Mitä pyydämme niiltä esihenkilöiltä, joita ei irtisanottu

Jossain tuossa juuri madalletussa organisaatiossa esihenkilö, joka johti aiemmin kahdeksan hengen tiimiä, johtaa nyt viidentoista hengen tiimiä. Kahdenkeskiset keskustelut, joita hän kävi aiemmin viikoittain, toteutuvat nyt parhaimmillaankin joka toinen viikko. 

Hänen odotetaan edelleen kehittävän työntekijöitään, havaitsevan suorituskykyyn liittyvät ongelmat ajoissa ja pitävän tiiminsä kulttuurin koossa. Lisäksi hän käsittelee niiden ihmisten ahdistusta, jotka näkivät kollegojensa saavan lähtöpassit ja pohtivat vaihtelevissa määrin hienovaraisesti, ovatko he seuraavia. 

Kaiken tämän ohella hän yrittää omassa tahdissaan selvittää, mitä hänen roolinsa edes tarkoittaa nyt, kun useita aiemmin hänen vastuullaan olleita asioita hoidetaan työkaluilla, joiden käytön hän vasta opettelee. Häntä ei ylennetty tähän tehtävään, vaan työ vain laajeni hänen ympärillään.

Yksi päätös puuttuu 

Organisaatioiden madaltamisen perustelut ovat todellisia ja monissa tilanteissa päteviä. 

Tutkimukset ovat johdonmukaisesti osoittaneet, että ylimääräiset johtamiskerrokset hidastavat päätöksentekoa, hämärtävät vastuunjakoa ja synnyttävät koordinointiin liittyvää ylimääräistä työtä, joka kasvaa yritysten kasvaessa.

Tekoäly todella ottaa hoitaakseen työtä, joka aiemmin edellytti esihenkilön osallistumista. Tällaisia tehtäviä ovat esimerkiksi aikataulutus, tilannepäivitykset, suorituskykytietojen koostaminen ja jotkin vähäisen riskin viestinnän muodot. On perusteltuja syitä siihen, että esihenkilöitä on nyt vähemmän kuin yrityksissä oli viisi vuotta sitten.

Päätös johtamiskerrosten vähentämisestä ja päätös siitä, mitä jäljelle jääville esihenkilöille tehdään, ovat kuitenkin kaksi eri päätöstä, ja useimpien organisaatioiden johtajat, joiden kanssa keskustelen, ovat tehneet vasta ensimmäisen.

Esihenkilön vastuulla olevien alaisten määrä on tekninen termi sille, kuinka monelle suoralle alaiselle esihenkilö vastaa. Useimmissa vakiintuneissa viitekehyksissä kehittämistyötä tekevien esihenkilöiden suositeltu enimmäismäärä on noin kahdeksan–kymmenen henkilöä. 

Tämän rajan ylittämisen jälkeen yksilöllisen suoriutumisen seuraamiseen, aitojen ihmissuhteiden ylläpitämiseen ja ongelmien havaitsemiseen ennen niiden kärjistymistä liittyvä kognitiivinen kuormitus alkaa ylittää sen, mitä yksi ihminen pystyy luotettavasti hallitsemaan. 

Tämä ei ole mikään pehmeä huolenaihe. Gallup on havainnut, että esihenkilöt selittävät vähintään 70 prosenttia työntekijöiden sitoutumispisteiden vaihtelusta. Tuo luku ei muutu siksi, että jonkun tiimiin lisätään seitsemän henkilöä. 

Gartner on dokumentoinut jo vuosien ajan, että esihenkilöiden tehokkuus heikkenee mitattavasti vastuualueen laajentuessa ilman vastaavaa tukea.

Organisaatiot, jotka pyytävät nykyään esihenkilöitä vastaamaan rutiininomaisesti viidestätoista, kahdeksastatoista tai joskus jopa kahdestakymmenestä suorasta alaisesta, eivät vain venytä resurssia, vaan muuttavat työn kokonaan muuttamatta sen nimikettä, palkkausta tai siihen liittyviä odotuksia.

Minne kaikki valmentajat katosivat?

Valmennusvaje tekee tästä kaikkein näkyvintä.

Työntekijöiden kehittäminen ei muuttunut vähemmän tärkeäksi organisaatioiden madaltuessa. Monissa tapauksissa siitä tuli entistä tärkeämpää, koska tiimeihin jääneiltä ihmisiltä odotetaan suurempaa itsenäisyyttä, laajempaa vastuunkantoa ja nopeampia palautesyklejä kuin heidän aiempi roolinsa edellytti. 

He tarvitsevat esihenkilöiltään enemmän, eivät vähemmän. He tarvitsevat jonkun, joka ymmärtää, minkä parissa he työskentelevät, osaa auttaa heitä selviytymään epäselvyyksistä ja kertoo rehellisesti, miten he suoriutuvat, ennen kuin suoritusarviointi tekee asian viralliseksi.

Viidentoista suoran alaisen esihenkilö, jolla ei ole rakenteellista helpotusta, ei pysty tekemään tätä laajassa mittakaavassa. Hän voi tehdä sen niille, jotka vaativat sitä äänekkäimmin, näkyvissä rooleissa toimiville tai kenelle tahansa, joka sattui varaamaan hänen kanssaan aikaa tällä viikolla. 

