun puhumme paremmasta maailmasta. Ajattelen myös niiden organisaatioiden tuottavuutta ja tehokkuutta, joissa työskentelemme. Toivottavasti parannamme organisaatioiden terveyttä ja edistämme niiden menestystä. Myös ihmisillä, me mukaan lukien, on parempi kokemus näissä organisaatioissa työskentelystä.

Se voi tarkoittaa parempaa työn ja vapaa-ajan tasapainoa. Se voi tarkoittaa tehokkaampaa mielenterveydestä ja itsestä huolehtimista. Se voi tarkoittaa toimeentuloon riittävää palkkaa tai monia muita asioita. Liittäisin paremman työelämän ennen kaikkea siinä maailmassa työskentelevien ihmisten kokemukseen.

Tim Reitsma: Olen samaa mieltä siitä, ettei yhtä kaikille sopivaa ratkaisua ole. Kysymys tai ilmaus on hyvin avoin. Kuulen kuitenkin sinun sanovan, että jos johdat organisaatiota tai olet osa sitä, sinun pitää arvioida, missä olette nyt. Millainen työntekijäkokemus on ja missä siinä on aukkoja?

Sen jälkeen pitää selvittää, kuinka luodaan kokemus, jossa ihmiset voivat kukoistaa ja menestyä. Hienoa.

Andrew Bartlow: Olen samaa mieltä. Yhdistäisin tämän hyvin läheisesti ensimmäiseen johtamista koskevaan kysymykseen. Paremmassa työelämässä pitää olla suunta. Organisaatiot menestyvät paremmin.

Niissä työskentelevät ihmiset ovat onnellisempia, jos tiedät, mitä yrität saavuttaa. Jos tiimilläsi on selkeys, keskittyminen ja yhteinen suunta. Suuri osa siitä, mistä puhun muiden henkilöstöjohtajien mentoroinnissa, liittyy siihen, että selkiytetään prioriteetit ja se, mitä yritetään saavuttaa.

Tämä koskee henkilöstötoiminnon johtajaa, jokaista henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppania ja oikeastaan kaikkia muita ihmisiä johtavia. Selkiytä, mitä yrität saavuttaa.

Tim Reitsma: Tämä on erinomainen siirtymä päivän aiheeseen, joka on tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tuleminen. Kun puhuimme muutama viikko sitten podcastin aiheesta ja tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tulemisesta, mitä se tarkoittaa?

Mitä tehokkaana henkilöstöjohtajana toimiminen tarkoittaa? Se on hyvä paikka aloittaa.

Andrew Bartlow: Se on valtava pino kirjoja ja suuri, vaikeasti hallittava käsite. Aloitetaan siitä, mitä se ei ole. Tehokkaana henkilöstöjohtajana toimiminen ei tarkoita kaiken tekemistä.

Niin monet henkilöstöjohtajat hajautuvat liian laajalle yrittäessään tehdä kaikkea kaikille sidosryhmille. Yrität olla työntekijöiden edustaja, liiketoimintakumppani, taloudellisesti valveutunut ja ymmärtää yrityksen tuloslaskelmaa. Edustat organisaatiosi laajempaa yhteiskunnallista hyvää.

Yrität ottaa käyttöön uusimman organisaation toimintaperiaatteen, prosessin tai menettelyn. Tehokkuus ei tarkoita kaiken tekemistä. Kukaan ei voi onnistua tekemällä kaikkea. Tehokkuus – kuten johtajana toimiminen yleensäkin, mutta erityisesti henkilöstöhallinnossa, jossa on paljon sidosryhmiä ja paljon rooliisi kohdistuvia odotuksia ja vaatimuksia – tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä.

Mitä tehokkaana henkilöstöjohtajana toimiminen vaatii? Oikeiden asioiden parissa työskentelyä. Mitkä ovat oikeita asioita? Se riippuu tilanteesta. Se riippuu siitä, mitä organisaatiosi yrittää saavuttaa. Googlen oikeat asiat ovat tällä hetkellä todennäköisesti erilaisia kuin siemenvaiheen SaaS-yrityksen tai pääomasijoittajien tukeman kasvuyrityksen oikeat asiat. Ne ovat luultavasti erilaisia kuin ne asiat, joiden parissa me työskentelemme pienyrittäjinä.

Tämä liittyy jälleen johtamiseen sekä selkeyteen, keskittymiseen ja yhteiseen suuntaan. Mitä tehokas henkilöstöjohtaja tekee? Hän työskentelee oikeiden asioiden parissa. Se tarkoittaa, että hän ymmärtää, mitkä organisaatio ja sen keskeiset sidosryhmät pitävät tärkeimpinä asioina. Sen jälkeen hän varmistaa, että hänen ohjaamansa toiminnot, projektit ja aloitteet liittyvät selkeästi organisaation tärkeimpiin asioihin.

