L’IA fonctionne mieux lorsque les dirigeants commencent par l’histoire humaine
Découvrez pourquoi l’adoption réussie de l’IA dépend d’un leadership centré sur l’humain et comment les organisations peuvent utiliser l’IA pour améliorer le recrutement, la planification des effectifs et le développement des employés.
Amy Cappellanti-Wolf
Directrice des ressources humaines de Dayforce
Perspectives de transformation: L’IA est perçue comme une transformation humaine, visant à renforcer le potentiel humain au-delà de la simple recherche d’efficacité.
Gains d’engagement: Les outils d’IA ont amélioré l’engagement et l’efficacité des employés mais nécessitent une formation continue et un accompagnement.
Défis d’adoption: L’adoption réussie de l’IA implique de combler les écarts de préparation et d’assurer un changement significatif centré sur l’humain.
Approche centrée sur l’humain: Mener la transition IA par des histoires humaines plutôt que des cas d’affaires facilite la transition et instaure la confiance.
L’importance du jugement humain: L’IA soutient la prise de décision mais ne peut remplacer la confiance et la finesse du jugement humain dans des domaines clés.
Amy Cappellanti-Wolf est la Chief People Officer de Dayforce, un leader mondial de la gestion du capital humain. L’entreprise compte plus de 9 500 employés et des millions d’utilisateurs dans le monde.
Nous avons interrogé Amy sur son travail et sur la façon dont l’IA transforme le leadership organisationnel. Voici ce qu’elle nous a partagé.
Guider les organisations à travers un changement continu
En tant que Chief People Officer chez Dayforce, je façonne et mets en œuvre notre stratégie globale en matière de ressources humaines — en veillant à attirer, développer et engager les talents à grande échelle tout en soutenant la croissance et l’innovation continues de l’entreprise.
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De plus, je fais office de « Customer Zero » pour notre produit. Mon équipe et moi sommes non seulement des utilisatrices actives de la plateforme, mais nous apportons également une grande expertise métier en tant que professionnelles RH. Cette double perspective nous permet d’orienter la feuille de route, d’influencer les fonctionnalités du produit et de collaborer avec nos clients pour favoriser une adoption et des résultats plus solides.
J’ai dirigé des organisations à travers des changements continus dans divers secteurs — de Cisco et Symantec à Cohesity, et à présent Dayforce. À chaque étape, une chose est restée constante : la technologie rend la transformation possible, mais ce sont les personnes qui la réalisent.
Ce qui m’enthousiasme le plus à propos de l’IA, ce n’est pas seulement l’efficacité, mais la possibilité d’élever le potentiel humain. Associée à un leadership fort, de l’empathie et de la confiance, l’IA peut réduire les frictions, fournir de meilleures analyses et offrir des expériences de travail plus riches et personnalisées.
Au final, je ne considère pas l’IA comme une simple évolution technologique, mais comme une transformation humaine. Ma priorité a toujours été — et reste — d’aider les organisations à traverser ce changement avec clarté, responsabilité et une approche centrée sur l’humain.
Comment l’IA stimule l’engagement et l’efficacité
Nous avons constaté des progrès mesurables tant au niveau de l’engagement que de l’efficacité. Notre eNPS est actuellement supérieur à l’objectif, et notre toute dernière enquête montre que les employés utilisent activement l’IA pour les aider dans leur travail.
Ils sont enthousiastes à l’idée d’utiliser davantage d’outils alimentés par l’IA. Equiper les collaborateurs des bons outils a joué un rôle clé, tout en générant un gain de temps significatif sur les tâches routinières.
Par exemple, nos outils de coaching Lookback basés sur l’IA ont aidé les collaborateurs à mieux formuler leurs résultats et ont permis aux managers d’apporter des retours plus pertinents. Ces outils ont figuré parmi les GPT les plus utilisés en interne lors de notre cycle de lookback.
Cela dit, l’adoption n’est pas homogène. Notre étude Pulse of Talent révèle que 84 % des salariés n’ont pas reçu de formation à l’IA au cours de l’année passée, ce qui souligne un écart de préparation. Réduire cet écart exige des investissements continus, de la transparence et une meilleure compréhension des points de réticence.
Réussir l’adoption de l’IA peut signifier choisir la voie la plus difficile
L’IA n’a pas fait défaut sur le volet technologique, mais plutôt sur l’adoption et le suivi. Les outils eux-mêmes ont évolué rapidement, mais embarquer les collaborateurs demande plus de temps et d’intention. C’est là que beaucoup d’impact est perdu. Nous avons appris qu’il s’agit davantage d’un défi humain et organisationnel que technologique.
