5 étapes simples pour gérer un employé sous-performant

• Mauvaise qualité du travail
• Incapacité à atteindre les objectifs ou à respecter les délais
• Conflits interpersonnels persistants
• Mauvaise gestion du temps
• Absentéisme ou retards excessifs
• Insubordination.

Pour remédier efficacement aux performances insuffisantes, il faut adopter des méthodes claires d’amélioration des performances afin de guider les salariés vers le progrès et tirer le meilleur parti de vos outils de gestion des performances. Lorsqu’un membre de l’équipe affiche de mauvaises performances dans un aspect de son travail, vous pouvez :

1. Ignorer le problème : faire l’autruche et espérer que les mauvaises performances se corrigeront miraculeusement d’elles-mêmes.
2. Licencier le salarié : mettre fin à l’emploi du membre de votre équipe et embaucher quelqu’un de nouveau.
3. Faire le travail du salarié à sa place : intervenir et prendre en charge les aspects de son travail dans lesquels ses performances sont insuffisantes.
4. L’affecter à un autre poste : ses performances sont insuffisantes dans son poste actuel, mais il pourrait peut-être mieux réussir dans un autre.
5. Corriger le problème de performance : mettre en place un processus structuré d’amélioration des performances, qui peut inclure une formation et un accompagnement supplémentaires.

Bien que cet article se concentre sur l’option « 5 » ci-dessus, généralement parce qu’il s’agit de la première option à envisager, ce n’est pas toujours la bonne solution.

Pourquoi il est important de remédier aux mauvaises performances

Gérer les problèmes avec des membres d’équipe difficiles est essentiel lorsque l’on cherche à remédier aux performances insuffisantes et à les améliorer sur le lieu de travail. Pour choisir l’une des options présentées ci-dessus, prenez en compte les éléments suivants :

• Coût de la rotation du personnel : selon Benefit News, une seule démission peut coûter à une entreprise jusqu’à un tiers du salaire annuel du salarié. Les deux tiers de ce coût peuvent être liés à des éléments tels que la baisse de productivité et la formation d’une nouvelle personne, tandis que le tiers restant correspond à des coûts « concrets » comme le recrutement.
• Impact sur le moral de l’équipe : à moins que le salarié dont les performances sont insuffisantes ne travaille en vase clos, il est probable que ses collègues soient affectés négativement d’une manière ou d’une autre par ses performances. Cela apparaîtra également dans les évaluations des performances de l’équipe . Ignorer le problème ou faire le travail à sa place n’envoie pas le bon message au reste de votre équipe et ne contribue pas à instaurer une culture de la haute performance.
• Respect des salariés : licencier quelqu’un peut parfois sembler être la solution la plus simple, mais si vous « dégainer trop vite », surtout lorsqu’il s’agit d’un problème qui pourrait être corrigé avec un peu d’effort, votre équipe pourrait y voir un manque de respect envers les personnes dont vous êtes responsable, ce qui peut affaiblir le sentiment de sécurité psychologique.
• Coût de la correction des performances : parfois, amener un salarié dont les performances sont insuffisantes à améliorer ses résultats peut être tout simplement trop coûteux, trop chronophage ou impossible pour d’autres raisons. Dans ces cas, vous devrez peut-être prendre la décision difficile de vous séparer de quelqu’un ou de l’affecter à un autre poste.

Les responsables s’appuient sur un ensemble d’outils de gestion des dossiers RH et de logiciels spécialement axés sur la gestion des performances afin de suivre les progrès réalisés dans le cadre des plans d’amélioration des performances destinés aux salariés en difficulté.

Désormais, la gestion des performances en temps réel, qui exploite les outils d’analyse fondés sur l’IA les plus avancés, peut réduire le risque d’erreurs dans la prise de décision des dirigeants et empêcher que les problèmes de performance ne deviennent un problème dès le départ.

Comment savoir si un salarié a des performances insuffisantes

Dans le cas de mes retards habituels, le problème est devenu évident pour mon responsable lorsque je suis finalement arrivé en retard à une réunion importante. Cependant, ce n’est pas toujours aussi évident. 

Je me souviens avoir travaillé avec un membre de l’équipe, un responsable, qui, selon moi, faisait du bon travail. Il atteignait ses objectifs de performance, j’avais reçu des retours positifs d’autres responsables et les clients l’appréciaient. 