Tim Reitsma: Se on erittäin tärkeää. Olen keskustellut monien henkilöstöjohtajien kanssa. Olen itse päätynyt henkilöstöhallintoon urani aikana melkein vahingossa. Olin se henkilö, jonka odotettiin tekevän kaiken: auttavan arvojen yhteensovittamisessa, kulttuurin rakentamisessa ja johtamisen kehittämisessä.

Sitten sanotaan, että meidän pitää palkata 30 ihmistä tässä kuussa, laajentua maailmanlaajuisesti ja siirtyä hybridityömalliin. Tarkista siis paikalliset lait ja varmista, että noudatamme niitä. Tiedän ja olen kuullut, että henkilöstöjohtajat palavat loppuun, koska tehtävää on yksinkertaisesti liikaa.

Kuinka päätämme, mikä on oikein? Kuinka määritämme, mistä puhumme toimitusjohtajan tai operatiivisen johtajan kanssa riippuen siitä, kenelle raportoimme? Voimme sanoa, että olemme uupuneita emmekä tiedä, mihin keskittyä. Kuinka tällainen keskustelu edes aloitetaan, jotta voisimme toimia tehokkaasti?

Andrew Bartlow: Erinomainen kysymys.

Mistä aloitetaan? Aloita sidosryhmät mielessäsi. Keitä sidosryhmäsi ovat? Monet tuntevat liiketalouden maisteriohjelmista sidosryhmäanalyysin: yritetään selvittää, ketkä välittävät organisaatiosi työstä. Niitä voivat olla sijoittajat. Keitä sijoittajat ovat ja mitä he yrittävät saavuttaa?

Sinulla voi olla perustaja, omistaja tai toimitusjohtaja. Mistä tämä henkilö tai pieni ryhmä välittää? Mitä he yrittävät saavuttaa? Johtoryhmällä voi olla erilaisia motiiveja ja ajatuksia. Ehkä kyse on urakehitysmahdollisuudesta tai taloudellisesta menestysmittarista, jonka he yrittävät saavuttaa. Laajempi työntekijäkunta on myös sidosryhmä.

Voit jakaa sidosryhmät muutamalla eri tavalla. Entä organisaation ulkopuolinen yhteisö? Mistä yhteisö välittää? Työsi luonteesta riippuen toimintaasi kohtaan voi olla enemmän tai vähemmän laajaa yhteiskunnallista kiinnostusta. Asiakkaasi välittävät siitä, mitä teet. Ajattele siis eri sidosryhmiä.

Voit kartoittaa ne haluamallasi tavalla sen mukaan, mikä ympäristössäsi toimii. Kenellä on valtaa ja vaikutusvaltaa? Kuka oikeasti päättää, teetkö hyvää työtä vai et? Kuka on kiinnostunut? Sidosryhmiä voi tarkastella vallan ja kiinnostuksen matriisin avulla vaikka cocktail-servietille.

Ne, joilla on paljon valtaa ja vaikutusvaltaa – yleensä toimitusjohtaja, omistaja, perustaja tai sijoittaja – sijoittuvat tavallisesti oikeaan yläkulmaan: suuri vaikutusvalta ja suuri kiinnostus. Sinun pitää olla hyvin selvillä siitä, mitä he yrittävät saavuttaa. Onko tavoitteena liikevaihdon kasvattaminen, koon kaksinkertaistaminen tai palamisnopeuden pienentäminen, koska pääomaa on tällä hetkellä vaikea hankkia?

Onko kyse uudelle markkinalle laajentumisesta tai uuden tuotteen tuomisesta markkinoille? Mikä se on? Henkilöstöjohtajana vastuullasi on selvittää nämä asiat. Sinun ei tarvitse olla Sherlock Holmes saadaksesi käsiisi viimeisimmän henkilöstötilaisuuden esityksen tai uusimman sijoittajille suunnatun esityksen, jos yrityksesi on hankkinut rahoitusta.

Voit pyytää hallituksen kokouksen esityslistaa tai sijoittajille suunnattua esitystä. Tarkoitan PowerPoint-esityksiä. Keskustele toimitusjohtajan tai talousjohtajan kanssa. Lähteitä on useita.

Jos pelkäät istua alas ja kysyä, kuuntele, mistä ihmiset puhuvat. Kuuntele, mistä keskeiset sidosryhmät kysyvät ja minkä parissa he työskentelevät. Yritä selvittää, kuinka yhdistää eri asiat ja tukea heidän työtään. Saatat tarvita hieman luovuutta löytääksesi, kuinka voit henkilöstöhallinnossa vaikuttaa liikevaihdon kasvattamiseen, mutta se ei ole mahdotonta.