Muut saavat sen kehittämisen version, joka mahtuu kokousten väliin: nopean sanan Slackissa tai epämääräisen ”teet hienoa työtä” -kommentin kahdenkeskisessä keskustelussa, joka venyi pitkäksi, koska kolme muuta asiaa tuli ensin vastaan.

Esihenkilöt kantavat myös surua

Operatiivisen ongelman alla on vielä yksi kerros, jota on vaikeampi nimetä mutta joka on aivan yhtä todellinen. Uudelleenjärjestelystä selvinneet esihenkilöt eivät omaksuneet vain suurempaa määrää suoria alaisia. He omaksuivat myös enemmän surua.

He olivat paikalla, kun ilmoitukset tehtiin. He näkivät, kuinka heidän palkkaamansa tai kouluttamansa ihmiset, tai ne, joiden kanssa he olivat valvoneet myöhään, tyhjensivät työpöytänsä. Joissakin tapauksissa he kävivät nuo keskustelut itse. He menivät sinä iltana kotiin, palasivat seuraavana aamuna ja heidän odotettiin viestivän vakautta tiimille, joka oli peloissaan ja tarkkaili heitä tiiviisti saadakseen vihjeitä siitä, mikä oli totta.

Tällainen jatkuva tunnetyö ei häviä nopeasti. Organisaatiotraumaa tutkivat psykologit ovat dokumentoineet työvoiman vähentämisen jälkeen esihenkilöille kasaantuvaa toissijaista stressiä, kuten syyllisyyttä, jatkuvaa valppautta ja eräänlaista suorituspaineeseen liittyvää ahdistusta siitä, pysyykö heidän tiiminsä koossa. 

Nämä esihenkilöt ovat usein viimeisiä, jotka sanovat kamppailevansa, koska heille on suoraan tai epäsuorasti kerrottu, että heidän tehtävänsä on pitää asiat koossa. Sen sanominen ääneen tuntuu työtehtävässä epäonnistumiselta.

Mitä olemme velkaa esihenkilöille

Tälle tarinalle on olemassa versio, joka päättyy luetteloon siitä, mitä yritysten pitäisi tehdä, ja jos haluat tuon luettelon, se ei ole monimutkainen.  

• Pienentää johdettavien määrää sellaiseksi, että yksi ihminen pystyy todella hallitsemaan sen 
• Antaa esihenkilöille aidosti aikaa kehitystyöhön
• Rakentaa todellisia tukirakenteita sen sijaan, että heitä pyydetään löytämään sitkeyttä itsestään. 

Kaikki nuo asiat ovat totta.

Rehellisempää on kuitenkin sanoa, että useimmat organisaatiot eivät tule tekemään noita asioita seuraavan vuosineljänneksen aikana, koska ne käyttivät juuri merkittävästi energiaa ja poliittista pääomaa uudelleenjärjestelyyn, jota ne ovat julkisesti puolustaneet oikeana ratkaisuna.

Johtamisen laajuuden muuttaminen tai merkittävät investoinnit esihenkilöiden tukemiseen edellyttävät sen myöntämistä, että ensimmäinen päätös loi ongelman, jota organisaatio ei ole täysin ottanut huomioon.

Se, mitä johto todellisuudessa on velkaa jäljelle jääville esihenkilöille, on vaikeampaa kuin ohjelma tai toimintaperiaate. Se on rehellisyyttä. Se on sen tunnustamista, että heiltä vaadittu työ on aidosti vaikeaa, että heidän roolinsa on muuttunut tavoilla, joista ei täysin viestitty, ja että organisaatio tarkkailee kuormittumisen merkkejä sen sijaan, että odottaisi järjestelmän romahtamista.

Suurin riski organisaation terveydelle tällä hetkellä on oletus, että jäljelle jäävät ihmiset ovat kunnossa, koska he ovat yhä mukana.

Paikalle jääminen ei ole sama asia kuin kukoistaminen, ja uupunut esihenkilö, joka tekee vähemmän kehitystyötä, tekee nopeampia päätöksiä vähäisempien tietojen perusteella ja vetäytyy tunnetyöstä, koska siihen ei enää ole voimavaroja, ei näytä ongelmalta ennen kuin luvut alkavat näkyä. 

Sitoutuminen laskee, vaihtuvuus kasvaa, huippusuoriutujat alkavat lähteä, ja kun joku lopulta tekee lähtöhaastattelun, hän nimeää esihenkilönsä, joka itse oli kaksi tasoa ylempänä tehdyn päätöksen uhri.

Siihen mennessä organisaatiokaavio näyttää siistiltä ja päätös näyttää toimineen.

Esihenkilöt, joita ei irtisanottu, kantavat jotain, mistä useimmat organisaatiot eivät yksinkertaisesti puhu, vaikka pitäisi. Ei siksi, että asian nimeäminen korjaisi sen, vaan koska et voi suunnitella tukea ongelmaan, jonka olemassaolon teeskentelet kieltäväsi.

Nämä ovat ihmisiä, joihin organisaatiosi luotti päättäessään toimia kevyemmällä organisaatiolla. He ansaitsevat tietää, että heidän varaan laskemisensa huomattiin, että heidän kantamansa taakka ymmärretään ja että joku johdossa ajattelee, mitä he tarvitsevat menestyäkseen, eikä vain sitä, mitä heidän täytyy saada aikaan.