Cependant, lorsque j’ai parlé aux personnes qui lui étaient rattachées, j’ai découvert qu’il y avait des problèmes. Cela m’a incité à entamer une procédure d’amélioration des performances.

La mise en œuvre des OKR pour les RH contribue à créer des plans de performance structurés pour remédier à la sous-performance des employés.

Voici quelques-uns des nombreux systèmes de contrôles et de contrepoids que vous pouvez mettre en place afin d’être averti rapidement des problèmes de performance réels ou potentiels.

1. Définir des objectifs SMART ou des OKR : ceux-ci constituent une base solide que vous et votre collaborateur pouvez utiliser pour vérifier les progrès réalisés. Par exemple, si vous convenez tous les deux d’un objectif consistant à « réaliser 10 000 $ de ventes par semaine » et que votre employé ne conclut que 5 000 $ de ventes par semaine, cela peut indiquer une mauvaise performance. 
2. Points de suivi réguliers et entretiens individuels : qu’ils soient virtuels ou en personne, les entretiens individuels sont essentiels pour évaluer la performance d’un employé. Vous pouvez échanger avec votre employé, l’écouter parler de son travail, suivre ses progrès par rapport à ses objectifs et comprendre les problèmes susceptibles d’affecter sa performance.
3. Systèmes de retours des employés : j’ai appris que mon collaborateur avait de mauvaises performances lors de réunions avec les collaborateurs de son équipe sans la présence de leur responsable direct. Les enquêtes auprès des employés, les évaluations de performance à 360 degrés et les conversations informelles avec les collègues de votre employé constituent également des méthodes de retour d’information utiles qui peuvent vous alerter sur d’éventuels problèmes de performance.
4. Retours des parties prenantes externes : en plus des retours des employés, il est important d’obtenir des retours de personnes extérieures à l’organisation, telles que les clients, les partenaires et les fournisseurs. Les données issues d’éléments tels que les avis clients, les scores de recommandation nets et les enquêtes de satisfaction peuvent souvent fournir des informations précieuses sur la manière d’améliorer la performance d’un individu.
5. Logiciels de gestion de la performance : la plupart des contrôles mentionnés ci-dessus peuvent être mis en œuvre à l’aide d’un logiciel de gestion de la performance adapté. Cela vous permet de recueillir des données sur la performance individuelle, celle de l’équipe et celle de l’organisation. De nombreux logiciels proposent également des outils d’analyse des données, de production de rapports et d’automatisation pour simplifier les opérations.
6. Évaluations de la productivité : Évaluez l’efficacité et l’efficience des employés dans l’accomplissement de leurs tâches et l’atteinte de leurs objectifs dans un délai donné. Le suivi de ces éléments et les retours à leur sujet permettent d’identifier les points forts, les axes d’amélioration et les possibilités d’améliorer la performance globale.

Méthodes avancées de mesure de la performance

Améliorer l’objectivité des évaluations des employés permettra de garantir des évaluations de performance justes et précises ainsi qu’une meilleure acceptation du retour d’information par les employés. Deux méthodes largement utilisées qui renforcent l’objectivité des évaluations sont l’échelle d’évaluation à ancrage comportemental (BARS) et les centres d’évaluation.

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BARS

La méthode BARS associe des évaluations quantitatives à des descriptions qualitatives de comportements précis, offrant ainsi un cadre plus objectif pour évaluer la performance.

Plutôt que de s’appuyer sur des critères vagues ou subjectifs, la méthode BARS définit les comportements clés associés aux différents niveaux de performance. Par exemple, un poste dans le service client peut inclure des comportements tels que « résoudre efficacement les réclamations des clients », évalués sur une échelle allant d’insatisfaisant à exceptionnel.

Cette méthode garantit que les évaluations reposent sur des comportements observables et pertinents pour le poste, ce qui réduit les biais et les interprétations personnelles.

Centres d’évaluation

Cette approche évalue les employés de manière globale en les plaçant dans des situations simulées liées au poste. Ces simulations peuvent inclure :

• Jeux de rôle
• Exercices de résolution de problèmes
• Tâches de groupe conçues pour évaluer des compétences telles que le leadership, la communication et la prise de décision.