Voit ehdottomasti yhdistää lukuisia henkilöstöhallinnon projekteja ja toimintoja mihin tahansa mainitsemaani esimerkkiin tai ajatuksen herättäjään. Aloita siis kysymällä. Nämä ovat muutamia paikkoja, joista voi aloittaa. Katso, mitä on jo kirjoitettu muistiin.

Katso, mistä sidosryhmät keskustelevat keskenään.

Tim Reitsma: Kysymysten esittäminen on todella tärkeää. Älä tule paikalle aseet laulaen ja oleta, että sinulla on kaikki oikeat vastaukset. Jos et todella kysy kysymyksiä, mistä tiedät, että sinulla on vastaukset niihin?

Olen samaa mieltä siitä, että on tärkeää tarkastella organisaation tavoitteita. Jos aloitat uutena henkilöstöjohtajana, sinut on ehkä ylennetty tai olet ollut yrityksessä 5–10 vuotta, tehokkaaksi johtajaksi tai henkilöstöjohtajaksi tuleminen tarkoittaa organisaation tavoitteiden tarkastelua.

Mikä on visiomme? Kuinka minä tai tiimini – tai jos olen yhden hengen tiimi, kuinka minä – voin auttaa organisaatiota saavuttamaan visionsa? Mielestäni tämä on tärkein paikka aloittaa uran vaiheesta riippumatta.

Andrew Bartlow: Varo tarjoamasta ratkaisua, joka etsii yhä ongelmaa.

Se on ansa, johon on helppo langeta. Luin uudesta henkilöstöhallinnon teknologiasta. Meillä on suorituskyvyn hallintaohjelmisto tai työntekijä- ja kulttuurikysely. Kuulin tästä hienosta asiasta, ja meidän pitäisi ottaa se käyttöön. Inhosin maanantaita, kun työskentelin yrityksen sisällä, koska toimitusjohtaja tuli aina mukanaan uusia loistavia ideoita lukemastaan kirjasta tai toimitusjohtajien ja sijoittajien illalliselta.

Sitten meidän pitäisi toteuttaa kaikki juuri kuultu. Nämä ovat ratkaisuja, jotka tarvitsevat ongelman. Aloita siitä, mitä yrität saavuttaa. Palaamme jälleen johtajan määritelmään: suunnan ja vision määrittäminen, selkeä keskittyminen ja organisaation yhteisen suunnan rakentaminen.

Aloita siis siitä, mitä yrität saavuttaa, ja työskentele sitten näiden asioiden parissa FranklinCoveyn suurten kivien käsitettä hyödyntäen. Mitkä ovat suuret kivesi? Kaikki sora ja hiekka mahtuvat niiden ympärille.

Henkilöstöhallinnossa on paljon soraa ja hiekkaa: asioita, joiden pitää tapahtua taustalla ilman, että ihmiset käyttävät niihin liikaa aikaa ja huomiota. Hoida ne. Yrityksen toiminnan ylläpitämiseen liittyviä tehtäviä on edelleen tehtävä, mutta määritä tarkasti, mitkä suuret kivet ovat organisaatiollesi merkityksellisiä.

Tim Reitsma: Pidän suurista kivistä. Olemme käyttäneet niitä tiimini kanssa ja muissa organisaatioissa, ja ne auttavat pitämään kaikki samalla linjalla. Lisäämme ohjelman muistiinpanoihin linkin tähän viitekehykseen. Mieleeni tuli kuitenkin yksi asia.

On hienoa kuulla ja kuunnella kaikkia näitä asioita, mutta kuten sanoit, toimitusjohtaja tulee maanantaina ja sanoo, että hänellä on kaikki nämä uudet loistavat ideat. Tehokkaaksi johtajaksi tuleminen tarkoittaa myös sitä, ettei kaikkeen sanota kyllä. Henkilöstöhallinnon näkökulmasta ohjelmistoja, malleja ja erilaisia organisaatioon tuotavia asioita on valtavasti.

Kuinka sanomme, että idea on hyvä, mutta ei?

Andrew Bartlow: Ohjelmaryhmässäni ja henkilöstöjohtajien kanssa tekemässäni henkilökohtaisessa mentoroinnissa harjoittelemme tätä kieltä. Teemme rooliharjoituksia.

Se on todella epämukavaa. Ihmiset eivät halua tehdä sitä ja keksivät minkä tahansa tekosyyn välttääkseen rooliharjoittelua. Harjoittelu auttaa kuitenkin löytämään sanat. Voit sanoa ei tai ei vielä, tai ehdottaa asian tarkastelua. Tapoja on monia. Tim, voisimme harjoitella sitä nytkin.

