Parle-moi RH : Rapports de rencontre, FMLA et plus encore
Bienvenue dans « Talk HR to Me », une chronique de conseils pour les managers et responsables RH animée par Alana Fallis, VP, Head of People chez Quantum Metric.
Toutes les deux semaines, Talk HR to Me répond à vos questions brûlantes en ressources humaines et vous offre des conseils pour naviguer les situations les plus épineuses.
Cette semaine, elle aborde toute une série de défis RH qui nous ont été soumis via notre formulaire anonyme.
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Alors, sans plus attendre...
Divulgation du handicap
« Avez-vous déjà admis avoir un handicap lors d'une candidature à un emploi ? Est-ce qu'on doit vraiment l'indiquer ? Ou pas ? Qu'advient-il de ces informations ? »
Pour ceux qui l’ignorent, notre ami fait référence ici aux questions EEOC dans les formulaires de candidature, qui vous demandent de renseigner volontairement votre race, votre genre et d’autres informations démographiques.
La plupart du temps, les réponses à ces questions ne sont en fait pas visibles par le recruteur, et sont stockées ailleurs à des fins de reporting. Et c’est bien le but de ces questions : ces données sont anonymisées, agrégées et transmises à l’EEOC pour satisfaire aux obligations de reporting sur la composition de la main-d’œuvre.
En gros, elles servent à l’analyse des données sur le travail, et, si besoin, à enquêter sur les pratiques discriminatoires lors de l’embauche. Donc, pour répondre en résumé, personne n’analyse en interne vos réponses de façon individuelle.
Les RH peuvent regarder les résultats de manière globale (par exemple, pour analyser la démographie de l’effectif et identifier des lacunes dans la stratégie de recrutement), mais ni l’équipe de recrutement ni les managers n’y ont accès. Cela reste donc entièrement volontaire. Est-ce que je serais à l’aise d’y répondre en toute honnêteté ? Oui, mais si vous ne voulez pas… vous n’aurez jamais d’objection de ma part !
Relations sentimentales dans la hiérarchie
« Un manager très performant entretenait secrètement une relation amoureuse avec un collègue subalterne. Cette relation a été révélée suite à une violente dispute dans les locaux. Le manager est en lice pour une promotion qui le propulserait à un poste senior et transversal. Nous n’interdisons pas les relations entre collègues, mais la direction est divisée. Devrait-on le promouvoir, et quel précédent cela crée-t-il ? »
Revenons à la base : l’élément clé ici est de savoir si ce collègue dépend directement du manager dans l’organigramme. Si ce n’est pas le cas… ce n’est tout de même pas idéal, et vous devriez avoir une discussion directe sur les points que je soulève ci-dessous, mais j’envisagerais une promotion une fois la situation apaisée (dans quelques mois).
Si oui, alors il est hors de question de le promouvoir ! Même en l’absence de politique (que je vous invite vivement à instaurer - le point essentiel devant être l’interdiction des relations dans une chaîne hiérarchique, leur obligation de divulgation, et probablement le changement de rattachement direct pour l’une des personnes impliquées)… c’est un vrai champ de mines éthique.
D’une part, cela peut créer une réalité ou une impression (tout aussi problématique) de favoritisme — sachant qu’un manager a une influence directe sur le salaire et l’évolution de carrière du collaborateur. Quelle impression cela donnera-t-il s’il la promeut ou demande une augmentation pour elle ?
Comment gérera-t-il, ou son manager à elle, son évaluation de façon équitable ? Par ailleurs, si la relation tourne mal, ou que le collaborateur a des soucis de performance — vous ouvrez la voie à un risque majeur de plainte pour harcèlement ou représailles. Honnêtement, ce manager fait preuve selon moi d’un grave manque de discernement — ils se disputent en public au bureau ??? Toute la rumeur circule dans les canaux de discussion !
Mais, plus sérieusement, voici le précédent instauré : les leaders très performants peuvent mal se comporter, faire preuve de mauvais jugement, engendrer des drames publics au travail et obtenir tout de même une promotion s’ils sont appréciés. C’est extrêmement mauvais pour le moral, juridiquement très risqué et cela enverra le pire message possible à votre équipe. Vous perdrez leur confiance.
