Kuinka maksimoida henkilöstöhallinnon voima (Marcus Buckinghamin kanssa)

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Tim ReitsmaKiitos, että kuuntelet People Managing People -podcastia, jonka tavoitteena on rakentaa parempi työelämä.

Vieraana tänään on Marcus Buckingham, maailmanlaajuisesti työskentelevä tutkija ja New York Timesin bestseller-kirjailija, joka keskittyy vahvuuksien hyödyntämiseen, suorituskyvyn parantamiseen ja ihmisten työn tulevaisuuden kehittämiseen. Hän on kirjoittanut kaksi kaikkien aikojen myydyintä liikkeenjohdon kirjaa, ja kaksi hänen Harvard Business Review -lehteen kirjoittamistaan kansijutuista on ollut lehden luetuimpia ja alaa muuttaneita artikkeleita. Hänen vahvuusarviointinsa on tehty yli 10 miljoonalle ihmiselle ympäri maailmaa. Nykyään hän johtaa People + Performance Research -tutkimusta ADP Research Institutessa ja on keskeisessä roolissa uraauurtavissa tutkimuksissa, jotka käsittelevät esimerkiksi resilienssiä ja sitoutumista.

Tänään keskustelemme yhdestä näistä tutkimuksista. Kyseessä on uusi tutkimus siitä, kuinka henkilöstöhallinnon voimaa voidaan maksimoida työntekijäkokemuksen näkökulmasta.

Me olemme People Managing People, ja tavoitteemme on rakentaa parempi työelämä. Olemme omistajia, perustajia, yrittäjiä, keskijohtajia ja tiiminvetäjiä. Edustamme organisaatioiden kaikkia liiketoimintatoimintoja, ja tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin.

Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin sekä kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi henkilöstöjohtajaksi, liity seuraamme.

Olen juontajasi Tim Reitsma. Jatka kuuntelua, jos haluat saada inspiraatiota, käytännönläheisiä näkemyksiä ja työkaluja, joiden avulla voit rekrytoida, sitouttaa, johtaa ja hallita ihmisiäsi ja organisaatioitasi tehokkaammin.

Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa se ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com.

Liity johtajien yhteisöömme ja seuraa meitä sosiaalisessa mediassa pysyäksesi ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Hei Marcus, tervetuloa People Managing People -podcastiin. On suuri ilo saada sinut vieraaksi. Kuinka voit tänään?

Marcus BuckinghamVoin hienosti, kiitos. Olen... niin, loistavassa kunnossa! Entä sinä?

Tim ReitsmaVoin todella hyvin. Olen erittäin innoissani siitä, että olet podcastissamme. Olen seurannut työtäsi jo pitkään, ja on kunnia saada sinut tänne. Tänään keskustelemme uudesta tutkimuksestasi, joka käsittelee henkilöstöhallinnon kokemuspistemäärää.

Olen hyvin kiinnostunut siitä, mistä tutkimuksessa on kyse. Kuuntelijoillemme kerrottakoon, että kyseessä on uusi tutkimus nimeltä ”Henkilöstöhallinnon kokemuspistemäärä: kuinka mitata henkilöstöhallinnon suorituskykyä ja vaikutusta työntekijäkokemuksen näkökulmasta”.

Aloitetaan siis. Mikä sai sinut keskittymään tähän tutkimukseen? Mikä todella inspiroi sinua?

Marcus BuckinghamNo, taustani on tietenkin psykometriikassa, joten olen koko Gallup-vuosieni ajan ja nyt ADP Research Institutea johtaessani keskittynyt mittaamiseen. Olen tutkija, joka keskittyy siihen, kuinka työelämässä voidaan mitata asioita, jotka ovat todella tärkeitä mutta joita ei voi laskea.

Miten siis mitataan sitoutumista? Miten mitataan vahvuuksia? Miten mitataan resilienssiä? Miten mitataan ihmisten kokemaa osallisuutta ja vastaavia asioita? Voisimme tietenkin kaikki laatia pieniä kyselyjä, mutta kuinka suunnitellaan oikeasti sellaisia kyselyvälineitä, joiden kysymykset ennustavat ihmisten käyttäytymistä? Se on aivan eri asia.

