Maîtriser l’évaluation des talents en 9 cases : un guide pour les professionnels des RH

À la base, l’évaluation des talents en grille 9 cases est une grille 3x3 utilisée pour évaluer les employés selon les deux axes clés mentionnés précédemment :

• Performance : La qualité des performances actuelles d’un employé dans son rôle.
• Potentiel : La capacité d’un employé à évoluer, à assumer davantage de responsabilités ou à développer des qualités de leadership.

Ce cadre place les employés dans l’une des neuf catégories, selon leur position par rapport à la performance et au potentiel. Selon l’outil de gestion des performances que vous utilisez, vous pourrez peut-être utiliser certaines fonctionnalités du logiciel pour reproduire cette grille ou, à tout le moins, intégrer ses données au processus.

Objectif

La grille 9 cases remplit plusieurs fonctions importantes dans la gestion des talents :

• Identifier les employés très performants et à fort potentiel : Elle aide à mettre en évidence les employés qui pourraient devenir les futurs dirigeants de votre organisation.
• Orienter les plans de développement : Pour les employés qui montrent des aptitudes prometteuses mais qui ont besoin de soutien pour évoluer, la grille aide à donner la priorité à des initiatives de développement ciblées.
• Soutenir la planification de la relève : En identifiant les employés à fort potentiel, les équipes RH peuvent planifier les transitions à la direction et constituer un solide vivier de talents.

« L’évaluation des talents en grille 9 cases est un outil de stratégie des talents utilisé pour évaluer et calibrer les employés afin de prendre des décisions concernant la rémunération, les plans de succession, etc. », a déclaré Heather Doshay, responsable des talents chez SignalFire. « Elle identifie les meilleurs talents, les employés aux performances constantes et ceux qui ont besoin de se développer. Sa force réside dans sa simplicité. Elle fournit un outil visuel pour évaluer les personnes et prendre rapidement des décisions, mais elle présente également de nombreuses lacunes. »

Pourquoi est-elle utile ?

La grille 9 cases est, du moins en théorie, un outil d’aide à la décision fondé sur les données. En positionnant les employés en fonction de leur performance et de leur potentiel, les dirigeants des RH peuvent prendre des décisions éclairées concernant les promotions, le développement de carrière et la planification de la relève. Cette approche structurée réduit les biais, améliore la transparence et garantit que la gestion des talents s’aligne sur les objectifs de l’entreprise.

Pour approfondir les avantages pratiques de cet outil, nous nous sommes entretenus avec Heather Doshay, experte de la gestion des talents auprès des cadres dirigeants. Selon Doshay, « la grille 9 cases crée un cadre clair et objectif pour discuter du développement des talents, ce qui aide les dirigeants à prendre de meilleures décisions et renforce en fin de compte la performance de l’organisation. »

Éléments d’une évaluation des talents en grille 9 cases

L’évaluation en grille 9 cases est appréciée pour sa simplicité. Examinons les principaux éléments qui sous-tendent cette approche. 

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Axe de la performance

L’axe de la performance évalue les performances actuelles d’un employé dans son travail, notamment les facteurs suivants :

• Atteinte des indicateurs clés de performance (KPI)
• Régularité dans l’obtention des résultats
• Qualité du travail et souci du détail
• Commentaires des collègues, des responsables et des clients

Par exemple, un employé très performant sur cet axe peut être une personne qui dépasse régulièrement ses objectifs de vente, fournit un excellent service client et est reconnue pour sa fiabilité.

Axe du potentiel

L’axe du potentiel mesure la capacité d’un employé à évoluer et à assumer de futures responsabilités. Cela inclut des facteurs tels que :

• Capacité de leadership : L’employé montre-t-il le potentiel nécessaire pour diriger des équipes ou gérer des projets de plus grande envergure ?
• Adaptabilité : Peut-il relever de nouveaux défis ou s’adapter à l’évolution des besoins de l’entreprise ?
• Agilité d’apprentissage : Assimile-t-il rapidement de nouvelles compétences et s’épanouit-il dans des situations inhabituelles ?

