Les employés pensent que leur poste disparaîtra dans cinq ans, alors ils attendent
Sécurité de l’emploi: Dix-huit pour cent des travailleurs américains craignent que l’IA élimine leur emploi d’ici cinq ans.
Taux de démissions: Malgré ces craintes, le taux de démissions aux États-Unis reste faible, signe que les employés se sentent piégés plutôt qu’engagés.
Contrat psychologique: La relation entre effort et sécurité s’érode, laissant les employés anxieux quant à leur avenir.
Engagement mal compris: Des taux d’engagement élevés masquent une réalité plus large : deux tiers des salariés ne sont pas activement engagés.
Inquiétudes liées à l’adoption de l’IA: Seuls 12 % constatent des changements significatifs dus à l’IA, ce qui reflète une méfiance quant à son rôle dans les entreprises.
Dix-huit pour cent des travailleurs américains pensent désormais que l’IA, l’automatisation ou la robotique élimineront leur emploi actuel d’ici cinq ans. Dans les entreprises qui ont effectivement déployé l’IA, ce chiffre grimpe à 23 %. Dans la finance et l'assurance, il atteint près d’un tiers.
Ce sont les chiffres de Gallup pour le premier trimestre de cette année, et ils évoluent dans une seule direction. Cette croyance était à 15 % en 2025.
Regardée isolément, cette évolution ressemble au début d’un exode. Les personnes qui pensent que le sol va se dérober sous leurs pieds cherchent généralement à s’installer sur un terrain plus stable.
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Ils ne cherchent pas. Le taux de démissions volontaires, c’est-à-dire la part de travailleurs qui quittent volontairement un emploi au cours d’un mois donné, est tombé à 1,9 %, contre un pic de 3 % pendant la Grande Démission. Il s’est maintenu à 2 % ou moins pendant la majeure partie de l’année écoulée. Selon la mesure comportementale la plus fiable dont disposent les économistes, les salariés restent en poste.
L’interprétation classique d’un faible taux de démissions volontaires est celle d’un marché du travail en berne. Les embauches ont ralenti, les offres ont diminué, et les États-Unis ont créé 181 000 emplois l’an dernier contre 1,5 million l’année précédente. Quand il n’y a nulle part où aller, les gens cessent de partir. Cette explication est exacte, mais incomplète.
Au-delà de l’explication du marché froid
Ce qu’elle manque, c’est la deuxième chose qui se produit en même temps. Un marché gelé retient les gens à leur place. Une main-d’œuvre qui croit de plus en plus que ce « siège » va disparaître reste en poste dans un état d’esprit très différent. Dans un cas, c’est une phase d’attente, dans l’autre, c’est se préparer à l’impact.
C’est ici que le contrat psychologique commence à se déliter, cet accord implicite selon lequel l’effort et la fidélité assurent en retour une certaine sécurité. Ce contrat s’est déjà étiolé avant tout cela.
L’IA a finalement permis de chiffrer cette érosion. Un quart des salariés des entreprises ayant adopté l’IA ont analysé la trajectoire et en ont conclu que le contrat ne tient plus. Ils continuent de venir, mais ils ne croient plus en l’avenir de leur relation avec l’employeur.
Les outils utilisés par la plupart des organisations pour évaluer leur personnel ne permettent absolument pas de détecter cela.
Les enquêtes d’engagement mesurent l’enthousiasme et l’effort discrétionnaire. Les États-Unis et le Canada affichent le taux d’engagement le plus élevé au monde, à 31 %, ce qui pourrait sembler encourageant. Mais il faut replacer ce chiffre dans son contexte.
Plus des deux tiers des salariés de la région la plus performante de la planète ne sont pas engagés. Au niveau mondial, l’engagement vient de tomber à 20 %, son niveau le plus bas depuis 2020.
Rétention et piégeage font le même graphique
Un faible taux de démissions volontaires est classé dans la rétention. Un effectif stable est interprété comme un signe de loyauté. Ces deux indicateurs peuvent afficher de bons résultats sur un tableau de bord tout en décrivant une main-d’œuvre qui a peur de bouger et est convaincue que partir n’apporterait rien. Rétention et piégeage aboutissent au même graphique.
Un travailleur qui reste parce que son travail est porteur de sens et un autre qui reste parce que toutes les autres portes semblent aussi susceptibles de se fermer auront un comportement identique sur un rapport de rotation du personnel. Ils poinçonnent la même feuille de temps, respectent les mêmes échéances, mais l’un investit dans l’entreprise, tandis que l’autre attend la fin du temps réglementaire et observe les sorties.
Le score d’engagement ne permet pas de faire la différence entre les deux, pas plus qu’un manager formé à considérer un faible taux d’attrition comme une victoire.
La peur n’est pas un état neutre
Les personnes qui soupçonnent former leur propre remplaçant font le minimum pour se protéger et peu pour faire avancer l’entreprise. Elles gardent leurs connaissances pour elles au lieu de les transmettre. Elles ne se portent volontaires pour aucune mission risquée.
Les données Gallup révèlent cet effet paralysant sous une autre forme. Les investissements dans l’IA explosent, mais seuls 12 % des salariés déclarent que cela a changé leur façon de travailler de façon significative. Il n’est pas possible d’obtenir une adoption réelle de la part de gens qui soupçonnent que l’outil est là pour rendre leur poste obsolète.
C’est là que les dirigeants opérationnels peuvent réellement agir.
L’automatisme de la plupart des cadres dirigeants est de gérer le déploiement de l’IA comme un programme technologique, avec un calendrier et une présentation de gestion du changement. Le travail le plus difficile, et le plus essentiel, consiste à gérer l’effet du déploiement sur les personnes qui devront le mener. Ce n’est pas une préoccupation accessoire à côté de la « vraie stratégie ». Une organisation qui perd la confiance de ses équipes en pleine transition ne conserve pas la productivité qu’elle visait.
Les dirigeants conscients de l’instant adoptent une posture de gestion responsable. Ils disent la vérité à leurs équipes sur l’avenir de l’IA dans l’organisation, même quand cela est difficile à entendre, car une promesse vague face à 23 % de salariés inquiets sonne comme un mensonge.
Ils sont précis quant aux rôles qui évoluent et à ce que l'entreprise doit aux personnes occupant ces postes. Ils dépensent leur capital politique pour rendre les cinq prochaines années supportables aux humains qui les vivront, plutôt que de le gaspiller pour atteindre un objectif d'adoption un trimestre plus tôt.
L'attente ne durera pas. À un moment donné, le marché se réchauffera, ou la peur se transformera en quelque chose dont une organisation ne pourra plus revenir. Le jour venu, les entreprises qui ont passé cette période à interpréter un tableau de bord calme comme une bonne nouvelle découvriront de quoi était fait ce calme.
Le chiffre à surveiller n'a jamais été le taux de démissions, mais la croyance qui le sous-tend. Cette croyance est en train de se former maintenant, dans cet espace où les dirigeants ont décidé de ne rien dire pour l'instant.