Mikä uusi loistava idea sinulla on, jolle voisin sanoa lempeästi ei?

Tim Reitsma: Hyvä on, mietitäänpä.

Andrew Bartlow: Tehdään se. Tämä on todella suunnittelematonta.

Tim Reitsma: Emme ole harjoitelleet tätä tai valmistautuneet, mutta pysytään teknologiassa. Ohjelmistoista on tullut pieniä erityisalueita. Meidän pitäisi siis mielestäni rakentaa suorituskyvyn hallinta uudelleen, siirtyä SMART-tavoitteista OKR-tavoitteisiin ja yhdistää se uuteen neljännesvuosittaiseen suunnittelukehykseen.

Andrew Bartlow: Kuulostaa todella mielenkiintoiselta. Yritämme parhaillaan kaksinkertaistaa yrityksen koon, joten rekrytointiin liittyy paljon työtä.

Otimme juuri SMART-tavoitteet käyttöön Latticessa, emmekä ole vielä edes käyneet ensimmäistä täyttä sykliä loppuun. Kolmas prioriteettimme on X, Y, Z. Uuden mallin tarkastelu voisi siis olla järkevää, mutta meidän pitäisi todennäköisesti palata asiaan, kun tämä sykli tai seuraava on käyty läpi.

Voimme tehdä jälkiarvioinnin ennen prosessien muuttamista. Mitä ajattelet?

Tim Reitsma: Kuulostaa järkevältä. Unohdin, että otimme juuri tämän SMART-tavoitekehyksen käyttöön Latticessa. Käytetään siis ensin se raha, jota jo käytämme.

Andrew Bartlow: Täysin improvisoiden.

Nojasin kahteen näkökulmaan. Ensinnäkin työskentelemme jo useiden asioiden parissa. Haluammeko lisätä tämän tehtävälistalle vai mitä poistamme, jotta uusi asia voidaan ottaa mukaan? Toiseksi vaihdamme usein hevosta kesken virran ennen kuin annamme asialle oikean mahdollisuuden toimia.

Näin käy henkilöstöhallinnossa ja johtamisprosesseissa, kun päivän idea vaihtuu toiseen. Meidän tehtävämme on suurelta osin vastustaa tätä. Vastusta päivän trendiä, pitäydy kokeilluissa ja toimivissa ratkaisuissa ja valitse tilanteeseen sopivia toimia.

Tim Reitsma: Tehokkaaksi tuleminen on pitkällä aikavälillä sitä, ettei kaikkeen sanota ei tai lempeästi ei, koska silläkin voi olla seurauksia. On pysähdyttävä tarkastelemaan, mitä yritämme saavuttaa.

Auttaako tämä uusi idea tai sidosryhmän esittämä ajatus meitä saavuttamaan nämä aloitteet? Ehkä auttaa. Ehkä meidän pitää muuttaa suuntaa. Esimerkissämme meidän pitää ehkä siirtyä SMART-tavoitteista OKR-tavoitteisiin tai ottaa käyttöön erilainen suorituskyvyn hallinta kasvun tukemiseksi.

Kyse on taidosta, kyvystä ja itsevarmuudesta sanoa: tutkitaan tätä hieman.

Andrew Bartlow: Itsevarmuudella on suuri merkitys. Miten näet itsesi henkilöstöjohtajana? Oletko tarjoilija, joka ottaa tilauksen vastaan ystävällisesti, tuo juustohampurilaisen hymyillen, saa hyvän tipin ja tuottaa hienon asiakaskokemuksen?

Vai oletko ravintolakonseptin luoja, joka päättää, mitä ruokalistalla on, onko ravintolassa pöytiä tai loosseja ja kuinka koko ravintola toimii? Henkilöstöhallinto voi tehdä tämän, jos näet itsesi johtamiskonsulttina etkä pelkästään asiakaspalvelijana.

Asiakaspalvelu on tärkeää, ja se pitää tehdä hyvin. Sitä ei pidä väheksyä. Ihmisten kannattaa olla ylpeitä hyvästä asiakaspalvelusta. Strateginen henkilöstöjohtaminen liittyy kuitenkin enemmän konseptin suunnitteluun. Kuinka tätä organisaatiota johdetaan? Minkä parissa työskentelet? Kyse ei ole vain tilausten vastaanottamisesta, vaan siitä, mitä ruokalistalla on.