Par exemple, un employé qui prend l’initiative d’accompagner ses collègues ou qui a manifesté de l’intérêt pour la formation au leadership peut obtenir un score élevé sur l’axe du potentiel.

Selon Doshay, réduire la contribution d’une personne à l’entreprise aux deux axes de la méthode des 9 cases simplifie excessivement la réalité et nécessite certains ajustements de votre part. 

« Ces deux variables simples que sont la performance et le potentiel ne constituent pas des indicateurs optimaux lorsqu’elles sont les deux seuls critères utilisés pour prendre des décisions aussi importantes, allant des promotions aux montants des primes », a écrit Doshay dans une publication du blog de SignalFire. « Il est essentiel d’ajuster les lignes des axes afin de les aligner au mieux sur le cas d’usage concerné, pour garantir que l’outil travaille en votre faveur et non contre vous. » 

Les 9 catégories

La grille des 9 cases est divisée en neuf cases distinctes selon la combinaison de la performance et du potentiel. Voici une présentation rapide :

1. Employés très performants/à fort potentiel : Il s’agit d’employés qui obtiennent régulièrement de bons résultats et présentent un potentiel de développement important, souvent considérés comme de futurs dirigeants.
2. Employés très performants/à potentiel modéré : Ces employés réussissent bien dans leurs fonctions actuelles, mais peuvent présenter un potentiel de leadership plus limité. Ce sont d’excellents contributeurs, mais ils peuvent avoir besoin de plans de développement spécifiques pour progresser.
3. Employés moyennement performants/à fort potentiel : Ces employés ont une marge de progression dans leurs fonctions actuelles, mais montrent des aptitudes prometteuses pour évoluer et exercer des responsabilités de leadership.
4. Employés moyennement performants/à potentiel modéré : Ces employés sont fiables dans leurs fonctions actuelles, mais peuvent avoir besoin d’un soutien important pour poursuivre leur développement.
5. Employés peu performants/à fort potentiel : Ces employés n’atteignent pas les performances attendues, mais possèdent la capacité de progresser et éventuellement d’exceller grâce à un accompagnement et à un soutien adaptés.
6. Employés peu performants/à potentiel modéré : Ces employés ont besoin d’une amélioration immédiate de leurs performances et peuvent présenter un potentiel limité.
7. Employés peu performants/à faible potentiel : Ces employés peuvent rencontrer des difficultés à la fois en matière de performance et de potentiel, ce qui peut en faire des candidats à une réévaluation ou à un départ.
8. Employés moyennement performants/à faible potentiel : Les employés de cette catégorie peuvent conserver leurs fonctions actuelles, mais ne sont peut-être pas adaptés à une évolution professionnelle à long terme.
9. Employés très performants/à faible potentiel : Ces employés excellent dans leurs fonctions actuelles, mais il est peu probable qu’ils soient adaptés à de futures responsabilités de leadership ou à des fonctions plus avancées.

Examinons donc un instant à quoi cela ressemble concrètement. 

Visualisation

Supposons que nous voulions observer les différents types de profils au sein d’une équipe et la manière dont l’organisation perçoit leur potentiel d’évolution. Cela peut s’inscrire dans le cadre plus large d’une évaluation de la performance de l’équipe. Voici un exemple. 

La grille des 9 cases est généralement présentée sous la forme d’une matrice 3x3. Pour plus de clarté, les professionnels des ressources humaines peuvent créer cette grille à l’aide d’outils tels que des modèles Excel ou des logiciels de gestion des ressources humaines.

En positionnant les employés de cette manière, vous pouvez identifier les domaines d’amélioration, les lacunes en matière de talents et les futurs candidats aux postes de direction.

Défis et solutions

Comme tout outil, la grille des 9 cases présente des difficultés. L’un des problèmes courants est le biais dans les évaluations. Il est essentiel de veiller à ce que les évaluations reposent sur des données objectives, telles que des indicateurs de performance et des commentaires, plutôt que sur des impressions subjectives.

