Ce que nous demandons aux managers qui ne sont pas remerciés

Quelque part dans cette organisation récemment aplatie, une manager qui supervisait autrefois une équipe de huit personnes dirige désormais une équipe de quinze. Ses entretiens individuels, qu’elle menait chaque semaine, ont lieu désormais tous les quinze jours au mieux. 

Elle doit toujours développer les compétences de ses collaborateurs, toujours détecter les problèmes de performance rapidement, et continuer à maintenir la culture de son équipe. Elle absorbe aussi l’anxiété de ceux qui ont vu leurs collègues partir et se demandent, avec plus ou moins de subtilité, s’ils seront les prochains.

Et elle fait tout cela en essayant de comprendre, à son propre rythme, ce que son rôle signifie maintenant que plusieurs de ses missions d’autrefois sont prises en charge par des outils qu’elle est encore en train d’apprendre à utiliser. Elle n’a pas été promue : le poste s’est simplement élargi autour d’elle.

Une décision en moins 

L’argument pour aplatir les organisations est réel et, dans de nombreux contextes, solide. 

Les recherches ont constamment montré que la multiplication des niveaux hiérarchiques ralentit la prise de décision, dilue la responsabilité et crée une lourdeur de coordination qui s’amplifie à mesure que l’entreprise grandit.

L’IA prend véritablement en charge des tâches qui demandaient auparavant l’implication d’un responsable. Comme la planification, la transmission de statuts, la synthèse des données de performance, certaines formes de communication à faible enjeu. Il existe de vraies raisons d’avoir moins de managers qu’il y a cinq ans.

Mais la décision de réduire les couches managériales et la décision de ce qu’il faut faire des managers restant sont deux décisions distinctes, et chez la plupart des organisations avec lesquelles j’échange, seule la première a été prise.

L’« étendue de contrôle » est le terme technique pour désigner le nombre de collaborateurs directs d’un manager. Dans la plupart des cadres établis, on recommande une limite d’environ huit à dix personnes pour un manager qui effectue un véritable travail d’accompagnement. 

Au-delà, la charge cognitive liée au suivi de chaque performance, au maintien de relations authentiques et à la détection précoce des soucis avant qu’ils ne deviennent des crises finit par dépasser ce qu’une personne peut gérer de façon fiable. 

Ce n’est pas une question mineure. Gallup a constaté que les managers expliquent au moins 70 % de la variation du score d’engagement des employés. Ce chiffre ne bouge pas parce qu’on ajoute sept personnes à l’équipe de quelqu’un.

Gartner a établi depuis des années que l’efficacité managériale diminue sensiblement quand l’étendue de contrôle augmente sans soutien adapté.

Demander désormais à des managers de superviser quinze, dix-huit, parfois jusqu’à vingt collaborateurs directs, ce n’est pas simplement pousser les ressources à leur maximum, c’est transformer totalement le rôle sans changer ni le titre, ni la rémunération, ni les attentes qui y sont rattachées.

Où sont passés tous les coachs ?

C’est sur l’écart de coaching que cela devient le plus flagrant.

Le développement des employés n’a pas perdu en importance lorsque les organisations se sont aplaties. Dans de nombreux cas, il est même devenu plus essentiel, car ceux qui restent dans les équipes doivent fonctionner avec plus d’autonomie, une responsabilité élargie, et des cycles de retour d’information plus courts que leur précédent poste ne l’exigeait. 

Ils ont donc davantage besoin de leur responsable, pas moins. Il leur faut quelqu’un qui comprend leur travail, peut les aider à affronter l’ambiguïté, et leur dira la vérité sur leurs progrès avant que l’entretien annuel ne l’officialise.

Un manager avec quinze collaborateurs directs et aucun soutien structurel ne peut pas offrir cet accompagnement à grande échelle. Il peut le faire pour ceux qui le réclament le plus, ou pour les profils les plus visibles, ou encore pour ceux qui ont réussi à prendre rendez-vous avec lui cette semaine.

Les autres reçoivent un accompagnement qui se glisse entre deux réunions : un mot rapide sur Slack ou un vague « tu fais du bon travail » lors d’un entretien individuel qui a débordé parce que trois autres sujets urgents se sont invités avant.