Tim Reitsma: Pidän tuosta todella paljon. Ruokalistan sisällöstä päättäminen muistuttaa pieniä tiimejä ja organisaatioita, joissa henkilöstöhallinnon tehtävää hoitaa vain yksi henkilö. Hän suunnittelee ruokalistan, mutta juoksee myös keittiöön valmistamaan ruoan.

Olen ollut tilanteessa, jossa olin ainoa henkilö 65 työntekijän yrityksessä. Meillä oli erittäin kunnianhimoiset kasvutavoitteet ja alustamuutoksia. Tehtäviä lisättiin jatkuvasti, kunnes oli pakko pysähtyä ja miettiä, millainen tiimi meillä pitäisi olla.

Onneksi minulla oli toimitusjohtaja, joka kuunteli ja ymmärsi, että tiimiä on kasvatettava, jotta kaikki nämä aloitteet voidaan toteuttaa. Ajattelen ystäviäni ja kaikkia tuntemiani henkilöstöhallinnon yhden hengen tiimejä, jotka ovat sekä tilausten vastaanottajia että keittiössä työskenteleviä.

Andrew Bartlow: Lyhyen tilauksen kokki.

Tim Reitsma: Hän on lyhyen tilauksen kokki, joka yrittää toimia mahdollisimman tehokkaasti. Mitä neuvoja antaisit tällaisessa tilanteessa olevalle?

Andrew Bartlow: Useita neuvoja. Ensimmäinen on, ettet ole yksin. Et todella ole yksin. Etsi vertaistesi yhteisö, johon voit liittyä. Olen Startup Experts -ryhmän jäsen. Verkkosivusto on startupexperts.us. Ryhmässä on noin 400 henkilöstötoiminnon johtajaa, useimmiten yhden, kahden tai kolmen hengen tiimeistä, jotka selvittävät näitä asioita itse.

He työskentelevät pääasiassa pienissä mutta kasvavissa yrityksissä. Ensinnäkin et ole yksin. Toiseksi määritä suuret kivesi. Selvitä, mitkä ovat oikeat asiat, joiden parissa työskennellä, ja varmista, että kokonaisuus on järkevä sinulle henkilöstöammattilaisena ja sidosryhmillesi.

Raportoit sitten toimitusjohtajalle tai jollekin toiselle, varmista, että esihenkilösi tukee sitä, mihin käytät aikaasi ja mitä saavutat.

Se on todella tärkeää. Kerron ehkä yhden esimerkin. Ennen tämän podcastin nauhoitusta osallistuin mentorointikeskusteluun yhden mentoroitavani kanssa. Hän johtaa henkilöstöhallintoa 45 työntekijän terveydenhuollon teknologiayrityksessä.

Kysyin, mitä tapahtuu ja mikä on päällimmäisenä mielessä. Puhuimme kaikista mielenkiintoisista työntekijäsuhde- ja henkilöstöasioista. Kysyin sitten, mitkä ovat organisaation tärkeimmät asiat juuri nyt. Hän huokaisi ja sanoi: en tiedä. Työskentelen kaiken parissa.

Hän sanoi menettäneensä näkyvistä oikeat asiat, joiden parissa hänen pitäisi työskennellä. Hän halusi seuraavalla kerralla palata muutamaa kuukautta aiemmin hallitukselle tekemäänsä esitykseen, jossa oli kolme tärkeintä henkilöstöhallinnon prioriteettia. Yksi niistä oli esihenkilöiden tehokkuus, mutta hän ei ollut tehnyt kolmen kuukauden aikana mitään sen eteen.

Hän työskenteli taktisissa päivittäisissä tehtävissä. Tätä pitää seurata. Sinun pitää itse olla selvillä tärkeimmistä prioriteeteistasi. Kukaan muu ei voi tehdä sitä puolestasi. Ota siitä vastuu.

Siksi suosittelen yhteisön löytämistä. Etsi muita, joilla on samanlaisia kokemuksia. Etsi mentori tai valmentaja siinä määrin kuin mahdollista, jotta joku auttaa sinua pysymään rehellisenä itsellesi, muistuttaa tarkistamaan prioriteettisi ja auttaa sinua pitämään niistä kiinni.

Tim Reitsma: Keskustelussamme on tähän asti ollut selkeä teema: uteliaisuuteen nojautuminen.

Uskon vahvasti, ettemme harjoita tai tutki uteliaisuutta organisaatioissamme riittävästi. Se on kuitenkin todellinen supervoima. Kyky esittää hyviä kysymyksiä tavalla, joka tuo esiin oivalluksia. Voit käyttää viiden miksi-kysymyksen tekniikkaa tai muuttaa sen viideksi mitä- tai miten-kysymykseksi.