Tässä yhteydessä ADP:n henkilöstöjohtaja tuli luokseni ja sanoi: ”Haluaisin tietää, toimivatko henkilöstöhallinnossa tekemämme asiat.” ADP:llä on 60 000 työntekijää. Kysymys oli siis aina siitä, kuinka heitä kannattaa kuunnella. Mikä on oikea tapa selvittää, toimivatko tekemämme asiat? Kun alat etsiä mittareita, luotettavia lämpömittareita, jos niin haluat, henkilöstöhallinnon työntekijäkokemukselle, huomaat, ettei meillä ole sellaisia.

Henkilöstöhallintoa voidaan mitata muilla tavoilla, esimerkiksi menetettyinä työpäivinä, työtapaturmina tai tehtävän täyttämiseen kuluvana aikana. Mutta entä henkilöstöhallinnon luoma tunne, joka on erillinen esihenkilöstäsi, tiimistäsi tai mistä tahansa muusta työkokemukseesi liittyvästä asiasta? Onko meillä tapa erottaa kaikki erilaiset henkilöstöhallinnon toiminnot toisistaan – ylennyksen saamisesta, siviilisäädyn muuttamisesta naimisissa olevasta eronneeksi tai osoitteen vaihtamisesta aina työyhteisöön liittyvän ongelman tai perhevapaakysymyksen käsittelyyn ja kaikkeen siltä väliltä? Nämä kuuluvat selvästi henkilöstöhallinnon vastuulle. Mitkä ovat oikeat tavat mitata ihmisten kokemuksia niistä?

Jos löydämme tavan tehdä tämän, voimmeko sitten nähdä, mitä juuri henkilöstöhallinnon kokemukset saavat aikaan? Lisäävätkö ne suorituskykyä? Lisäävätkö ne todennäköisyyttäsi jäädä yritykseen? Lisäävätkö ne ihmisten halua suositella yritystä? Mitä ne saavat aikaan? Ja tietysti myös toisinpäin: mikä niitä ohjaa? Mitkä ovat ne tekijät, joita henkilöstöhallinnolla on käytettävissään laadukkaan kokemuksen rakentamiseksi?

Siinä oli tutkimuksen lähtökohta: ”Rakennetaan lämpömittari.” Isoisäni työskenteli henkilöstöhallinnossa, isäni työskenteli henkilöstöhallinnossa, joten Buckinghamin suvulla on käytännössä sadan vuoden historia henkilöstöhallinnossa. Silti meillä ei vieläkään ole luotettavaa lämpömittaria, jolla voitaisiin mitata ihmisten kokemuksia henkilöstöhallinnosta.

Lähtökohtana oli siis auttaa henkilöstöhallintoa saamaan käyttöönsä luotettavia mittareita, jotka voidaan viedä johtoryhmän pöytään keskusteltaessa siitä, mitä henkilöstöhallinto tekee ihmistemme hyväksi.

Tim ReitsmaOn kiinnostavaa, sillä päädyin itse ikään kuin sattumalta henkilöstöhallinnon uralle. Se ei ollut suunniteltua, vaan pikemminkin johdatusta.

En oikein tiedä, miten päädyin henkilöstöhallintoon. Yksi jatkuvasti esiin noussut kysymys on ollut se, kuinka mittaamme henkilöstöhallinnossa työskentelevän ihmisen vaikutusta. Olen itse saanut henkilöstöhallinnon palveluja, toiminut henkilöstöstä ja kulttuurista vastaavana johtajana, ja pöydällä on aina ollut sama kysymys: miten henkilöstöhallinnon vaikutusta mitataan esimerkiksi vaihtuvuuden tai pysyvyyden avulla, vaikka henkilöstöhallinnon vaikutus niihin on osittainen ja välillinen.

Pidän todella siitä, kuinka tutkimuksessa henkilöstöhallinnon tyytyväisyys on jaettu viiteen kokemukseen. Se toi mieleeni hieman Maslow’n tarvehierarkian. Tarvitsen tämän, jotta tunnen oloni turvalliseksi, jotta minut ymmärretään ja minua arvostetaan. Haluat minun kasvavan, ja minä luotan sinuun.

Nousiko tutkimusta tehdessäsi jokin näistä erityisesti esiin painopistealueena?