FMLA
« À l’aide — j’ai été en congé FMLA pour une opération qui ne devait nécessiter que deux semaines de convalescence, mais après des complications, ça s’annonce plutôt 10 à 12 semaines. Je ne suis pas payé et mon entreprise ne propose aucun arrêt maladie court terme. Je suis très stressé, ce qui n’arrange rien. Quelles sont mes options ? »
D’abord, je suis désolée d’entendre que vous ayez eu des complications postopératoires et j’imagine à quel point ce stress n’aide pas. Voici ce que je vous conseillerais :
- Vérifiez si votre État prévoit des dispositifs de congé. Beaucoup d’États possèdent des programmes d’accompagnement salarial temporaire, parfois inclus sous le dispositif de congé familial et médical rémunéré (« Paid Family Medical Leave ») ou d’autres. Ce type de programme peut vous permettre de compenser en partie la perte de revenu durant votre absence.
- Si votre État ne propose pas de dispositif de congé maladie payé, essayez de rechercher des numéros d’urgence ou associations spécialisées qui pourraient vous orienter (par exemple, la Floride n’a pas de congé payé, mais dispose d’une ligne 211 pour le handicap). Contactez-les pour être aiguillé par un professionnel vers les bonnes ressources.
- En dernier recours, envisagez l’option « FMLA intermittent ». Le dispositif FMLA ne vous oblige pas à prendre tous les jours de congé consécutivement, ce qui veut dire que vous pouvez revenir au travail plus tôt que les 12 semaines, en travaillant ponctuellement avec un accord préalable de votre manager. Ce n’est peut-être pas l’idéal mais cela peut vous permettre une reprise progressive et éviter une période prolongée sans revenu.
Haut Potentiel, Faible Motivation
« J’ai une membre de l’équipe incroyablement talentueuse qui réalise toutes ses tâches de base et atteint ses objectifs, mais elle évite systématiquement les opportunités de leadership, ne se porte jamais volontaire pour de nouveaux projets et semble désengagée lors des réunions d’équipe. »
« Lorsque j’essaie de l’encourager à prendre des initiatives, elle se défile ou trouve des excuses. Comment puis-je motiver cette personne à haut potentiel à faire preuve de plus d’initiative et à lui demander de contribuer plus activement à la croissance de l’équipe sans la micro-manager ou la mettre à l’écart ? »
J’ai l’impression que vous avez affaire à une collaboratrice performante qui est satisfaite de sa situation actuelle et ne souhaite pas prendre de responsabilités de leadership. Comment percevez-vous cela ? Y a-t-il une opportunité de mettre en avant un autre membre de l’équipe ayant plus d’appétit pour le leadership, ou d’embaucher quelqu’un d’extérieur ?
Je commencerais par un entretien de développement de carrière avec cette collaboratrice. Considérez cette discussion comme étant différente d’un entretien d’évaluation (qui porte plutôt sur l’évolution par rapport aux objectifs de l’entreprise), et orientez-la autour de ses objectifs individuels de carrière et de développement.
Qu’apprécie-t-elle ou n’apprécie-t-elle pas dans son poste, quelles compétences souhaite-t-elle développer, quelle serait, selon elle, la prochaine étape pour elle-même ?
Durant cet échange, vous pouvez l’interroger de façon plus directe sur son intérêt à manager. Si elle affirme vouloir rester à son poste actuel, prenez-la au mot et cherchez une solution alternative pour le leadership au sein de l’équipe. Je pense que se sentir soutenue et bien équipée dans son rôle contribuera à l’engagement au travail que vous recherchez.
Se Sentir Sous-estimé(e)
« Je travaille dans mon entreprise depuis cinq ans, en dépassant constamment les attentes et en acceptant des responsabilités supplémentaires. Récemment, un nouveau poste s’est ouvert pour lequel j’étais parfaitement qualifié(e) et très motivé(e). Pourtant, le poste a été attribué à une personne externe, moins expérimentée que moi, et je n’ai même pas passé d’entretien. »
« Je me sens sous-estimé(e) et frustré(e). Comment aborder la situation avec mon manager ou les RH sans paraître amer(ère), et quelles démarches puis-je entreprendre pour que mes contributions soient davantage reconnues lors de futures opportunités ? »
Oh mince. Je comprends bien à quel point cela peut être frustrant. S’agissait-il d’un poste dans votre équipe (donc dans votre trajectoire professionnelle) ou d’un poste dans une autre partie de l’organisation ? Il semble qu’il y ait une information qui vous échappe, sans que je sache laquelle.