Nous devons garder à l’esprit qu’il est encore tôt dans l’aventure globale de l’IA, et même la définition d’un impact fort peut varier. Nous avons traversé des phases où nous avons dû nous interroger : étions-nous vraiment en train d’améliorer un processus ou de simplement accélérer d’anciennes pratiques ? L’IA peut facilement devenir une couche additionnelle sur des flux existants, générant de petits gains sans changer vraiment les résultats. Un impact majeur se produit lorsqu’on repense totalement le processus, et c’est la voie la plus exigeante.
Mettre en avant les histoires humaines facilite les transitions vers l’IA
L’écart entre la préparation des dirigeants et celle des employés est souvent plus grand qu’on ne le pense, et il influence tout ce qui s’ensuit. Les dirigeants élaborent généralement une stratégie durant des mois avant de la communiquer, alors que les employés essaient simplement de digérer les changements. Et lorsque le récit principal s'attache à la productivité et à l'efficacité, certains n’entendent pas "élan", mais bien "incertitude quant à leur avenir".
Ce que j’aurais aimé faire plus tôt, c’est raconter d’abord l’histoire humaine. Pas le plan d’affaires ni le modèle de retour sur investissement, mais la vision de l’évolution des rôles, là où nous allions investir dans les personnes, et où le jugement humain resterait indispensable.
L’anxiété a tendance à grandir dans l’intervalle entre ce que savent les dirigeants et ce que les employés commencent tout juste à appréhender. Rejoindre les employés là où ils en sont doit toujours être la première étape.
Pourquoi aucun outil d’IA ne doit être lancé sans un véritable accompagnement
L’un des plus grands changements que nous avons réalisés chez Dayforce au cours de l’année écoulée est d’avoir déployé plus délibérément de nouveaux outils et technologies. Nous avons décidé très tôt qu’aucun outil d’IA ne serait lancé sans véritable soutien — pas seulement un PowerPoint ou une FAQ, mais un plan réfléchi sur la manière dont les gens vont vraiment s’en servir.
Par exemple, en tant que premier utilisateur, nous exploitons l’analyse de sentiment basée sur l’IA dans Dayforce pour synthétiser un grand volume de commentaires issus des enquêtes collaborateurs. Cela aide les managers à comprendre rapidement les grands thèmes et apporte un contexte utile à leurs résultats, en faisant ressortir les axes d’amélioration tout en réduisant significativement le temps d’interprétation des données.
Nous disposons aussi d’un réseau de champions de l’IA pour guider les collègues dans l’utilisation de l’IA, animer des ateliers pratiques, proposer des permanences et offrir différents formats de formation pour s’adapter au niveau de chacun.
La transition n’a pas été instantanée, mais elle est bien réelle.
Comment l’IA fluidifie chaque étape d’un processus de recrutement
Nous identifions délibérément les domaines où les processus optimisés par l’IA peuvent réellement améliorer l’expérience tout au long du cycle de vie des employés. Le processus de recrutement en est un exemple complet. Nous visons à renforcer la cohérence, réduire les frictions et fournir de meilleures informations à nos équipes, tout en gardant le jugement humain au cœur de chaque décision.
Tout commence par la définition du poste, où une IA générative propose des descriptions de poste à partir des retours du responsable du recrutement tels que les missions, le niveau ou les résultats attendus. Nous relisons et peaufinons ces brouillons afin qu’ils reflètent correctement le poste, soient en phase avec nos valeurs et emploient un langage inclusif.
Lorsque les candidats postulent, l’IA aide à synthétiser les CV et à mettre en avant les expériences pertinentes. Il nous importe que ce soit un outil d’aide, et non de décision. Les recruteurs examinent les profils et prennent les décisions de présélection ; nous faisons attention à ne pas nous reposer excessivement sur les signaux automatisés afin de ne pas passer à côté de profils solides ou atypiques.
Pendant les entretiens, l’IA aide à formuler des questions structurées en lien avec le poste, ce qui améliore la cohérence d’un intervieweur à l’autre. Les retours sont recueillis dans un format standardisé et l’IA peut synthétiser les thèmes en amont des débriefs. Ce sont les humains qui animent et arbitrent ces discussions ainsi que la décision finale d’embauche, garantissant ainsi l’équité.
Une fois le candidat accepté, l’IA génère des plans d’intégration adaptés au poste, que les managers personnalisent pour chaque nouvel arrivant.
Dans l’ensemble, nous intégrons l’IA là où elle permet de réduire la charge administrative et d’apporter plus de structure, sans jamais remplacer le jugement humain. Cet équilibre s’avère essentiel, non seulement pour les résultats, mais aussi pour instaurer la confiance auprès du candidat et de nos équipes.