Un autre défi réside dans la surutilisation de la grille, qui peut entraîner une « fatigue des cases » ou inciter à s’appuyer sur celle-ci pour résoudre tous les problèmes liés aux ressources humaines. Pour l’éviter, les équipes RH devraient utiliser la grille des 9 cases dans le cadre d’un processus plus large d’évaluation des talents, plutôt que de s’y fier isolément.

Que faire de l’analyse

La communication constitue un obstacle majeur à son efficacité, mais pas de la manière dont on pourrait s’y attendre. La grille à 9 cases est un outil d’évaluation des talents qui n’est pas destiné à être partagé avec la personne évaluée de cette manière. Il ne s’agit pas strictement d’un outil de gestion des performances, mais plutôt d’un outil d’évaluation des talents et de planification de la relève. 

Les réactions comme celle que vous voyez ci-dessus de la part d’un utilisateur de Reddit ne sont pas rares lorsque les employés sont exposés à l’analyse de la grille à 9 cases. Les commentateurs de la discussion soulignent que, quelle que soit la position des employés sur la grille, il est préférable que seuls leur responsable et les équipes dirigeantes aient accès à ces informations. 

Une approche moderne

La grille à 9 cases n’a rien de nouveau et, par conséquent, de nombreux employés et professionnels qui analysent les tendances de la main-d’œuvre s’empressent d’en relever les défauts. Pour cette raison, elle est souvent peu appréciée.

Doshay promeut un processus modernisé d’évaluation avec la grille à 9 cases dans lequel les dirigeants peuvent représenter les performances selon trois formats différents de grille à 9 cases. Les voici :

• Axée sur les performances, où l’axe X = performances ; l’axe Y = comportements (alignement sur les valeurs)
• Axée sur les promotions, où l’axe X = niveau de préparation individuel ; l’axe Y = besoin de l’entreprise
• Axée sur la relève, où l’axe X = valeur/criticité du poste ; l’axe Y = risque de rétention

La grille à 9 cases axée sur les performances est assez similaire au modèle traditionnel, tandis que les deux autres décrivent les prochaines étapes pour la direction. Elles se concentrent notamment sur la définition des objectifs et le développement. Doshay les a vues être utilisées efficacement pour éclairer les discussions sur la rémunération et les promotions. 

« Elles apportent davantage de valeur lorsqu’une entreprise cherche à déterminer comment aligner une stratégie de rémunération à la performance, tout en souhaitant garder les comportements culturels au premier plan », explique-t-elle. « J’ai vu notre grille à 9 cases moderne être utilisée en remplaçant le potentiel par l’« alignement culturel », ce qui a permis d’aligner les montants des récompenses selon chaque case étalonnée. »

Comment cela fonctionne-t-il ?

Le processus d’évaluation des talents avec la grille à 9 cases comporte quatre étapes principales qui vous aident à évaluer, positionner et analyser efficacement les performances et le potentiel de vos employés. Chaque étape est essentielle pour garantir que vous prenez des décisions fondées sur les données et que vous donnez la priorité aux bonnes stratégies de développement pour votre personnel.

Étape 1 : évaluer les performances

La première étape du processus d’évaluation des talents avec la grille à 9 cases consiste à évaluer les performances actuelles de l’employé. Les évaluations des performances réalisées par des responsables formés permettent de déterminer dans quelle mesure un employé exerce son rôle et atteint ses objectifs professionnels. Voici comment procéder :