Soit le poste ne correspondait pas à votre profil autant que vous le pensiez, SOIT il existe des préoccupations concernant vos performances dont vous n’êtes pas informé(e). Je commencerais par m’asseoir avec votre manager et lui dire ceci :
« J’ai récemment postulé au poste de x, qui, d’après moi, correspondait exactement à mon expérience de la manière suivante. Pourtant, je n’ai pas été invité(e) à un entretien. Je respecte la décision de l’entreprise, mais je me demande s’il existe un retour concernant mes performances qu’il serait utile que je connaisse ? »
Abordez la discussion dans un esprit de curiosité et de collaboration, sans sous-entendu accusatoire. Il est possible qu’il s’agisse simplement d’un oubli : peut-être que votre manager n’a pas mesuré votre motivation pour le poste. Si tel est le cas, élaborez ensemble un plan d’évolution qui identifie la prochaine fonction envisageable, ainsi que les expériences, l’exposition et les compétences nécessaires. Cela vous permettra d’avoir une vision claire et partagée, tout en vous redonnant la main sur votre parcours professionnel.
Si votre responsable n’a aucun retour à vous proposer, ou si les motifs de l’absence d’entretien sont d’ordre politique, j’ai bien peur qu’il faille peut-être envisager d’autres horizons.
Cohésion d’Équipe Hybride
« Notre équipe est récemment passée à un modèle hybride, avec certains employés en télétravail complet et d’autres présents au bureau quelques jours par semaine. Il m’est difficile de maintenir un esprit d’équipe et de garantir que chacun se sente aussi connecté et inclus. »
Les membres éloignés se sentent parfois exclus des discussions spontanées au bureau, tandis que ceux sur site regrettent la collaboration immédiate qu’ils avaient auparavant avec leurs collègues à distance. Quelles stratégies puis-je mettre en place pour renforcer la culture d’équipe de façon plus inclusive et combler le fossé entre les employés présents au bureau et ceux à distance ? »
Mon approche serait d’instaurer des habitudes de travail et de développer un cadre de collaboration défini, comprenant :
- Un rythme de réunions récurrentes
- Le format prévu pour chaque type de réunion
- Comment gérer la communication asynchrone et quels outils utiliser pour la collaboration numérique.
Sollicitez l’avis de votre équipe sur ces sujets et faites-en un exercice collaboratif. Bonne pratique pour combler l’écart : je recommanderais de faire un point d’équipe en visio plusieurs fois par semaine, durant 15 minutes, où tout le monde se connecte pour partager brièvement ce sur quoi il travaille et évoquer d’éventuels problèmes.
Définissez quelles réunions se tiennent en présentiel ou à distance. Priorisez les projets et les modalités de travail en fonction des plannings de l’équipe.
Par exemple, il peut être pertinent d’organiser les réunions collaboratives les jours où l’équipe hybride est au bureau, tandis que les jours de télétravail pourraient être réservés en priorité au travail individuel, à la recherche ou aux tâches nécessitant de la concentration pour tout le monde (en harmonisant l’emploi du temps de l’équipe).
Tirez parti d’une pile technologique : créez des canaux Slack dédiés à certains projets et des espaces pour que les gens puissent se connecter. Assurez-vous que tout le monde dispose des mêmes ressources et utilise la même source de référence (utilisez par exemple Asana ou Trello pour la gestion de projet).
Si vous le pouvez, prévoyez du temps pour le développement de la communauté et la création de liens. Cela peut prendre la forme d’un événement d’équipe trimestriel, comme un quiz ou un déjeuner au travail. Dans mon équipe, nous partageons nos succès de la semaine chaque vendredi, où nous célébrons ensemble les victoires et remercions les uns et les autres pour leur travail.
En résumé : définissez les paramètres de travail, mettez en place une structure et prévoyez des moments pour la collaboration et la convivialité.
