Ce que nous demandons aux managers qui ne sont pas évincés

Quelque part dans cette organisation nouvellement aplatie, une manager qui dirigeait autrefois une équipe de huit personnes en supervise maintenant quinze. Ses entretiens individuels, qu’elle organisait chaque semaine, n’ont plus lieu qu’une semaine sur deux, au mieux. 

On attend toujours d’elle qu’elle développe ses collaborateurs, qu’elle détecte précocement les problèmes de performance, qu’elle maintienne la cohésion de son équipe. En plus, elle absorbe l’anxiété des personnes qui ont vu leurs collègues partir et qui se demandent, avec plus ou moins de discrétion, s’ils seront les prochains. 

Et elle fait tout cela en essayant de comprendre, à son rythme, ce que son rôle signifie désormais puisque plusieurs des tâches dont elle avait la charge sont maintenant confiées à des outils qu’elle apprend encore à maîtriser. Elle n’a pas été promue à ce poste, le poste s’est simplement élargi autour d’elle.

Une décision manquante 

La justification de l’aplatissement des organisations est réelle et, dans de nombreux contextes, fondée. 

Les études montrent de manière constante qu’un trop grand nombre de couches hiérarchiques ralentit la prise de décision, dilue la responsabilité et génère une surcharge de coordination qui s’accroît à mesure que l’entreprise grandit.

L’IA prend réellement en charge des tâches qui nécessitaient auparavant l’intervention d’un manager, comme la planification, le suivi des statuts, la synthèse des données de performance ou certaines formes de communication à faible enjeu. Il y a de véritables raisons d’avoir moins de managers qu’il y a cinq ans.

Mais la décision de réduire le nombre d’échelons de management et la décision de ce qu’il faut faire des managers qui restent sont deux décisions distinctes — et les dirigeant·es de la plupart des organisations que je fréquente n’ont pris que la première.

La notion technique de « span of control » désigne le nombre de subordonnés directs d’un·e manager. Dans la plupart des cadres de référence éprouvés, la limite conseillée pour les managers réalisant un vrai travail de développement se situe autour de huit à dix personnes. 

Au-delà de ce seuil, la charge cognitive liée au suivi des performances individuelles, au maintien de relations authentiques et à la détection des problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises dépasse ce qu’une seule personne peut raisonnablement supporter. 

Ce n’est pas une question secondaire. Gallup a constaté que les managers expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement des collaborateurs. Ce chiffre ne change pas parce qu’on a ajouté sept personnes à l’équipe de quelqu’un. 

Gartner a documenté depuis des années que l’efficacité managériale chute nettement au-delà du span recommandé, si aucun soutien adapté n’est mis en place.

Les organisations qui demandent maintenant couramment à leurs managers de gérer quinze, dix-huit, parfois jusqu’à vingt subordonnés directs ne font pas qu’étirer une ressource : elles changent totalement la nature du poste, sans modifier ni l’intitulé, ni le salaire, ni les attentes associées.

Où sont passés les coachs ?

C’est dans le coaching que cette évolution saute le plus aux yeux.

Le développement des employés n’a pas perdu en importance quand les entreprises se sont aplaties. Au contraire, dans de nombreux cas il est devenu plus capital encore, car les personnes qui restent dans les équipes doivent fonctionner avec plus d’autonomie, plus de responsabilités et des boucles de feedback plus rapides que ce que leur poste demandait auparavant. 

Elles ont besoin de plus de leurs managers, pas de moins. Elles ont besoin de quelqu’un qui comprenne sur quoi elles travaillent, puisse les aider à naviguer dans l’incertitude, et leur dise la vérité sur leur performance avant que l’entretien annuel ne vienne l’officialiser.

Un·e manager avec quinze subordonnés directs et aucun soutien structurel ne peut pas faire ce travail à grande échelle. Il ou elle ne pourra s’occuper que de ceux qui élèvent la voix, de ceux qui occupent des rôles visibles, ou de ceux qui ont eu la chance d’avoir du temps programmé avec elle cette semaine. 

Les autres reçoivent une version du développement professionnel qui se glisse entre deux réunions : un mot rapide sur Slack ou un vague « tu t’en sors très bien » lors d’un tête-à-tête écourté par trois autres urgences survenues auparavant.