Les managers absorbent aussi la détresse

Il existe une strate sous le problème opérationnel, plus difficile à nommer mais tout aussi réelle. Les managers qui ont traversé une restructuration n’ont pas seulement hérité de collaborateurs en plus. Ils ont hérité d’une part bien plus grande de détresse.

Ils étaient là quand les annonces ont eu lieu. Ils ont vu des personnes qu'ils avaient recrutées, formées, ou avec qui ils étaient restés tard, vider leur bureau. Dans certains cas, ils ont eux-mêmes mené ces conversations. Ils sont rentrés chez eux ce soir-là, sont revenus le lendemain matin, et on attendait d'eux qu'ils projettent de la stabilité devant une équipe effrayée, qui les observait attentivement pour déceler des signes de ce qui était vrai.

Ce genre de travail émotionnel soutenu ne se digère pas rapidement. Les psychologues qui étudient le traumatisme organisationnel ont documenté le stress secondaire que portent les managers après des réductions d'effectifs, incluant la culpabilité, l'hypervigilance et une sorte d'anxiété de performance quant à la capacité de leur équipe à tenir le coup.

Ces managers sont souvent les derniers à dire qu'ils éprouvent des difficultés, parce qu'on leur a dit, implicitement ou explicitement, que leur rôle est de maintenir la cohésion. L'exprimer à voix haute leur semble être un échec dans leur mission.

Les dirigeants qui exigent le plus de cette population sont souvent les moins à même de voir ce que cela leur coûte réellement.

Ce que nous devons aux managers

Il existe une version de cette histoire qui se termine par une liste de ce que les entreprises devraient faire, et si vous voulez cette liste, rien de compliqué.

• Réduire le champ de responsabilité à quelque chose de réellement gérable pour un être humain
• Allouer aux managers un vrai temps pour le travail de développement
• Construire de véritables dispositifs de soutien au lieu de leur demander de trouver la résilience en eux-mêmes.

Toutes ces choses sont vraies.

Mais ce qu'il faut reconnaître, c'est que la plupart des organisations ne mettront pas ces actions en place d'ici le prochain trimestre, car elles ont déjà dépensé beaucoup d'énergie et de capital politique pour une restructuration qu'elles ont publiquement défendue comme étant la bonne décision.

Revenir sur la question du champ de responsabilité, ou investir massivement dans le soutien aux managers, exige d’admettre que la première décision a créé un problème que l’organisation n’a pas encore pleinement reconnu.

Ce que la direction doit réellement aux managers encore en poste est plus difficile qu’un programme ou une politique. C’est l’honnêteté. C’est la reconnaissance que ce qu’on leur demande est réellement difficile, que le rôle a changé de manière non pleinement communiquée, et que l’organisation observe les signaux d’épuisement au lieu d’attendre que le système s’effondre.

Le plus grand risque pour la santé organisationnelle aujourd’hui est de supposer que les personnes restées en poste vont bien simplement parce qu’elles sont toujours là.

Rester n’est pas prospérer et un manager épuisé, qui fait moins de développement, prend des décisions plus rapides avec moins d’informations, se retire du travail émotionnel parce qu’il n’a plus de ressources pour le faire, ne semblera pas être un problème tant que les chiffres n’apparaissent pas.

L’engagement chute, le turnover explose, un élément clé quitte l'équipe et, lorsque enfin quelqu’un mène un entretien de départ, cite son manager, qui était elle-même la victime d’une décision prise deux niveaux au-dessus d’elle.

À ce moment-là, l’organigramme paraît clair et la décision semble avoir porté ses fruits.

Les managers qui n’ont pas été évincés portent une charge dont la plupart des organisations ne parlent jamais, alors qu'elles le devraient. Pas parce que la nommer la résout, mais parce qu’on ne peut pas construire de soutien pour un problème dont on fait semblant qu’il n’existe pas.

Ce sont les personnes sur lesquelles votre organisation a parié en choisissant d'adopter une structure plus légère. Elles méritent de savoir que ce pari a été remarqué, que le poids est reconnu et que quelqu'un au sein de la direction pense à ce dont elles ont besoin pour réussir, et pas simplement à ce qu’elles doivent livrer.