Marcus BuckinghamSe, mitä havaitsimme, oli että aloitimme hieman alle 70 eri kysymyksellä. Haastattelimme noin 33 000 ihmistä, hieman alle 33 000 ihmistä ympäri maailmaa.

Mukana oli 25 eri maata ja neljä tai viisi erilaista otosta. Jos näet jonkin tilastollisen korrelaation yhdessä otoksessa, se voi olla sattumanvarainen. Siksi työkalua täytyy testata yhä useammissa otoksissa, jotta nähdään, ovatko havaitut mallit todella luotettavia.

Prosessin aikana karsitaan jatkuvasti kysymyksiä, jotka eivät toimi. Tällä tarkoitan kysymyksiä, joilla ei ole selitysvoimaa, jotka eivät näytä mittaavan jotakin ainutlaatuista ja erillistä tai jotka ovat päällekkäisiä. Kysymyksiä siis karsitaan, karsitaan, karsitaan.

Kuten sanoit, päädyimme 15 kysymykseen, joilla mitataan viittä erillistä kokemusta. Kutakin kokemusta kohti on kolme kysymystä. En väitä, että henkilöstöhallintoa tulisi mitata koskaan millään muulla tavalla, mutta 33 000 ihmisen ja useiden karsintakierrosten jälkeen nämä 15 kysymystä mittaavat erittäin hyvin viittä erillistä kokemusta.

Maslow’n hierarkia oli teoreettinen eikä perustunut dataan. Tämä on tilastollinen hierarkia: ensimmäiset vaiheet täytyy saavuttaa ennen seuraavia. Se muodostuu tilastollisesti, mikä on kiinnostavaa. Kuten sanoit, perustavanlaatuinen ensimmäinen kokemus on: anna minulle se, mitä tarvitsen.

Annatko henkilöstöhallinnossa minulle sen, mitä tarvitsen? Toinen kokemus on turvallisuuden tunne. Jos minulla on ongelma, huoli tai luottamuksellinen asia, tunnen olevani psykologisesti turvassa kertoessani siitä henkilöstöhallinnolle, eikä minulle aiheudu siitä haittaa.

Nämä kaksi ovat melko väistämättömiä. Kolmas oli minulle kiinnostava. Kaikista viidestä se oli kiehtovin: ”Tunteeko henkilöstöhallinto minut? Ymmärtääkö henkilöstöhallinto minua?” Minua ainutlaatuisena ihmisenä. Haluamme mennä töihin ja tulla nähdyiksi omina itsenämme. Mikä on henkilöstöhallinnon rooli siinä?

En ollut varma, että henkilöstöhallinnolla olisi tässä roolia, koska esihenkilö tai kollegat näkevät sinut niin usein. Ajattelin, että tämä liittyisi enemmän tiimiin. Mutta kolme kysymystä nousi selvästi esiin ja mittasi sitä, ymmärtääkö henkilöstöhallinto sinua ja arvostaako se sinua ihmisenä.

Se oli ehkä yllättävin havainto: henkilöstöhallinnon rooli siinä, että ihminen tuntee itsensä nähdyksi. Se on valtavan tärkeää.

Tim ReitsmaNiin on. Se menee paljon pidemmälle kuin henkilöstöhallinnon perinteinen määritelmä tai klassinen ajatus siitä, että ”anna minulle tarvitsemani” ja ”saa minut tuntemaan oloni turvalliseksi”. Kyse on siitä, kuinka ymmärrät minut, näet minut ja arvostat minua.

Se on mielestäni osuva havainto. Ihmisistä ja kulttuurista vastaavat tiimit ympäri maailmaa yrittävät parhaillaan selvittää, kuinka ne voivat auttaa ihmisiä tulemaan nähdyiksi.

Marcus BuckinghamJuuri näin. Tutkimuksessa tärkeää on se, että kun mietit kokemuksesi perusteella, millaista arvoa henkilöstöhallinto tuottaa, kysyt aina: tuotammeko arvoa ja kuinka paljon?

Mielenkiintoisinta oli, että näiden 15 kysymyksen avulla voimme nähdä, koetko henkilöstöhallinnon arvoa lisäävänä, pelkästään tehtävänsä suorittavana vai arvoa vähentävänä.