• Définir des indicateurs clairs : commencez par établir des indicateurs de performance précis qui correspondent aux responsabilités du poste et aux objectifs de l’organisation. Ces indicateurs peuvent inclure des KPI (indicateurs clés de performance), les taux d’achèvement des projets ou les scores de satisfaction client. 
• Recueillir des retours : les évaluations des performances ne se résument pas aux chiffres. Intégrer les retours des responsables, des collègues et même des subordonnés permet d’obtenir une vision globale de la contribution d’un employé. Les outils de feedback à 360 degrés contribuent à limiter les biais et à fournir une évaluation plus équilibrée.
• Tenir compte de la régularité : recherchez des performances constantes dans le temps. Les réussites ou les échecs ponctuels peuvent être trompeurs. Par exemple, un employé qui atteint régulièrement ses objectifs de vente sur plusieurs trimestres devrait être mieux noté qu’une personne qui n’a enregistré de bonnes performances que sur une seule période, mais qui éprouve des difficultés à les maintenir.
• Utiliser des données objectives : veillez à utiliser des données objectives et mesurables, telles que les objectifs de vente mensuels, les retours des clients ou les rapports de productivité des employés. Évitez les jugements subjectifs susceptibles de fausser l’évaluation. Envisagez d’intégrer des outils tels que les évaluations des performances, les tests psychométriques, les évaluations du leadership, les évaluations comportementales et les analyses de productivité pour étayer votre évaluation.

« Une grille à 9 cases peut vous donner une indication de l’étendue et de la profondeur de vos talents, mais elle n’a aucun sens sans contexte », a déclaré Tim Toterhi, DRH et coach chez Ploterline Leadership. « Le processus d’évaluation des talents devrait commencer par un état des lieux de l’organisation ou du service, qui examine les besoins futurs. Vous pouvez disposer aujourd’hui d’excellents collaborateurs, mais si le secteur ou le marché évolue, même vos meilleures performances peuvent ne pas suffire à répondre aux besoins de demain. »

"Les revues des talents et les plans de succession sont inutiles sans actions qui permettent de faire avancer le plan. Si vos plans restent les mêmes année après année, vous avez échoué."

Étape 2 : Évaluer le potentiel

L’étape suivante consiste à évaluer le potentiel d’un employé, c’est-à-dire sa capacité à évoluer, à assumer davantage de responsabilités ou à accéder à des fonctions de direction à l’avenir. L’évaluation du potentiel peut être plus subjective que celle des performances, mais il existe des méthodes et des indicateurs clés pour vous aider. 

Évaluez le potentiel en examinant des indicateurs tels que les aptitudes au leadership, l’agilité d’apprentissage et l’adaptabilité. Des outils tels que les enquêtes sur les aspirations professionnelles, les évaluations des formations au leadership et les évaluations des talents des employés peuvent vous aider à évaluer plus précisément le potentiel d’évolution d’un employé.

En définitive, vous cherchez à comprendre comment la personne se situe dans les domaines suivants :

• Adaptabilité : Examinez la manière dont les employés gèrent le changement ou relèvent de nouveaux défis. S’épanouissent-ils dans les situations incertaines ? Un employé qui s’adapte rapidement aux nouvelles technologies ou aux nouveaux processus a probablement un potentiel élevé.
• Qualités de leadership : Évaluez les qualités de leadership d’un employé en observant la manière dont il motive et soutient les autres. Cela inclut sa capacité à inspirer ses collègues, à déléguer des tâches et à favoriser la collaboration.
• Agilité d’apprentissage : Évaluez la volonté et la capacité d’un employé à acquérir de nouvelles compétences. Les employés qui font preuve de curiosité, d’initiative dans l’apprentissage de nouvelles technologies ou d’un désir d’amélioration personnelle ont souvent un potentiel élevé.
• Préparation à l’avenir : Examinez les aspirations professionnelles et leur adéquation avec les futurs rôles. Utilisez des évaluations des talents et des entretiens comportementaux pour révéler les possibilités d’évolution et la préparation à assumer de plus grandes responsabilités.

Impliquez les responsables 

Les observations des responsables sur la capacité d’un employé à assumer davantage de responsabilités ou à gérer des projets complexes comptent parmi les informations les plus précieuses dont vous disposez. Leur avis sur le potentiel d’évolution et de développement d’un employé guidera les décisions concernant son positionnement dans la grille.