Le jugement humain reste essentiel dans les décisions pilotées par l’IA
L’IA prouve sa valeur pour les tâches impliquant plus de données qu’aucune personne ne pourrait en traiter seule. Toutefois, certaines décisions restent profondément humaines, comme le retour sur la performance.
L’IA peut aider à structurer la réflexion et à clarifier l’écriture, mais accompagner le développement d’une personne exige de comprendre son contexte, ce qu’elle traverse, et de savoir formuler un feedback porteur de sens. Cela ne peut être remplacé par une machine. Il en va de même pour les choix relatifs à la culture, à l’alignement des valeurs et à tout ce qui touche au sentiment d’appartenance au travail.
L’IA permet d’alléger notre charge, mais la confiance ne se délègue pas. Les moments reposant sur la confiance — entre manager et collaborateur, entre dirigeant et équipe — demandent toujours une approche humaine. Là où l’IA excelle, c’est pour nous offrir des informations plus riches à l’appui de ces échanges, afin que nous arrivions mieux informés et prenions de meilleures décisions.
L’IA peut aider à organiser les idées de quelqu’un et à rendre son écriture plus claire, mais aider une personne à se développer passe par la compréhension de son contexte, de ce qu’elle a traversé et la capacité à formuler un retour qui résonne. Ce n’est pas quelque chose que l’IA peut reproduire.
Là où l’IA nivelle les chances
Pendant de nombreuses années, les compétences rédactionnelles permettaient, voire accéléraient, l’efficacité en gestion. Un bon rédacteur pouvait faire la différence lors de la rédaction de documents de promotion, dans la recherche de financements, etc. L’IA a contribué à niveler les chances.
Si les aptitudes rédactionnelles restent importantes pour donner un retour efficace sur la performance et stimuler la croissance et l’amélioration, le niveau d’écriture varie beaucoup selon les métiers, surtout dans des entreprises mondiales multilingues.
L’IA permet aux managers et aux collaborateurs de communiquer plus clairement entre eux, de partager leurs réussites et leurs envies d’évolution. Elle aide aussi les managers à répondre avec clarté et assurance.
Pourquoi la planification des effectifs doit être repensée à l’ère de l’IA
La plupart des organisations gèrent encore la planification des effectifs comme il y a dix ans. La direction analyse la situation actuelle, fixe des objectifs d’effectifs, élabore un plan et l’exécute. Cela semble rigoureux. Mais cette approche est déjà dépassée avant d’être finalisée. L’évolution rapide des compétences, notamment due à l’IA, fait qu’un écart décelé en janvier peut déjà être obsolète au 3e trimestre.
Une planification moderne signifie que la modélisation des scénarios doit tenir compte en temps réel des changements d’activité, et non a posteriori. Cela signifie que les RH, la finance et les dirigeants d’entreprise analysent en même temps et en continu les mêmes données, plutôt que de réconcilier trois versions différentes de la réalité six mois plus tard.
Comment les leaders peuvent naviguer les transformations guidées par l’IA
Les leaders doivent montrer l’exemple. Lorsque les équipes voient leurs dirigeants utiliser activement ces outils et échanger ouvertement sur ce qui fonctionne (ou pas), cela crée un climat propice à l’expérimentation, aux échecs rapides et aux victoires. Ce genre de visibilité crée une confiance que des discours trop léchés ne sauraient remplacer.
Soyez intentionnel dans la manière dont vous présentez l’IA. Si vous mettez uniquement l’accent sur l’efficacité, votre message risque d’être mal compris, certains pensant que c’est leur propre utilité qui est questionnée. Avant toute mise en place, précisez où le jugement humain reste indispensable, autant que ce dont la technologie est capable. Cet équilibre est souvent plus important que ce que réalisent la plupart des dirigeants.
La gestion du changement est un autre aspect crucial : 95 % des pilotes IA en entreprise échouent. Rarement à cause de la technologie elle-même. La plupart du temps, cela vient d’un manque de clarté sur son usage, les domaines d’application et les pratiques de gouvernance requises pour la soutenir.
Si je devais donner un tout dernier conseil : n’attendez pas une stratégie parfaite. Lancez-vous dès maintenant, mais fondez votre approche sur le mode de travail réel de vos équipes et sur ce dont elles ont besoin pour se sentir à l’aise avec l’IA.
Pour aller plus loin
Vous pouvez suivre le travail d’Amy Cappellanti-Wolf sur LinkedIn.
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