Kaksi suurta havaintoa syntyi näiden 15 kysymyksen pisteistä. Jos koet henkilöstöhallinnon arvoa lisäävänä, suosittelet paljon todennäköisemmin yritystä ystävillesi ja perheellesi työpaikkana. Henkilöstöhallinnon kokemus vaikuttaa siis voimakkaasti yrityksen työnantajabrändiin.

Me henkilöstöhallinnossa olemme ehkä jollakin tasolla uskoneet tähän, mutta emme ole pystyneet määrittämään tai todistamaan sitä. Nyt tiedämme, että jos kokemuksesi henkilöstöhallinnosta saa sinut pitämään sitä arvoa lisäävänä, puhut yrityksestäsi ystäville ja perheelle moninkertaisesti todennäköisemmin.

Jokainen toimitusjohtaja on tällä hetkellä erittäin kiinnostunut siitä, mikä rakentaa työnantajabrändiä. Meillä oli myös kahdeksan kysymystä, joilla mittasimme sitoutumista, ja yli miljoona ihmistä on vastannut niihin. Tiedämme, että näihin kahdeksaan kysymykseen annetut vastaukset vaihtelevat sen mukaan, missä tiimissä työskentelet.

Tiedämme siis näiden kahdeksan kysymyksen perusteella, millainen kokemuksesi on esihenkilöstäsi ja tiimistäsi. Tiedämme 15 kysymyksen perusteella, millainen kokemuksesi on henkilöstöhallinnosta. Voimme tehdä tilastollisen analyysin ja selvittää, kuinka paljon esihenkilösi vaikuttaa henkilöstöhallinnon kokemukseesi ja kuinka paljon henkilöstöhallinto vaikuttaa kokemukseesi esihenkilöstäsi.

Päällekkäisyys on 51 prosenttia. Toisin sanoen 51 prosenttia henkilöstöhallinnon kokemuksesi vaihtelusta selittyy sillä, miltä tiimisi ja tiiminvetäjäsi sinusta tuntuvat. Se on intuitiivista ja kiinnostavaa, mutta jäljelle jää 49 prosenttia henkilöstöhallinnon kokemuksestasi erillisenä ja riippumattomana kokemuksena.

Sinulla voi olla kamala esihenkilö ja silti todella hyvä kokemus henkilöstöhallinnosta. Tai sinulla voi olla loistava esihenkilö, mutta erittäin huono kokemus henkilöstöhallinnosta. Jos kokemuksesi henkilöstöhallinnosta on huono esihenkilöstäsi riippumatta, suosittelet paljon epätodennäköisemmin yritystä työpaikkana.

Tämä on henkilöstöhallinnolle valtavan tärkeää, koska jokainen henkilöstöjohtaja voi mennä johtoryhmään ja sanoa: ”Toimintoni vaikuttaa tärkeimpään nykyisen ja tulevan suorituskykymme mittariin – työnantajabrändiimme ja kykyymme houkutella parasta osaamista erittäin tiukoilla työmarkkinoilla.”

Henkilöstöhallinnolla, erillään kiinteistöistä, taloudesta, tietotekniikasta tai markkinoinnista, on valta saada ihmiset ajattelemaan ja puhumaan yrityksestä aivan eri tavalla. Se on henkilöstöhallinnolle valtava mahdollisuus: jos teemme tämän oikein työntekijöiden kokemusten näkökulmasta, voimme luoda merkittävää arvoa koko yrityksen työnantajabrändille.

Tim ReitsmaOrganisaatioilla on valtava mahdollisuus, kun ne lukevat tutkimuksen ja ottavat sen tosissaan. Ne voivat mitata henkilöstöhallintonsa sitoutumista ja työntekijöiden sitoutumista. Mistä yrityksen pitäisi aloittaa sen sijaan, että se vain ottaisi mittarin käyttöön?

Työskentelin organisaatiossa, jonka suuri yritys osti. Henkilöstömäärä kasvoi 300:sta yli 5 000:een, ja henkilöstöhallinto oli hajautettu. Jos halusit vaihtaa nimesi, lähetit sähköpostia jollekin, jonka henkilöllisyydestä ei ollut tietoa. Jos sinulla oli henkilökohtainen ongelma, lähetit sähköpostia jollekin toiselle tuntemattomalle taholle. Toiminto oli täysin hajautettu.