Les managers absorbent aussi la détresse

Il y a ensuite une couche sous-jacente au problème opérationnel, plus difficile à nommer mais tout aussi réelle. Les managers qui ont survécu à une restructuration n’ont pas seulement hérité de subordonnés supplémentaires. Ils ont aussi hérité de davantage de détresse.

Ils étaient là lorsque les annonces ont eu lieu. Ils ont vu partir des personnes qu’ils avaient recrutées, formées ou avec qui ils avaient travaillé tard le soir. Dans certains cas, ils ont eux-mêmes dû avoir ces conversations. Ils sont rentrés chez eux le soir, sont revenus le lendemain matin, et on attendait d’eux qu’ils incarnent la stabilité pour une équipe effrayée qui guettait de près les moindres indices sur la réalité de la situation.

Ce type de travail émotionnel soutenu ne se dissipe pas rapidement. Les psychologues qui étudient le traumatisme organisationnel ont documenté le stress secondaire que les managers portent après des réductions d’effectifs, incluant la culpabilité, l’hypervigilance, et une sorte d’anxiété de performance sur la capacité de leur équipe à tenir le coup. 

Ces managers sont souvent les derniers à avouer qu’ils ont des difficultés, car on leur a dit, explicitement ou non, que leur rôle était de tout maintenir en place. Le dire à voix haute ressemble à un échec.

Ce que nous devons aux managers

Il existe une version de cette histoire qui se termine par une liste de ce que les entreprises devraient faire, et si c’est ce qui vous intéresse, la liste n’est pas compliquée.  

• Réduire la taille des équipes à un niveau réellement gérable pour un être humain 
• Donner aux managers du vrai temps pour le travail de développement
• Construire de véritables structures de soutien plutôt que de leur demander de trouver la résilience en eux-mêmes. 

Toutes ces choses sont vraies.

Mais il faut avoir l’honnêteté de dire que la majorité des organisations ne feront pas cela dans le prochain trimestre, car elles viennent de dépenser beaucoup d’énergie et de capital politique dans une restructuration qu’elles ont publiquement défendu comme la bonne décision.

Revenir sur la taille des équipes ou investir significativement dans le soutien aux managers suppose d’admettre que la première décision a créé un problème qui n’a pas été complètement pris en compte par l’organisation.

Ce que les dirigeants doivent réellement aux managers qui restent est plus difficile qu’un programme ou une politique. C’est l’honnêteté. C’est la reconnaissance du fait que ce qu’on leur demande est réellement difficile, que le rôle a changé dans des proportions qui n’ont pas été pleinement communiquées, et que l’organisation surveille les signes de tension plutôt qu’attendre que le système casse.

Le plus grand risque pour la santé organisationnelle aujourd’hui est de supposer que les personnes restées sont en forme simplement parce qu’elles sont toujours là.

Rester n’est pas synonyme de s’épanouir, et une manageuse ou un manager épuisé, qui fait moins de développement, prend des décisions plus rapidement avec moins d’informations, se retire du travail émotionnel car il n’a plus de ressources à y consacrer, ne semble pas être un problème… jusqu’à ce que les résultats le montrent. 

L’engagement baisse, le turnover augmente, les meilleures personnes commencent à partir et, lorsque quelqu’un finit enfin par réaliser un entretien de départ, il cite sa ou son responsable, elle-même victime d’une décision prise deux niveaux au-dessus d’elle.

À ce moment-là, l’organigramme semble propre et la décision paraît avoir porté ses fruits.

Les managers qui n’ont pas été coupés portent quelque chose dont la plupart des organisations ne parlent pas, mais devraient. Pas parce que le nommer suffit à régler le problème, mais parce qu’on ne peut pas mettre en place un soutien pour un problème qu’on fait semblant d’ignorer.

Voici les personnes sur lesquelles votre organisation a parié en décidant de fonctionner en effectif réduit. Elles méritent de savoir que le pari a été remarqué, que le poids est compris, et que quelqu’un dans la direction réfléchit à ce dont elles ont besoin pour réussir, et pas seulement à ce qu’elles doivent livrer.