Jos sanomme tarvitsevamme uuden suorituskyvyn hallintajärjestelmän, voimme kysyä, miksi ajattelemme niin. Ehkä nykyinen järjestelmämme pystyisikin ratkaisemaan ongelman juurisyyn, sen sijaan että hyppäämme suoraan uusimpaan ja parhaimpaan ratkaisuun.

Uteliaisuus, viestintä ja omistajuus ovat tärkeitä riippumatta siitä, oletko yhden hengen tiimi vai työskenteletkö kymmenen henkilön henkilöstöosastolla. Tehtävien lisäksi sinun pitää ottaa vastuu suurista kivistä, aloitteista ja strategisesta suunnitelmasta. Oletko samaa mieltä? Haluatko lisätä jotain?

Andrew Bartlow: Olen ehdottomasti samaa mieltä. Omistajuuteen kuuluu mielestäni myös viestiminen siitä, minkä parissa työskentelet. Se lisää sidosryhmien yhteistä suuntaa ja selkeyttä.

Henkilöstöhallinnossa painamme usein päämme alas ja teemme työn siinä uskossa, että hyvä työ puhuu puolestaan. Valitettavasti se ei puhu – ei missään toiminnossa eikä varsinkaan henkilöstöhallinnossa.

Sinun pitäisi kertoa aktiivisesti prioriteeteistasi ja varmistaa, että ne liittyvät organisaation tärkeimpiin asioihin. Silloin palat loppuun epätodennäköisemmin, sinua arvostetaan enemmän ja saat resursseja asioihin, joita haluat tehdä, koska ne tukevat ilmeisesti organisaatiota eivätkä ole vain yrityksen toiminnan ylläpitämiseen liittyvää soraa ja hiekkaa.

Tim Reitsma: Ajatellaan esimerkkiä, joka saattaa olla todellinen tai sitten ei.

Henkilöstöhallinnon aloitteeni on työntekijätiedostojen järjestäminen, koska ne ovat täydellisessä epäjärjestyksessä. Korjaamme asian tällä vuosineljänneksellä, mutta myynti ja muu organisaatio keskittyvät täysin kansainvälistymiseen. Se ei sovi yhteen.

Tiedostojärjestelmät pitää toki järjestää, mutta jos keskitymme vain siihen, kuinka perustamme oikeushenkilöt tai löydämme organisaatioita auttamaan maailmanlaajuiselle markkinalle laajentumisessa ja palkkaamme sinne osaajia? Sinun pitää istua alas sidosryhmien kanssa ja ymmärtää heidän prioriteettinsa.

Kaikkien prioriteetteja ei pidä ajatella niin, että henkilöstöhallinto päättää omat prioriteettinsa viimeisenä. On kuitenkin ymmärrettävä, mitä kaikki muut yrittävät saavuttaa. Muuten saatat olla täysin väärillä jäljillä.

Andrew Bartlow: Tuo on hyvin todellinen esimerkki. Sama mentoroitavani kertoi, että hän työskenteli parhaillaan kaikkien asioiden toimintamenettelyjen parissa. Ihmiset sanoivat, etteivät he tiedä, kuinka ylennys tehdään tai jonkun palkkaa muutetaan.

Kysyimme juuri yrityksen kolmesta tärkeimmästä prioriteetista. Hän kertoi, että yritys oli allekirjoittanut valtavan uuden sopimuksen, joka kolminkertaistaisi organisaation koon. Hieno saavutus: 40 työntekijästä siirrytään 120 työntekijään seuraavan vuoden aikana.

Toimintamenettelyt voivat olla kasvun kannalta hyödyllisiä, mutta henkilöstöjohtaja voisi ehkä auttaa enemmän arvioimalla, mitä kannattaa tehdä itse ja mitä ulkoistaa, suunnittelemalla organisaatiorakenteen, määrittämällä henkilöstötarpeet ja rakentamalla valintaprosessin uusille ylimmille johtajille.

Toimintamenettelyt ovat teknisiä, taktisia ja välttämättömiä, mutta todennäköisesti soraa tai hiekkaa verrattuna suuriin ja vaikuttaviin kysymyksiin: kuinka organisaatio kolminkertaistetaan?

Tim Reitsma: Se on hyvä esimerkki. Olen urani aikana juuttunut samaan: katson vain, mitä pitää saada valmiiksi ensi viikolla. Mitä ihmiset pyytävät? Minkä ongelman haluan ratkaista omalta kannaltani?

Ne ovat tärkeitä, mutta organisaation näkökulmasta pitää keskittyä edelleen siihen, minne ollaan menossa. Minne yritys on menossa? Mistä olen vastuussa? Kuinka jaan vastuun tiimini kanssa? Kuinka määritämme onnistumisen mittarit ja vastuunoton?