Kun tiedämme, että ihmiset jäävät yli kaksi kertaa todennäköisemmin yritykseen, jos heillä on edes yksi yhteyshenkilö, mistä yrityksen pitäisi aloittaa?

Marcus BuckinghamHenkilöstöhallinnon näkökulmasta tutkimus tehtiin juuri tätä varten: jos haluat tarkastella toimintoasi palvelemiesi ihmisten näkökulmasta, tässä on hyvä tapa tehdä se ja nähdä, toimivatko tekemäsi asiat.

Kun tämä on tehty, ja jos olisin yrityksen henkilöstöjohtaja, tekisin sen neljännesvuosittain, jotta näkisin, muuttaako toimintamme asioita. Sen jälkeen täytyy kysyä, mitä voimme tehdä kokemusten parantamiseksi.

Ensimmäinen paikka aloittaa on tarkastella viittä kokemusta. Koenko, että annat minulle sen, mitä tarvitsen? Tunnenko oloni turvalliseksi? Koenko, että tunnet minut, ymmärrät minua ja arvostat minua? Saanko henkilöstöhallinnolta kasvumahdollisuuksia ja kannustusta kehittymiseen? Ja ennen kaikkea: luotanko sinuun syvästi?

Kaiken henkilöstöhallinnon tekemisen pitäisi kohdistua yhteen tai kaikkiin näistä kokemuksista. Meidän pitäisi olla erittäin tarkkoja: tämän asian tarkoitus on saada ihmiset tuntemaan olonsa turvalliseksi, tämän asian tarkoitus on auttaa heitä kasvamaan ja kehittymään. Kaikessa toiminnassa pitäisi kysyä, miten se vaikuttaa myönteisesti yhteen tai useampaan näistä viidestä kokemuksesta.

Toinen asia on täysin vastakkainen henkilöstöhallinnon nykyisen makrosuuntauksen kanssa. Henkilöstöhallinto ajattelee syvällä sisimmässään olevansa kitkan ja kustannusten lähde. Siksi suuri osa henkilöstöhallinnon toiminnasta keskittyy kitkan poistamiseen ja kustannusten vähentämiseen.

Tämä näkyy esimerkiksi siiloina. Jos haluat kysyä vakuutuksista, sinut ohjataan eri puhelinpalveluun, jossa miljoona ihmistä vastaa puheluihin etkä tiedä, keitä he ovat. He eivät tunne sinua. Perhevapaata koskevissa kysymyksissä soitetaan eri numeroon. Näin on tehty kustannusten vähentämiseksi.

Teknologiaa on myös käytetty henkilöstöhallinnon välittämiseen. Yritykset ovat jopa tehneet mainoksia siitä, kuinka typerää henkilöstöhallinto on ja kuinka se on tiellä. Nyt työntekijät voivat käyttää teknologiaa ja hoitaa asiat itse, koska henkilöstöhallinto nähdään kustannus- ja kitkakeskuksena.

Tutkimus osoittaa jotakin aivan muuta. Kitkaa pitää toki vähentää, mutta henkilöstöhallinnon jokainen yhteydenotto on arvon lähde tai mahdollinen arvon lähde.

Jos katsot asiaa tästä näkökulmasta, ensimmäinen asia olisi sanoa, että tarvitsemme yhden yhteyspisteen. Kysyimme, onko sinulla yksi yhteyshenkilö henkilöstöhallinnossa, useita yhteyshenkilöitä vai ei lainkaan yhteyshenkilöä.

Oli täysin mahdollista, ettei yrityksen työnantajabrändin tärkein ennustaja olisi yksi yhteyshenkilö henkilöstöhallinnossa. Silti tutkimuksesta toiseen ja otoksesta toiseen yhteys säilyi.

Jokainen työntekijä kokee olevansa kokonainen ihminen. Häntä ei ole jaettu vakuutus-, henkilötieto-, palkka- ja oppimisosiin. Olemme kokonaisia ihmisiä. Haluamme henkilöstöhallinnosta jonkun, jonka puoleen voimme kääntyä ja joka tuntee meidät.

