“La garde des bots” réabsorbe le temps que l’IA devrait faire gagner aux équipes
Rebecca Hinds explique comment la garde des bots peut annuler les gains de temps permis par l’IA et pourquoi les dirigeants devraient repenser le travail autour du contexte, du jugement humain et de résultats concrets pour l’entreprise.
Rebecca Hinds
Directrice de l’Institut de l’IA au travail de Glean
Repenser le travail: Les organisations qui considèrent l’IA comme une occasion de repenser le travail dépasseront celles qui recherchent l’automatisation à des fins de réduction des coûts.
Priorités des dirigeants: Les dirigeants les plus performants transfèrent les tâches de coordination à l’IA, préservant ainsi le temps humain pour l’accompagnement, le mentorat et le développement des compétences des employés.
De meilleures décisions: L’IA peut améliorer les réunions en offrant à chacun un espace privé pour tester ses idées, remettre en question les hypothèses et réduire la pensée de groupe.
Coûts cachés: La garde des bots mobilise environ 6,4 heures par semaine, ce qui rend indispensables des outils riches en contexte et des indicateurs fondés sur les résultats pour concrétiser les gains de productivité liés à l’IA.
Confiance humaine: La transformation par l’IA exige une confiance proportionnelle à la compréhension du contexte, tandis que les dirigeants façonnent délibérément les attitudes des employés à l’égard des technologies de travail.
Rebecca Hinds est responsable du Work AI Institute chez Glean, où elle étudie la manière dont l’IA redéfinit le travail des personnes et des organisations. Elle est également l’autrice du livre à succès Votre meilleure réunion de tous les temps.
Nous avons échangé avec Rebecca pour connaître son point de vue sur la manière dont l’IA transforme le leadership et les structures organisationnelles. Voici ce qu’elle avait à dire.
Repenser le travail dès maintenant
Je m’appelle Rebecca Hinds. Je dirige actuellement le Work AI Institute chez Glean, où nous étudions la manière dont l’IA transforme le travail des personnes et des organisations.
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Mon parcours de dirigeante s’est toujours situé à l’intersection de la recherche et de la pratique. Ma formation universitaire est en comportement organisationnel : j’ai obtenu mon B.S., mon M.S. et mon Ph.D. à Stanford, et j’ai consacré une grande partie de ma carrière à étudier la manière dont les technologies collaboratives et émergentes transforment le fonctionnement des organisations.
Au cours des quinze dernières années, j’ai travaillé avec des organisations du monde entier pour remédier aux dysfonctionnements de la collaboration, notamment à ces réunions épuisantes qui font perdre tant de temps et d’énergie. Mon récent livre à succès, Votre meilleure réunion de tous les temps, restitue une grande partie de ce travail.
Au cours des sept dernières années, mon travail s’est de plus en plus concentré sur l’IA : aider les organisations à dépasser l’engouement, éviter le piège qui consiste à considérer l’IA comme un simple déploiement technique et comprendre qu’il s’agit autant d’un changement humain que technologique.
Les organisations qui prospéreront dans cette nouvelle ère ne seront pas celles qui considéreront l’IA uniquement comme un outil de réduction des coûts. Ce seront celles qui l’utiliseront comme une occasion de repenser le travail avec davantage de clarté, de dignité et de discernement humain.
Ce que les responsables des équipes doivent faire pour optimiser les performances de l’IA
Pour les RH et les dirigeants, nous devons nous poser les questions suivantes :
Que devrait automatiser l’IA ?
Que devrait améliorer l’IA ?
Qu’est-ce qui devrait rester profondément humain ?
Et que ferons-nous du temps que nous gagnons ?
Nous avons constaté que les meilleurs managers et dirigeants délèguent davantage la charge de coordination à l’IA. Les managers qui obtiennent les meilleurs résultats avec l’IA lui délèguent 32 % de tâches de coordination supplémentaires, libérant ainsi du temps pour les aspects du travail qui sont spécifiquement humains, comme le coaching, le mentorat et l’aide apportée à leurs collaborateurs pour développer de nouvelles compétences en IA.
