Au-delà des hauts potentiels : Comment répartir plus efficacement vos efforts de développement des talents dans toute l’organisation

Mais qu'en est-il de tous les autres ? Comment les organisations peuvent-elles adopter une approche différente et proposer des ressources de développement ciblées pour les salariés solides qui constituent la majorité de leur effectif ?

Dans cet article, je m’appuierai sur mon expérience de responsable des processus de gestion des talents dans des entreprises allant de détaillants mondiaux à des startups en pleine croissance pour proposer une approche plus nuancée de la planification des talents, permettant une utilisation plus efficace de vos ressources.

• Qu’est-ce que la planification des talents ?
• Penser la gestion des talents de manière dynamique
• Dialoguer fréquemment avec et à propos des talents
• Rencontrer les personnes là où elles en sont

Qu’est-ce que la planification des talents ?

La planification des talents (également connue sous le nom de planification de la main-d'œuvre) est une stratégie globale qui englobe le recrutement, la fidélisation et le développement des employés afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l’organisation.

Elle fonctionne en parallèle des processus de gestion de la performance de l’entreprise et nécessite l’apport et le soutien à la fois des fonctions généralistes (ex : HRBP) et spécialisées (ex : Talent Acquisition, Apprentissage et Développement) des ressources humaines.

Penser la gestion des talents de manière dynamique

De nombreuses organisations évaluent les talents à l’aide d’une grille 9 cases, prenant en compte à la fois le potentiel et la performance pour déterminer le type de talent (ex : Étoiles, Performeurs, Forces tranquilles). 

Si ces informations sont utiles, elles ne suffisent pas. Il faut également tenir compte des éléments suivants :

• Besoins actuels en développement. Viennent-ils d’être promus ? Même s’il s’agit d’un HiPo, leurs besoins en développement sont faibles. Ils développent leurs compétences en occupant leur nouveau poste. S’agit-il d’un salarié solide maîtrisant parfaitement son rôle, prêt à prendre plus de responsabilités ? Leurs besoins en développement sont élevés : ils sont prêts à voir leur périmètre élargi, à obtenir de nouvelles responsabilités ou à se voir confier un projet spécial qui développera leurs compétences.
• Capacité. Ont-ils de la marge de manœuvre ? Sont-ils capables de gérer leurs responsabilités actuelles et de dégager du temps pour une expérience de développement ? Nous sur-sollicitons souvent les salariés performants, pensant qu’il faut leur donner toutes les opportunités. S'ils n’ont pas la capacité, il faut soit reporter l’opportunité, soit les aider à libérer du temps en déléguant certaines tâches, ce qui peut aussi constituer une opportunité de développement pour quelqu’un d’autre.
• Aspiration. Que souhaite faire la personne par la suite ? Comment envisage-t-elle l’évolution de sa carrière ? Bien comprendre ces éléments permet de mieux anticiper ses futures affectations et de s’assurer qu’elle bénéficie des actions de développement qui l’aideront à atteindre ses objectifs plus vite.
• Niveau de risque. Sont-ils exposés à un risque élevé, moyen ou faible de départ ? Pourquoi ? Si le niveau de risque est élevé parce qu’ils sont réellement prêts à être promus mais qu’il n’y a pas de poste disponible, vous pouvez essayer de combler ce vide en leur proposant une expérience de développement originale, qui les positionnera encore mieux lorsque le prochain poste sera ouvert. Le risque est-il faible parce qu’ils sont épanouis dans leur poste actuel ? Vous pouvez alors allouer temporairement les ressources ailleurs. Cela s’applique quel que soit le type de talent.

À partir de ces éléments, nous pouvons ajouter quelques cases supplémentaires au modèle classique des 9 cases.

Parlez aux talents, et parlez d’eux, fréquemment

Pour garder un œil attentif sur ces facteurs de talent dynamiques, les dirigeants doivent engager des conversations fréquentes avec leurs collaborateurs directs.

Il est assez courant d’avoir un cycle de gestion de la performance qui exige un bilan à mi-parcours et un entretien d’évaluation de performance en fin d’année (parfois même trimestriel). Pour être vraiment à l’écoute, ces points d’inflexion formels devraient venir ponctuer des échanges réguliers et continus – environ une fois par mois – concernant la performance actuelle, les compétences en cours d’apprentissage, les besoins à couvrir et les prochaines étapes.

Les dirigeants partagent ensuite ces informations dans le cadre de discussions trimestrielles sur les talents au niveau fonctionnel. L’équipe de direction peut alors avoir une vision claire des besoins en développement à travers l’organisation et apporter le soutien nécessaire, fondé non seulement sur le potentiel, mais sur tous les facteurs évoqués précédemment. 

Au lieu que seuls les HiPos aient accès à toutes les missions à défi, conférences, mentorats et opportunités de formation, davantage de collaborateurs bénéficient de l’attention et du soutien dont ils ont besoin.

Rencontrez les personnes là où elles en sont

C’est plus important aujourd’hui que jamais. Les organisations doivent s’adapter rapidement au changement, rendant les besoins futurs de l’entreprise moins prévisibles qu’auparavant.

Bien que l’idée selon laquelle les HiPos apportent une valeur nettement supérieure à l’organisation puisse être vraie, les postes pour lesquels ils ont un haut potentiel pourraient ne plus exister au sein de l’organisation à l’avenir.

Dans une start-up de l’hôtellerie où j’ai travaillé, nous avons fini par nous séparer d’un manager à haut potentiel seulement un an après son arrivée car nous avions réorienté notre stratégie commerciale loin du segment pour lequel nous l’avions recruté.

En rencontrant les personnes là où elles en sont – en tenant compte de leurs besoins en développement, du niveau de risque, de leur capacité et de leurs aspirations – nous pouvons accroître les compétences à travers l’organisation, renforcer notre vivier interne et disposer d’un plus grand réservoir de talents prêts pour l’avenir.

Voici quelques ressources supplémentaires qui vous aideront dans la gestion et le développement de vos talents :

• Comment mener une revue des talents en 5 étapes
• 6 bonnes pratiques pour réussir vos revues de talents
• Pourquoi et comment construire une marketplace interne des talents
• Comment identifier et développer les talents à haut potentiel dans votre organisation
• Comment révolutionner le développement des talents grâce au skills mapping
• Comment garantir que vos initiatives de gestion des talents produisent un changement durable
• Comment créer une stratégie d'apprentissage et de développement en 7 étapes