Sen jälkeen tämä henkilö voi ohjata meidät eri osaamiskeskuksiin. Se sopii. Mutta haluan, että joku toimii pelinrakentajana.

Terveydenhuollossa tämä muistuttaa lääkäriä, joka tuntee koko kehosi. Kirurgi on yksi asiantuntija, infektiotautien erikoislääkäri toinen ja fysioterapeutti kolmas, mutta potilaana haluan lääkärin, joka tuntee minut kokonaisuutena. En ole huoneen 206 sappirakko. Olen Marcus.

Sama koskee henkilöstöhallintoa. Tulen töihin kokonaisena ihmisenä, ja haluan henkilöstöhallinnon tunnistavan sen.

Kaikki henkilöstöhallinnon käsittelemät asiat, myös hyvät, voivat aiheuttaa huolta. Pelkäämme, että teemme jotakin väärin: pidätykset menevät väärin, henkilötiedot kirjataan väärin tai eläkesäästöihin liittyvät asiat hoidetaan väärin. Kaikki on emotionaalisesti kuormittavaa.

Yksinkertaisin tapa aloittaa on tunnistaa tämä kuormitus. Kun olet ahdistunut mistä tahansa asiasta, haluat ihmisen, joka tuntee nimesi, perhetilanteesi ja työtilanteesi. Silloin voit jakaa ahdistuksesi sinut tuntevan henkilöstöhallinnon ammattilaisen kanssa, joka ohjaa sinua järkevästi seuraavaan vaiheeseen.

En tarkoita, että meidän pitäisi palata 30 vuoden takaiseen malliin, jossa jokaisella on oma henkilöstöhallinnon yleisosaaja. Tarkoitan yhtä yhteyshenkilöä, joka tuntee sinut. Se on erittäin kiinnostava tapa tuottaa arvoa työntekijöille – ainakin työntekijöiden näkökulmasta.

Jos olet henkilöstöhallinnon ammattilainen eikä sinulla ole tällaista henkilöä, ja jokainen prosessisi ohjaa työntekijän eri suuntaan ilman yhdistävää yhteyshenkilöä, se heikentää kykyäsi rakentaa yrityksesi työnantajabrändiä. Jos kaikki toimintosi ja prosessisi ovat siiloissa, se heikentää kykyäsi löytää ja pitää hyviä ihmisiä.

Toimitusjohtaja ja talousjohtaja katsoisivat tätä ja kysyisivät: ”Estääkö toimintatapamme meitä löytämästä ja houkuttelemasta hyviä osaajia tehokkaasti?” Kyllä. Silloin toimintaa täytyy muuttaa niin, että ihmisille syntyy tunne: ”Me pidämme sinusta huolta. Me tunnemme sinut.”

Tim ReitsmaKyse on siitä, että koko minä saa tulla töihin ja että minulla on yhteyshenkilö. Jos päivä on huono tai en tule toimeen esihenkilöni kanssa, kenen puoleen käännyn? En halua soittaa yleiseen numeroon ja puhua tuntemattoman henkilön kanssa tai saada seuraavana päivänä jotakuta toista.

Pidän ajatuksesta, että on yksi yhteyshenkilö, henkilöstökumppani tai toiminto, joka yhdistää asiat. Hänen ei tarvitse tietää kaikkea henkilöstöhallinnon teknisistä ja ei-teknisistä osa-alueista. Hän on pelinrakentaja, ja tämä liittyy vahvasti työntekijöiden sitoutumiseen.

Sitoutumattomuudella on merkittävä hinta, samoin ihmisten lähtemisellä ja uusien työntekijöiden palkkaamisella. Jos olet toimitusjohtaja, tätä kannattaa kuunnella.

Marcus BuckinghamHenkilöstöhallinnolla on muita toimintoja paremmin mahdollisuus kasvattaa yrityksen arvoa huomattavasti.

Jos toimimme älykkäästi ja psykologisesti viisaasti, tällainen pelinrakentaja on yksi esimerkki. Jos löydämme kustannustehokkaan tavan varmistaa, että jokaisella työntekijällä on joku, jolle voi soittaa ensin ja joka tuntee hänet, olemme jo pitkällä.

