Quelqu’un doit gérer les robots
Compétences managériales: Les dirigeants doivent apprendre à gérer des équipes mixtes humain-IA, en se concentrant sur la coordination et la supervision.
Implication RH: De nombreux professionnels RH sont déconnectés de la stratégie IA, laissant la gouvernance aux équipes juridiques et conformité.
Responsabilité et ownership: Chaque résultat produit par un agent IA doit avoir un responsable humain afin de garantir l'obligation de rendre des comptes des décisions prises.
Normes de dérogation: Établissez des règles claires expliquant quand les membres de l'équipe peuvent et doivent passer outre les décisions de l'IA pour éviter toute confusion.
Performance d’équipe mixte: Définissez des indicateurs de performance pour les équipes composées d'humains et d'IA afin de prévenir toute ambiguïté lors des évaluations.
En parcourant l’enquête TA Trends de Korn Ferry auprès d’environ 1 600 responsables des talents, je n’ai pas pu m’empêcher de me poser une question devenue populaire sur les réseaux sociaux : que sommes-nous en train de faire ?
Plus de la moitié des responsables des talents prévoient d’ajouter des agents autonomes d’IA à leurs équipes en 2026. Seuls 22 % de ces mêmes personnes estiment que leurs dirigeants savent gérer efficacement des équipes composées d’humains et d’agents d’IA.
Lisez ces deux chiffres ensemble et l’histoire s’écrit d’elle-même. Les entreprises déploient à grande échelle une nouvelle catégorie de travailleurs alors que les personnes chargées de les manager admettent ne pas savoir comment faire.
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L’infrastructure avance plus vite que la réflexion managériale, pour le dire ainsi.
« Les prestataires RH créent déjà des fiches d’employé pour les agents IA. Microsoft leur fournit des identifiants de sécurité. L’infrastructure pour les équipes humano-IA est en train d’être construite à l’instant même », indique Bryan Ackermann, responsable de la stratégie et de la transformation IA chez Korn Ferry, dans le rapport.
Ce qui est en train d’être construit, c’est la plomberie. Identité, accès, dossiers. Ce qui n’a pas encore été conçu, c’est la couche opérationnelle supérieure, celle qui répond aux questions qu’un manager se pose vraiment en se connectant chaque jour. Par exemple :
- Qui valide les résultats de l’agent avant qu’ils n’arrivent chez un client ?
- Quand une commerciale pense que la prévision de l’agent est erronée, peut-elle la remplacer, et doit-elle justifier pourquoi ?
- Si une équipe mixte n’atteint pas ses objectifs, quelle part de la discussion porte sur les humains ?
Le rapport de Korn Ferry exprime la nouvelle réalité des managers en des termes similaires, se demandant comment les dirigeants coordonnent les tâches entre humains et machines, à quel moment ils peuvent passer outre les décisions de l’IA et comment ils gèrent les conflits entre membres de l’équipe. « C’est un ensemble de compétences managériales complètement nouveau », conclut le rapport.
Jurgen Apello, auteur de Human Robot Agent, l’a résumé dans un entretien avec People Managing People plus tôt cette année.
Le leadership, aujourd’hui, consiste à savoir quelles questions poser, quelles contraintes fixer et quand intervenir. C’est plus difficile que de connaître les réponses.
Les RH restent à la porte
Si gérer les agents aux côtés des humains est un problème de management, on pourrait s’attendre à ce que la fonction RH prenne la tête de la réponse. Or, le rapport State of AI in HR 2026 de la SHRM (lien), basé sur une enquête réalisée en décembre 2025 auprès de 1 722 professionnels RH, montre le contraire.
Dans 52 % des organisations, les RH n’ont aucun rôle direct ni même collaboratif dans la stratégie globale IA. La gouvernance et la supervision de l’IA relèvent principalement des services juridiques et de la conformité (37 %). Parmi les organisations utilisant déjà ou testant l’IA, 49 % ont mis en place des politiques encadrant l’utilisation de l’IA par leurs employés. Parmi celles-ci, seulement un quart jugent leurs règles claires et faites pour durer. Plus de la moitié estiment que leurs règles sont trop restrictives et rédigées pour des outils qui seront obsolètes dans un an.
Le constat plus inquiétant est que les professionnels RH ne se battent pas pour ce rôle. Seuls 16 % pensent que la fonction RH devrait piloter la conduite du changement autour de l’adoption de l’IA, et seulement 15 % estiment que les RH devraient piloter la formation des collaborateurs. Pour quatre des six activités de mise en œuvre mesurées par la SHRM, davantage de professionnels RH préféraient ne pas être impliqués du tout plutôt que de diriger.
Résultat : les règles pour les équipes hybrides humains-agents sont conçues par les juristes, dont la principale mission est de gérer les risques, et par l’informatique, dont la mission est d’assurer la disponibilité des systèmes. Aucun des deux n’est responsable du bon fonctionnement de l’équipe. Quand le juridique rédige la politique, on obtient un document de conditions d’utilisation. Personne ne propose de système de management.
Quatre décisions pour rendre cela gérable
Rien de tout cela ne nécessite un groupe de travail ou un chantier de dix-huit mois. Il suffit que la direction prenne quatre décisions et y associe des noms.
- Chaque résultat d’agent a un responsable humain.
La responsabilité ne peut pas se diluer dans un logiciel. Si un agent rédige le livrable destiné au client, une personne nommée en répond, de la même manière qu’un manager assume le travail d’un collaborateur. Si vous ne pouvez pas dire qui est responsable de la production d’un agent, cet agent ne devrait pas être en production.
- Établissez des règles de dérogation avant le premier désaccord, pas après.
Les membres de l’équipe doivent savoir quand ils peuvent passer outre une décision d’agent, quand ils le doivent, et que le faire ne leur vaudra aucune sanction pour avoir ralenti le processus. Un membre qui laisse passer une mauvaise décision d’agent parce qu’il estime risqué pour sa carrière d’intervenir, c’est un échec de la politique, pas de son jugement.
- Définissez ce que signifie la performance dans une équipe mixte.
Si la production de l’agent compte dans les résultats de l’équipe, décidez dès maintenant à qui elle est attribuée, comment elle sera prise en compte dans les évaluations, et sur quels critères les humains seront réellement jugés. L’ambiguïté sur ce point surgira lors du premier cycle d’évaluation, et ce sera source de mécontentement.
- Attribuez explicitement la responsabilité de l’aspect humain de la politique envers les agents.
Si les RH ne la prennent pas en charge, le COO doit le faire, car il faut que quelqu’un chargé du bon déroulement du travail s’en occupe. Les données de la SHRM suggèrent que cette décision est prise par défaut dans la plupart des organisations. Par défaut n’est pas la bonne manière de faire ce choix.
Le problème plus profond, c’est que les agents sont considérés comme une décision d’achat, alors qu’il s’agit d’une décision de management.
L’adoption de l’IA ne concerne pas les outils. Il s’agit de repenser la façon dont le travail est réalisé. Ils traitent cela comme un problème technologique alors que c’est un problème de leadership.
Une entreprise n’intégrerait jamais cinquante prestataires dans les équipes client sans avoir décidé qui les supervise, comment leur travail est contrôlé, et quoi faire en cas d’erreur.
Ce niveau d’exigence ne devrait pas baisser parce que les nouveaux membres sont des logiciels. Les organisations qui ajoutent des agents cette année mènent une expérience réelle de management d’équipes mixtes, et les dirigeants à leur tête doivent à leurs collaborateurs la même clarté qu’ils offriraient à toute équipe accueillant de nouveaux collègues.