Plusieurs évaluateurs observent et notent ces activités, ce qui contribue à réduire au minimum les biais individuels des évaluateurs. L’utilisation d’exercices variés et d’une équipe d’évaluateurs permet une évaluation plus objective des compétences d’un employé, en particulier dans les fonctions complexes où les évaluations reposant sur une seule méthode peuvent montrer leurs limites.

Les BARS et les centres d’évaluation proposent tous deux des approches structurées de l’évaluation fondées sur les comportements, réduisant les biais subjectifs et fournissant aux employés des retours plus clairs et plus exploitables.

Conformité juridique et RH dans la gestion des performances

Du point de vue de la conformité, votre objectif est d’aligner les étapes de la gestion des performances sur les politiques RH, tout en impliquant votre équipe juridique. Cela vous aidera à créer des processus transparents et à renforcer votre autorité dans la gestion de ces situations.

Création d’un PIP et collaboration avec les RH

Personne n’aime concevoir ou mettre en œuvre un plan d’amélioration des performances (PIP). Trop souvent, ces plans ne fonctionnent pas ou sont perçus par les employés comme un prélude au licenciement.

Il n’est pas nécessaire qu’il en soit ainsi si vous améliorez continuellement votre approche de la gestion des performances.

Dans le cas d’un PIP, sa création doit être le fruit d’une collaboration entre le responsable, les représentants des RH et l’équipe juridique. Cette collaboration garantit que le PIP respecte le droit du travail et les politiques de l’entreprise, tout en préservant l’équité.

Les RH peuvent contribuer à structurer le plan en définissant des objectifs clairs et réalisables, tandis que l’équipe juridique s’assure qu’aucune mesure ne puisse être interprétée comme discriminatoire ou injuste, réduisant ainsi le risque de recours juridiques.

Documenter les retours et assurer la conformité

Une documentation appropriée est un élément essentiel de la conformité. Les responsables doivent documenter méticuleusement toutes les discussions portant sur les retours, les évaluations des performances et les mesures prises pour remédier aux performances insuffisantes.

Ces documents aident non seulement les employés à comprendre leurs progrès, mais constituent également une protection juridique en cas de litige.

5 étapes pour corriger les performances

L’un de vos systèmes d’alerte précoce vous a aidé à identifier un problème de performance chez l’un de vos employés, et vous avez décidé d’essayer de le corriger. Très bien, mais que faire maintenant ?

Les mesures que vous prendrez varieront légèrement selon la nature exacte du problème de performance, mais celles présentées ci-dessous s’appliqueront à la plupart des situations où un seul aspect des performances d’un employé pose problème (par exemple, les retards). 

Dans les rares cas où ses performances sont insuffisantes dans tous les domaines, il peut être utile d’envisager de transférer l’employé vers un autre poste ou de le faire entièrement sortir de l’organisation.

Étape n° 1 : vérifiez les faits et faites des recherches

Avant de vous entretenir avec l’employé, effectuez des recherches approfondies afin de comprendre la cause profonde du problème de performance. Examinez des indicateurs objectifs tels que les réclamations des clients, les retours des collègues et les livrables individuels afin de déterminer si le problème provient du travail de l’employé ou de facteurs externes, comme des membres de l’équipe dont les performances sont insuffisantes ou des attentes irréalistes.

Une analyse des causes profondes peut aider à révéler les problèmes sous-jacents et à garantir que vous disposez d’une vision complète avant d’entamer toute discussion. Vous constaterez peut-être que l’employé rencontre des difficultés dans un autre domaine de sa vie et qu’il aurait davantage besoin du soutien de l’organisation que de critiques.

De petites actions, comme effectuer régulièrement des points de suivi et fournir des ressources, peuvent grandement contribuer à éviter que ces problèmes n’aient un impact sur les performances.

Étape n° 2 : réévaluez vos critères de performance

Prenez le temps de réévaluer le caractère raisonnable et la clarté de vos critères de performance. Si vos attentes sont irréalistes ou mal communiquées, il peut s’agir davantage d’un problème de gestion que d’un problème lié à l’employé.