Ensimmäinen puhelu on henkilöstöhallinnossa työskentelevälle ihmiselle, joka tuntee minut. Hänen ei tarvitse olla kaikkien alojen asiantuntija. Hän voi ohjata minut perhevapaiden tai muun asiani asiantuntijalle. Mutta en tunne enää olevani yksin tai näkymätön työssäni. Henkilöstöhallinto voi yhdistää kaiken tämän.

Kun teemme tämän, ihmiset alkavat sanoa: ”Kyllä, sinun pitäisi ehdottomasti tulla tänne töihin.” Kuvittele, kuinka arvokasta se on. Kyse ei ole vain sitoutumisesta, vaan yrityksen työnantajabrändin suosittelusta, joka syntyy kokonaan henkilöstöhallinnon kokemuksestani.

Seuraavien viiden vuoden aikana työmarkkinat ovat erittäin tiukat. Yhdysvalloissa on tällä hetkellä 10 miljoonaa avointa työpaikkaa ja 8 miljoonaa työtöntä. Se on hämmästyttävää. Jokainen henkilöstöhallinnon johtaja voi mennä toimitusjohtajan luo ja sanoa: ”Voin auttaa tämän valtavan ongelman ratkaisemisessa.”

Henkilöstöhallinnon kokemus on yksi merkittävä vipu työnantajabrändiin liittyvän ongelman ratkaisemiseksi. Henkilöstöhallinnon maailmassa on alkamassa uusi aikakausi.

Tim ReitsmaOlen samaa mieltä. Olemme käsitelleet vasta yhtä tutkimuksen osa-aluetta ja voisimme puhua pari tuntia työntekijäkokemukseen keskittymisestä henkilöstöhallinnon näkökulmasta.

Organisaatioissa kuulee usein: ”Meillä on yksi henkilöstöhallinnon työntekijä sataa tai 150 ihmistä kohden.” Se on vanha mittari. ”Olemme 300 henkilön organisaatio ja meillä on kaksi henkilöstöhallinnon työntekijää.” Organisaatioilla on nyt mahdollisuus tehdä merkittävä investointi, ottaa tutkimuksen mittarit käyttöön ja tarkastella työntekijäkokemuksen ja työnantajabrändin yhteyttä.

Jos johdat henkilöstöhallinnon tiimiä, olet henkilöstöjohtaja tai ihmisistä ja kulttuurista vastaava varapuheenjohtaja, tämä on aineistoa, jonka voit viedä suoraan johtoryhmään. Voit sanoa: ”Voimme todella parantaa työntekijäkokemusta ja luoda suosittelijoita, jotka auttavat meitä houkuttelemaan ihmisiä.” Kuten sanoit, työmarkkinat ovat vaikeat.

Marcus BuckinghamTutkimus on tässä mielessä ase, jolla voi mennä johtoryhmään ja sanoa: ”Emme ratkaise osaajapulaa yhdessä yössä, mutta meidän pitää toimia tarkoituksellisesti ja varmistaa, että jokaisesta työntekijästä tulee yrityksemme lähettiläs.”

Ehkä maksamme hieman enemmän tai uudistamme rekrytointiprosessiamme. Mutta jos yhteisössämme on paljon ihmisiä, jotka eivät suosittele yritystämme ystäville ja perheelle, ei ole väliä, kuinka hyvät muut toimenpiteemme ovat.

Toivon, että tutkimus auttaa meitä näkemään, mikä henkilöstöhallinnon erityinen ja erillinen rooli on. Näemme, että mitä useammin olet yhteydessä henkilöstöhallintoon, sitä todennäköisemmin suosittelet yritystä ystävillesi ja perheellesi. Tämä on täysin vastoin joitakin henkilöstöhallinnon megatrendejä, joissa henkilöstöhallintoa halutaan poistaa yhtälöstä.

Työntekijät eivät sano niin. He haluavat yhteydenpitoa. Ajattelimme ehkä, että jokin tietty henkilöstöhallinnon toiminto olisi erityisen tehokas työnantajabrändin rakentamisessa. Todellisuudessa tärkeintä on mahdollisimman monen vuorovaikutustilanteen määrä.