L’IA met également à l’épreuve l’organigramme traditionnel. Les recherches que j’ai menées avec des collègues ont montré que l’IA peut entrer en conflit avec les organigrammes statiques. Les algorithmes de détection des tendances ne respectent pas les catégories bien délimitées définies par ces organigrammes. Ils mettent plutôt souvent au jour des connexions que ces catégories n’ont jamais été conçues pour gérer. Cela signifie souvent qu’il faut repenser la répartition des rôles humains afin qu’une personne ait le mandat d’agir sur les informations que l’IA fait émerger au-delà des silos.
Les organisations les plus performantes renforcent également la relation entre les RH et l’informatique. L’adoption de l’IA est plus qu’une décision liée aux outils. C’est une décision profondément humaine, qui touche à la culture, à la confiance et à la manière dont le travail est réalisé au quotidien.
Comme l’adoption se fait de manière transversale, les organisations doivent réfléchir plus attentivement au choix d’outils qui fonctionnent entre les différentes fonctions, et pas seulement au sein de chacune d’elles.
En fin de compte, les dirigeants qui rencontrent le plus de succès ne cherchent pas simplement à maximiser l’adoption de l’IA. Ils posent une question plus difficile et plus importante : "Comment utiliser l’IA pour améliorer le travail ?"
Comment l’IA peut améliorer les conversations humaines
Les recherches montrent depuis longtemps que les équipes produisent de meilleures idées lorsqu’elles réfléchissent d’abord de manière indépendante — en notant seules leurs idées avant même que le groupe ne se réunisse, plutôt que de se lancer directement dans une discussion ouverte, où la voix la plus forte ou la première à s’exprimer peut conduire à une « pensée de groupe ».
L’IA peut également être utile dans ce contexte en offrant à chacun un espace privé et exempt de jugement pour réfléchir à voix haute avant de devoir prendre position devant le groupe.
Je l’utilise même comme partenaire de débat contradictoire avant une réunion : je lui soumets la proposition et je lui demande de défendre le point de vue opposé, de mettre au jour l’hypothèse la plus fragile ou d’adopter la position que personne dans la salle ne serait probablement prêt à prendre. Lorsque l’équipe se réunit, la conversation peut ainsi commencer sur des bases plus constructives.
Comment amener les équipes à dépasser une utilisation superficielle de l’IA
…L’IA reste toutefois insuffisante dans certains cas, par exemple lorsqu’elle produit un travail qui semble terminé ou soigné, mais qui ne l’est pas, ou lorsque nous ne pouvons pas encore retirer le jugement humain du processus.
L’une de mes méthodes préférées pour amener une équipe au-delà d’une utilisation superficielle de l’IA consiste à organiser une semaine d’immersion dans l’IA : une semaine entière consacrée à l’IA, en encourageant chacun à l’utiliser pour toutes les tâches, grandes ou petites.
Cette démarche présente un double intérêt. Premièrement, une semaine d’immersion encourage les collaborateurs à utiliser l’IA dans l’ensemble de leur travail, et pas uniquement pour les cas d’usage évidents, ce qui fait souvent émerger des façons inattendues de créer de la valeur grâce à l’IA.
Deuxièmement, et c’est tout aussi important, elle révèle les limites persistantes de l’IA, par exemple lorsqu’elle produit un travail qui semble terminé ou soigné, mais qui ne l’est pas, ou lorsque nous ne pouvons pas encore retirer le jugement humain du processus. Cela peut être tout aussi précieux et encourage également l’état d’esprit dont les organisations ont désespérément besoin aujourd’hui : considérer les limites de l’IA comme des informations capables de stimuler la réflexion critique, et non comme une raison de se désengager ou de conclure à un échec.
Comment la « surveillance des bots » réabsorbe les gains de temps liés à l’IA
Dans le cadre de nos recherches, nous avons constaté que 87 % des travailleurs du numérique utilisent l’IA au travail et que 75 % estiment qu’elle les rend plus productifs, mais seulement 13 % déclarent qu’elle a considérablement amélioré les performances de leur organisation.