Andrew Bartlow: Yleisölle voisi olla hyödyllistä kuvata kaksi asiaa. Ensimmäinen on yksi suosikkityökaluistani: Eisenhowerin matriisi. En tiedä, loiko Dwight D. Eisenhower sen vai tekikö hän sen tunnetuksi, mutta kyseessä on kiireellisyyden ja tärkeyden matriisi.

Puhuimme sidosryhmämatriisista, jossa tarkastellaan vaikutusvaltaa ja kiinnostusta. Tässä tarkastellaan tehtäviä ja toimintoja. Mikä on vaikuttavaa mutta suhteellisen vähän kiireellistä? Se on työ, jota et tee: suunnittelu, pitkän aikavälin ohjelmakehitys ja todennäköisesti arvokkain suurten kivien työ.

Sitä ei tehdä, koska olet sähköpostilaatikossa tai käsittelet sitä, mikä kulloinkin on edessäsi. Useimmat henkilöstöjohtajat hyötyisivät siitä, että he eläisivät hieman enemmän suuren vaikutuksen ja vähäisen kiireellisyyden ruudussa.

Toinen visualisointi on vesiputous. Aloita yrityksen tavoitteista ylimpänä. Mitä henkilöstöhallinnon toimia, ohjelmia ja aloitteita teet näiden tavoitteiden tukemiseksi? Kuinka mittaat niitä? Kaikki virtaa organisaation ylimmän tason prioriteeteista alaspäin.

Tim Reitsma: Pidän kiireellisyyden ja vaikutuksen visualisoinnista. On helppo jäädä sähköpostilaatikkoon ja vastata sähköposteihin. Ne pitää tehdä, mutta tuottavatko ne suuren vaikutuksen?

Jos olet jumissa niiden tekemisessä joka päivä koko päivän, jokin muu ongelma on todennäköisesti olemassa. Ehkä sinun pitää keskustella johtajasi kanssa ja sanoa tarvitsevasi tukea tai että jotain muuta pitää muuttaa.

Jos joku kuuntelee tätä työmatkalla ja ajattelee haluavansa tulla tehokkaammaksi, mutta on juuttunut vähäisen kiireellisyyden ja vähäisen vaikutuksen tehtäviin, mistä pitäisi aloittaa?

Andrew Bartlow: Se alkaa tietoisuudesta. Jokainen hyvä 12 askeleen ohjelma alkaa sen myöntämisestä, että haluat muuttaa jotain.

Tunnista ja myönnä, missä olet, ja tiedosta halu muuttaa tasapainoa. Toiseksi sitoudu muutokseen. Tunnista prioriteetit. Ole utelias keskeisten sidosryhmiesi kanssa ja selvitä, minkä parissa sinun pitäisi käyttää enemmän aikaa.

Sen jälkeen sinun pitää pitää itsesi vastuussa siitä, että jatkat. Millaisia muistivälineitä, muistutuksia, visuaalisia apuvälineitä tai kalenterimerkintöjä voit käyttää varmistaaksesi, että varaat aikaa suuren vaikutuksen asioille?

Kaikki ympäristöt eivät tue henkilöstöjohtajaa, joka alkaa toimia strategisesti ja pyrkii vaikuttamaan taktisen ja operatiivisen työn ulkopuolella. Joskus ihmiset kasvavat ulos tilanteistaan. Se ei välttämättä ole huono asia.

Aloita siis tietoisuudesta. Päätä seuraavaksi, minkä parissa työskentelet. Kolmanneksi pidä itsesi vastuussa. Mentori tai valmentaja voi auttaa sinua testaamaan, mikä on tällä hetkellä todellinen prioriteetti ja mikä ei. Pidä samalla yllä tilannetietoisuutta: mitä sidosryhmäsi haluavat ja mitä ympäristösi tukee juuri nyt?

Tim Reitsma: Viimeinen osa on tärkeä: mitä ympäristö tukee. Joku saattaa kuunnella tätä ja päättää mennä johtajansa luo sanomaan olevansa erittäin taktinen ja haluavansa toimia strategisemmin.

Jotkut johtajat voivat vastata, että heidän täytyy toimia taktisessa roolissa. Tunnen henkilöstöjohtajia, jotka viihtyvät siinä, ja se on hienoa. Tunnen myös johtajia, jotka ovat lähteneet työpaikasta siirtyäkseen strategisempaan rooliin. Sekin on täysin hyväksyttävää.

Jos et työskentele henkilöstöhallinnossa, tämä koskee silti sinua johtajana tai tulevana johtajana. Anna henkilöstöihmisillesi tukea. Heillä on paljon annettavaa organisaation strategisissa aloitteissa ja kasvussa.