Avant de parler avec votre employé dont les performances sont insuffisantes, examinez attentivement vos attentes concernant ses performances et posez-vous les questions suivantes :

• Mes critères de performance ont-ils récemment changé, par exemple en devenant plus élevés ?
• Mon employé a-t-il déjà atteint ces critères depuis leur mise en place ?
• D’autres membres de l’équipe ont-ils réussi à atteindre les mêmes critères ?
• Ai-je ajouté de nouvelles responsabilités susceptibles d’interférer avec ses performances ?
• Ai-je fourni aux membres de mon équipe toute la formation et les ressources dont ils ont besoin pour répondre à mes attentes ?

Étape n° 3 : menez un entretien de gestion des performances

Une fois vos recherches effectuées, vos attentes en matière de performance examinées et après vous être raisonnablement assuré qu’il existe un véritable écart de performance, il est temps d’en parler avec votre employé. 

D’après mon expérience, les discussions sur la performance sont un art. Il n’existe pas de recette unique pour donner un retour efficace, car chaque problème est différent et chaque personne réagit différemment aux retours.

Il existe toutefois quelques bonnes pratiques qui peuvent vous aider à mener de meilleures évaluations de performance. Tout d’abord, organisez la conversation en présence des RH, le responsable se chargeant de la diriger. Cela contribuera à la transparence et au suivi, et fournira un accompagnement afin que votre PIP soit conforme aux politiques des RH.

En plus de ces pratiques, essayez ce qui suit :

1. Soyez concis : ne tournez pas autour du pot ; expliquez directement, de manière aussi concise et factuelle que possible, quel est le problème de votre point de vue, et précisez que l’objectif de la réunion est de recueillir son point de vue et d’élaborer un plan d’action.
2. Soyez clair : il se peut qu’il n’atteigne pas les standards de performance simplement parce qu’il ne comprend pas pourquoi ils sont importants ou comment ils influent sur son équipe ou l’organisation.
3. Soyez honnête : vous pouvez lui dire que sa mauvaise performance vous laisse déçu, embarrassé, voire en colère. De même, si le problème est si grave qu’il risque d’être licencié, il doit également le savoir.
4. Soyez respectueux : l’honnêteté ne justifie jamais d’être impoli ou dévalorisant envers un employé. Il est bon de communiquer des messages difficiles, à condition de le faire avec calme et respect.
5. Faites preuve d’empathie : essayez d’imaginer comment la conversation se déroule de son point de vue. Est-ce une grande surprise pour lui ? Se sent-il dépassé ou anxieux ? Est-il confronté à des problèmes personnels ?
6. Soyez curieux : veillez à solliciter ses réflexions et ses opinions, et posez de nombreuses questions ouvertes. Cela vous aidera à avoir une vision globale, à lui faire prendre conscience qu’il y a un problème (s’il est sur la défensive ou dans la confrontation) et à l’impliquer dans la solution. Par exemple :

• Que pensez-vous de vos progrès vers les étapes clés de votre projet ?
• Quel soutien l’équipe d’ingénierie vous apporte-t-elle pour développer cette nouvelle fonctionnalité ?
• Pourquoi pensez-vous que nous n’avons pas respecté la date limite de ce client ?

7. Soyez encourageant : expliquez-lui comment vous êtes prêt à le soutenir, que ce soit par une formation et un développement supplémentaires, des changements dans son poste ou simplement un soutien émotionnel.

Évaluez le déroulement de la discussion sur la performance avant de décider de passer directement à l’étape suivante, qui consiste à élaborer le plan d’amélioration de la performance, ou de la reporter à une réunion ultérieure. 

Grâce aux bons outils d’évaluation de la performance, les responsables peuvent fournir des conseils fondés sur les données afin d’aider les employés à progresser.

Dans certains cas, votre employé peut être émotif et ne pas être dans le bon état d’esprit pour discuter d’un plan d’action, ou le problème peut être plus complexe et nécessiter un travail approfondi pour être compris.