La « surveillance des bots » en est une cause majeure : fournir du contexte à l’IA, superviser ses résultats, corriger les erreurs, nettoyer le travail généré par l’IA et passer d’un outil à l’autre — autant de tâches qui prennent environ 6,4 heures par semaine. Le travail peu valorisant nécessaire pour rendre les résultats de l’IA fiables réabsorbe une grande partie des gains de temps promis par l’IA.
La solution ne consiste pas à pousser davantage l’adoption. Trop d’entreprises continuent de considérer l’adoption de l’IA comme une mesure de prestige. Je recommande plutôt de se concentrer sur trois éléments :
Rendre visible le travail invisible : nommer explicitement la surveillance des bots afin que les équipes cessent de l’assimiler à un échec personnel et commencent à la traiter comme un véritable problème de conception.
Investir dans des outils d’IA riches en contexte : lorsque les employés indiquent que leurs outils d’IA s’intègrent bien aux systèmes et aux informations qu’ils utilisent quotidiennement, ils sont 52 % moins susceptibles de diffuser des résultats de mauvaise qualité générés par l’IA.
Mesurer les bons indicateurs : cessez de mesurer l’IA en fonction de son utilisation. Mesurez plutôt si votre organisation utilise cette technologie pour générer de véritables résultats commerciaux.
Pourquoi la confiance accordée à l’IA ne devrait pas dépasser le contexte qu’elle comprend
Rebecca partage
L’IA doit mériter la confiance qu’on lui accorde en proportion du contexte qu’elle comprend — c’est-à-dire de ce que le système sait de la personne, de la situation et de l’historique de la décision. Et pas seulement de l’assurance avec laquelle son résultat est formulé.
J’ai été surpris de voir à quelle vitesse l’IA s’est emparée des décisions les plus lourdes de conséquences prises sur le lieu de travail : recrutement, licenciement et évaluation des performances. Désormais, une réunion sur six fait appel à un double numérique plutôt qu’à une personne. Et 29 % des travailleurs se disent à l’aise à l’idée que l’IA licencie leurs collègues humains.
L’IA doit mériter la confiance qu’on lui accorde en proportion du contexte qu’elle comprend — c’est-à-dire de ce que le système sait de la personne, de la situation et de l’historique de la décision. Et pas seulement de l’assurance avec laquelle son résultat est formulé.
À l’heure actuelle, dans trop d’organisations, la confiance dépasse le contexte compris par l’IA, ce qui est à l’envers.
Comment les organigrammes évolueront au cours des cinq prochaines années
Je m’attends à ce que les organigrammes deviennent beaucoup plus flexibles au cours des cinq prochaines années : moins une structure figée à laquelle les collaborateurs se conforment qu’une carte en temps réel qui s’adapte au travail lui-même.
Au lieu de constituer une équipe de projet en vérifiant qui dépend de qui, l’IA fera émerger la combinaison adéquate de personnes en fonction de leurs compétences, de leur disponibilité et de leurs ambitions professionnelles — des signaux que l’organigramme officiel n’a jamais pris en compte.
Je ne pense pas que l’organigramme, ou la hiérarchie, disparaîtra. Ils cesseront simplement d’être le point de départ par défaut pour déterminer qui effectue le travail et deviendront un relevé de l’emplacement formel des éléments.
Pourquoi les dirigeants doivent reconnaître que la transformation liée à l’IA est d’abord un changement humain
Mon conseil aux dirigeants est de reconnaître qu’il s’agit tout autant d’un changement humain que d’un changement technologique…Il ne s’agit pas seulement de la suppression et du remplacement des emplois — il s’agit aussi de la peur et de la façon dont les gens perçoivent les autres qui utilisent la technologie autour d’eux.
Directrice de l’Institut de l’IA au travail de Glean
Les gens interagiront avec le même outil d’IA de manière très différente selon le modèle mental qu’ils utilisent pour aborder la technologie. Les dirigeants doivent donc façonner délibérément ces modèles mentaux.
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