Jos olet yhteydessä henkilöstöhallintoon seitsemän kertaa, se on parempi kuin viisi kertaa, joka taas on parempi kuin kolme. Jokainen yhteydenotto on pieni mahdollisuus lisätä halua suositella yritystä ystäville ja perheelle.

Jokainen yhteydenotto ei välttämättä ole kitkan tai kustannusten lähde. Jos ajattelemme asian oikein, jokainen vuorovaikutustilanne on mahdollisen arvon lähde.

Tällöin myös teknologiasta muodostuisi erilainen kokonaisuus. Käyttäisimme henkilöstöhallinnon teknologiaa asioihin, joihin vain teknologia pystyy, ja ihmisiä asioihin, joihin vain ihmiset pystyvät. Emme yrittäisi poistaa ihmisiä yhtälöstä.

Teknologia voi vähentää kitkaa, parantaa vastausten tarkkuutta ja nopeuttaa niitä. Tekoäly voi joskus auttaa antamalla botin avulla oikean vastauksen oikeaan kysymykseen. Kaikki se on hyödyllistä, mutta älkäämme kuvitelko, että teknologia rakentaa työnantajabrändin.

Ihmisten täytyy tuntea, että toiset ihmiset näkevät, kuulevat ja ymmärtävät heidät. Siksi sitä kutsutaan henkilöstöhallinnoksi.

Tim ReitsmaNiin.

Marcus BuckinghamMeidän täytyy toimia ihmisten kanssa, ja tämän pitäisi antaa henkilöstöhallinnon ammattilaisille enemmän valtaa ja päättäväisyyttä. Lopulta se tarkoittaa myös enemmän vastuullisuutta.

Onko tekemämme työ juuri nyt lisäämässä ihmisten käsitystä työnantajabrändistämme? Onko henkilöstöhallinnolla siihen myönteinen vaikutus? Tutkimuksen tarkoitus on antaa henkilöstöhallinnolle tapa osoittaa: ”Kyllä, tekemämme työ toimii, ja tässä on todiste.”

Tim ReitsmaKyllä. Tutkimus on erittäin ajankohtainen, etenkin ihmisistä ja kulttuurista vastaavan työn parissa. Olemme usein jumissa kysymyksessä, kuinka tehokkuutta mitataan. Suuresta irtisanoutumisaallosta puhutaan paljon, mutta ehkä meidän pitäisi nähdä se suurena mahdollisuutena pitää osaajat.

Kun päätämme keskustelun, haluan kannustaa kaikkia organisaatioiden johtajia tutustumaan tutkimukseen. Johtajan ei tarvitse työskennellä henkilöstöhallinnossa. Olitpa toimitusjohtaja, perustaja tai talousjohtaja, tutustu tähän tutkimukseen. Lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin ja People Managing People -verkkosivustolle.

Kiitos Marcus, että käytit aikaasi tutkimuksesta ja sen merkityksestä keskustelemiseen.

Marcus BuckinghamIlo oli minun puolellani.

Tim ReitsmaOdotan innolla, kuinka tämä vaikuttaa henkilöstöhallinnon muutokseen ja siirtymään kustannuskeskuksesta arvoa tuottavaksi toiminnoksi.

Kiitos, että tulit vieraaksi.

Marcus BuckinghamIlo oli minun puolellani, Tim. Kiitos kutsusta.

Tim Reitsma En tiedä, mitä mieltä sinä olet, mutta olen todella innoissani siitä, että ADP Research on käynnistänyt tämän tutkimuksen: ”Henkilöstöhallinnon kokemuspistemäärä: kuinka mitata henkilöstöhallinnon suorituskykyä ja vaikutusta työntekijäkokemuksen näkökulmasta”. Se on erittäin relevantti ja ajankohtainen tutkimus, ja kannustan sinua siirtymään ADP Researchin verkkosivustolle ja lataamaan raportin.

Lisäämme raportin myös ohjelman muistiinpanoihin. Kuten aina, haluamme kuulla palautettasi. Siirry siis verkkosivustollemme peoplemanagingpeople.com ja kerro, mitä ajattelet.

Tilaa myös uutiskirjeemme ja podcastimme. Meillä on lisäksi yhteisö täynnä hienoja johtajia, ja toivomme, että liityt mukaan.

Toivotan sinulle oikein hyvää päivää!