Étape n° 4 : Élaborer un plan d’amélioration de la performance

Une fois que vous et l’employé êtes d’accord sur l’existence d’un problème de performance et que vous êtes tous deux déterminés à le résoudre, il est temps de préparer un plan d’amélioration de la performance. Celui-ci comprend généralement :

• Description du standard de performance : décrivez les aspects de la performance de l’employé sur lesquels il travaille, par exemple l’atteinte des objectifs de vente, la communication avec les collègues, etc., ainsi que le standard précis qu’il cherche à atteindre, par exemple des ventes hebdomadaires de $XX.
• Plan d’action avec des objectifs SMART : détaillez les objectifs de performance précis ainsi que les « petites étapes » que l’employé peut suivre pour atteindre le standard de performance fixé, par exemple suivre un cours de vente stratégique avant la date XX, contacter les prospects YY sur LinkedIn avant la date ZZ, etc.
• Période d’évaluation : définissez le délai dont dispose l’employé pour corriger sa performance et la fréquence à laquelle vous ferez le point. Les plans durent généralement de 1 à 6 mois, selon le problème de performance.

Enfin, présentez les ressources disponibles, telles que les programmes de formation ou le mentorat, qui peuvent soutenir son développement. Il est essentiel de définir la période d’évaluation et d’expliquer l’importance du standard de performance ainsi que les conséquences potentielles si aucune amélioration n’est constatée.

Étape n° 5 : Suivre les progrès et reconnaître les résultats

Une fois que tout est clair et que votre plan d’amélioration de la performance est en place, il est temps de soutenir votre employé dans sa mise en œuvre.

Une partie essentielle de cette mise en œuvre consiste à obtenir régulièrement vos retours pour savoir s’ils sont sur la bonne voie (ou non).

Une partie essentielle de cette mise en œuvre consiste à suivre les bonnes pratiques de gestion de la performance, notamment en fournissant régulièrement des retours sur le fait qu’ils sont sur la bonne voie (ou non). Les outils de suivi des performances peuvent être particulièrement utiles à cet égard pour fournir des retours en temps réel sur les performances.

Organisez régulièrement des entretiens individuels pour faire le point sur leurs progrès et, dans la mesure du possible, reconnaissez et récompensez les résultats positifs. Vous pouvez également utiliser ces entretiens pour corriger le tir, les aider à surmonter les obstacles qui entravent leur progression et ajuster le plan si nécessaire.

Pratiques de communication pour instaurer la confiance

Cela peut sembler évident, mais il est important de le rappeler. Une communication ouverte et efficace est un élément essentiel de la gestion d’un employé dont les performances sont insuffisantes. Elle favorise la confiance et garantit la sécurité psychologique, tout en contribuant à maintenir la transparence et à aborder les retours avec empathie.

Voici quelques éléments à garder à l’esprit :

Fréquence des communications

Des entretiens réguliers créent des points de contact qui permettent aux responsables de fournir des retours en temps utile, de répondre aux préoccupations et d’apporter des conseils.

Une communication constante évite les malentendus et rassure l’employé quant au fait que ses progrès sont suivis avec équité et attention.

Orienter les retours vers le développement

Présenter les retours comme une occasion de développement professionnel plutôt que comme une simple critique peut considérablement renforcer le moral et l’engagement d’un employé à s’améliorer.

Lorsque les responsables présentent les retours comme un outil de développement, l’attention se déplace des erreurs passées vers le potentiel futur. Cet état d’esprit axé sur le développement aide les employés à considérer le processus comme un moyen d’améliorer leurs compétences et leur carrière, plutôt que comme une simple réaction à des performances insuffisantes.

En soulignant que l’objectif est une amélioration à long terme, les responsables peuvent encourager une attitude plus positive et proactive face aux problèmes de performance.

Un dernier conseil

Si vous êtes arrivé jusqu’ici, félicitations ! En guise de modeste témoignage de ma reconnaissance, permettez-moi de vous laisser un dernier conseil que j’ai toujours gardé à l’esprit lorsqu’il s’agit de gérer des employés dont les performances sont insuffisantes : présumez toujours que leurs intentions sont positives. 

D’après mon expérience, la plupart des gens souhaitent bien faire leur travail et sont fiers du travail bien accompli.

Personne n’aime avoir le sentiment ou savoir qu’il fait mal son travail. Ainsi, jusqu’à preuve du contraire, partez du principe que votre collaborateur souhaite améliorer ses performances autant que vous. Cela peut ouvrir la voie à une excellente collaboration et permettre de remettre les choses sur la bonne voie.

Comme toujours, je vous souhaite bonne chance et vous invite à vous abonner à la newsletter de People Managing People pour découvrir régulièrement d’autres articles et ressources rédigés par des experts, afin de vous accompagner dans votre parcours de leadership.