Andrew Bartlow: Ehkä viimeinen huomio: strateginen ja taktinen toiminta eivät ole joko–tai-asioita. Strateginen toiminta ei tarkoita taktisen työn lopettamista. Kaikki tekevät työtä, ja kaikkien pitää tehdä työtä.

Strategisuus tarkoittaa, että harkitset tarkasti, mitä teet. Pysähdyt etkä vain tee sitä, mikä on edessäsi, mitä joku pyytää tai mitä sähköpostilaatikkosi päällimmäisenä näyttää. Sitten siirrytään taktiikkaan: toteutetaan, rakennetaan ohjelma, otetaan asia käyttöön ja palkataan ihmiset.

Kuinka olla tehokas johtaja? Sinulla on selkeä suunta ja hyvät prioriteetit, minkä jälkeen viet ne käytäntöön.

Tim Reitsma: Selkeä suunta, prioriteetit ja työ käyntiin. Ajanpuutteelle on tuhat tekosyytä. Kalenteriasi ja sähköpostilaatikkoasi hallitset sinä. Aseta odotukset ja käytä päivä tai viikko ajankäytön suunnitteluun.

Sinä suojelet omaa aikaasi. Hallitse aikaasi strategisesti, jotta saat asioita aikaan. Näin sinusta tulee tehokas henkilöstöjohtaja.

Andrew, kiitos viisaudestasi. Päätimme keskustelun hienosti strategisen ja taktisen toiminnan kolmeen pääkohtaan. Kiitos, että tulit mukaan.

Kertoisitko hetken ohjelmaryhmistäsi ja siitä, mitä ne ovat? Entä seuraavasta ryhmästäsi?

Andrew Bartlow: Johdan henkilöstöammattilaisille suunnattua People Leader Accelerator -ohjelmaa.

Lippulaivatuotteemme on 16 viikon kiihdytysohjelma. Se on hakemuksen perusteella valittava pieni ryhmäkasvuohjelma, joka on tarkoitettu nopeasti kasvavien, useimmiten perustajavetoisten yritysten henkilöstöhallinnon johtajille.

Pidämme sitä maailman parhaana ammatillisen kehittymisen ohjelmana nopeasti kasvavien yritysten henkilöstöjohtajille. Järjestämme kaksi ryhmää vuodessa, kymmenen henkilöä ryhmää kohden.

Opitte tuntemaan toisenne ja toistenne haasteet ja jaatte paljon kokemuksia. Lisäksi tarjoamme koulutuksia, oppaita ja konkreettisia työkirjoja, joiden avulla voi ratkaista monia henkilöstöammattilaisten yleisiä ongelmia.

Minulla on strategisen henkilöstösuunnittelun opas. Tim, voimme tehdä kuulijoille tarjouksen. Annan mielelläni kuuntelijoillesi ilmaisen kappaleen. Se on 56-sivuinen työkirja, joka sisältää koko strategisen suunnittelun kokonaisuuden: mitä vesiputous tarkoittaa ja kuinka sidosryhmäanalyysi tehdään.

Myymme sitä verkossa, mutta varmistan, että saat koodin ilmaisen kappaleen hankkimista varten. Lisäksi on paljon muuta, joka voi auttaa henkilöstöammattilaisia. Monet henkilöstöammattilaiset tarvitsisivat henkilökohtaisen valmentajan. Se voi olla mentori tai ryhmä, mutta tee jotain, joka auttaa sinua pysymään oikealla tiellä.

Tim Reitsma: Arvostan suuresti anteliaisuuttasi yleisöämme kohtaan. Lisäämme koodin ohjelman muistiinpanoihin. Siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com ja avaa podcastit. Sieltä löydät tämän työkirjan koodin.

Odotan itsekin innolla sen lukemista. Andrew, kiitos vielä anteliaisuudestasi, ajastasi ja siitä, että puhuit meille henkilöstöjohtamisesta ja tehokkaaksi henkilöstöjohtajaksi tulemisesta. Jos et työskentele henkilöstöhallinnossa, tämä koskee silti sinua johtajana tai tulevana johtajana.

Andrew Bartlow: Kiitos, Tim. Arvostan tätä todella paljon.

Tim Reitsma: Kuuntelijat, arvostamme aina palautettanne. Siirry siis osoitteeseen peoplemanagingpeople.com ja jätä kommentti. Löydät meidät myös LinkedInistä. Jos sinulla on idea jaksoa varten tai palautetta, lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com.

Kiitos vielä kerran, että kuuntelit ja vietit aikaa kanssamme. Mukavaa päivänjatkoa!