Exemple : Un spécialiste informatique qui résout les problèmes de manière proactive, accompagne ses collègues juniors et manifeste de l’intérêt pour une formation au leadership pourrait être considéré comme ayant un potentiel élevé. Sa capacité à transmettre ses connaissances aux autres et à innover en fait un excellent candidat pour de futurs postes de direction.

Étape 3 : Positionner les employés dans la grille

Une fois les performances et le potentiel évalués, l’étape suivante consiste à positionner précisément les employés dans la grille à 9 cases. Pour cela, vous devez :

• Utiliser un système de notation cohérent : Veillez à ce que les performances et le potentiel soient évalués selon une échelle cohérente pour tous les employés. Par exemple, vous pouvez noter les performances et le potentiel sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond au niveau le plus faible et 5 au niveau le plus élevé.
• Faire preuve d’objectivité et de cohérence : Lorsque vous positionnez les employés dans la grille, soyez aussi objectif que possible. Veillez à ce que vos évaluations restent cohérentes avec les normes d’évaluation de l’entreprise.
• Documenter le raisonnement : Fournissez des exemples précis ou des éléments probants justifiant le positionnement d’un employé dans une case particulière. Si un employé est placé dans la case "Performances modérées/Potentiel élevé", indiquez les projets ou comportements précis qui témoignent de son potentiel d’évolution, malgré les difficultés liées à ses performances actuelles.
• Utiliser un logiciel ou des modèles pour les ressources humaines : Des outils tels que les plateformes logicielles de ressources humaines ou même des modèles Excel peuvent simplifier ce processus en vous permettant de suivre et de visualiser le positionnement des employés dans la grille. Ces outils peuvent également aider à analyser les tendances et à fournir des informations sur les forces et les faiblesses de l’organisation.

Étape 4 : Analyser et interpréter les résultats

Une fois les employés positionnés dans la grille, il est temps d’analyser et d’interpréter les résultats. C’est à ce moment que vous commencez à mettre au jour les tendances et à déterminer les actions stratégiques à entreprendre.

• Identifier les lacunes en matière de talents : Recherchez des tendances telles qu’un manque d’employés dans le quadrant « Haut potentiel/Hautes performances ». Si la plupart de vos employés se trouvent dans la catégorie « Faibles performances/Faible potentiel », cela indique un besoin d’améliorer le recrutement, la formation ou les processus de gestion des performances.
• Répondre aux besoins de développement : L’analyse doit mettre en évidence les employés qui nécessitent une attention immédiate. Par exemple, ceux qui se trouvent dans la catégorie « Faibles performances/Haut potentiel » peuvent avoir besoin de plans d’amélioration des performances ciblés, tandis que ceux de la catégorie « Performances modérées/Faible potentiel » peuvent tirer profit d’un accompagnement professionnel ou d’une réévaluation.
• Prioriser les ressources : Utilisez la grille pour allouer les ressources de manière stratégique. Les employés très performants à fort potentiel doivent bénéficier d’un parcours de développement accéléré, tandis que les employés peu performants peuvent nécessiter une formation plus intensive ou, dans certains cas, une réévaluation de leur adéquation avec l’organisation.

"J’ai un jour collaboré avec un HRBP pour animer une session avec une équipe commerciale d’environ 15 personnes. Avant l’exercice, les managers de l’équipe évaluaient tout le monde comme ayant un niveau élevé de performance et de potentiel. Une fois que nous avons présenté l’outil et l’avons affiché sur un tableau blanc, puis que l’équipe a discuté de chaque membre et l’a positionné, il lui est apparu plus clairement en quoi les deux notions différaient et comment les employés se distinguaient selon les critères", a déclaré Catherine Rymsha, autrice de La décision de leadership et chargée de cours en leadership managérial à l’Université du Massachusetts Lowell.

"L’outil, associé au positionnement des employés par l’équipe dirigeante et aux échanges, donne davantage de valeur à l’exercice dans son ensemble. Il est essentiel de sensibiliser les dirigeants à l’importance de cette démarche et de segmenter correctement les talents."

Quelle est la prochaine étape ?

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