Quelqu’un doit gérer les robots
Compétences de gestion: Les dirigeants doivent apprendre à gérer des équipes mixtes composées d’humains et d’IA, en mettant l’accent sur la coordination et la supervision.
Implication des RH: De nombreux professionnels des RH restent à l’écart de la stratégie en matière d’IA, laissant la gouvernance aux équipes juridiques et de conformité.
Attribution de la responsabilité: Les résultats de chaque agent d’IA doivent être placés sous la responsabilité d’une personne afin de garantir la responsabilité des décisions prises.
Règles de priorité sur l’IA: Établissez des lignes directrices claires indiquant quand les membres de l’équipe peuvent et doivent passer outre les décisions de l’IA afin d’éviter toute confusion.
Performance des équipes mixtes: Définissez des indicateurs de performance pour les équipes réunissant des humains et des IA afin d’éviter toute ambiguïté dans les évaluations.
En parcourant l’enquête TA Trends de Korn Ferry menée auprès d’environ 1 600 responsables des talents, je n’ai pas pu m’empêcher de poser une question devenue populaire sur les réseaux sociaux : que sommes-nous en train de faire ?
Plus de la moitié des responsables des talents prévoient d’ajouter des agents d’IA autonomes à leurs équipes en 2026. Pourtant, seuls 22 % de ces mêmes répondants estiment que leurs dirigeants peuvent gérer efficacement des équipes qui associent des humains et des agents d’IA.
Pris ensemble, ces deux chiffres racontent une histoire évidente. Les entreprises déploient à grande échelle une nouvelle catégorie de travailleurs, tandis que les personnes chargées de les gérer admettent ne pas savoir comment s’y prendre.
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On pourrait dire que l’infrastructure avance plus vite que la réflexion managériale.
« Les fournisseurs de solutions RH créent déjà des dossiers employés pour les agents d’IA. Microsoft leur attribue des identifiants de sécurité. L’infrastructure des équipes composées d’humains et d’IA est en train d’être construite », déclare Bryan Ackermann, responsable de la stratégie et de la transformation liées à l’IA chez Korn Ferry, dans le rapport.
Ce qui est en train d’être construit, ce sont les fondations techniques : identité, accès, dossiers. Ce qui n’a pas encore été construit, c’est la couche opérationnelle qui les surplombe, celle qui répond aux questions auxquelles un manager est réellement confronté lorsqu’il se connecte pour commencer sa journée. Par exemple :
- Qui valide le résultat de l’agent avant qu’il ne parvienne au client ?
- Lorsqu’une commerciale pense que les prévisions de l’agent sont erronées, peut-elle les modifier, et doit-elle expliquer pourquoi ?
- Si une équipe mixte n’atteint pas son objectif, quelle part de l’entretien d’évaluation porte sur les humains ?
Le rapport de Korn Ferry décrit la nouvelle réalité du manager dans des termes similaires, en demandant comment les dirigeants coordonnent les tâches entre humains et machines, quand ils annulent les décisions de l’IA et comment ils gèrent les conflits entre membres de l’équipe. « Il s’agit d’un ensemble de compétences managériales entièrement nouveau », conclut le rapport.
Jurgen Apello, auteur de Human Robot Agent, l’a résumé lors d’un entretien accordé à People Managing People plus tôt cette année.
Le leadership consiste désormais à savoir quelles questions poser, quelles contraintes fixer et quand intervenir. C’est plus difficile que de connaître les réponses.
Les RH restent à l’écart
Si la gestion des agents aux côtés des collaborateurs est un problème de management, on pourrait s’attendre à ce que la fonction RH soit à la tête de la réponse. Le rapport de la SHRM sur l’état de l’IA dans les RH en 2026, fondé sur une enquête menée en décembre 2025 auprès de 1 722 professionnels des RH, montre le contraire.
Dans 52 % des organisations, les RH ne jouent aucun rôle direct, ni même collaboratif, dans la stratégie globale d’IA. La gouvernance et la supervision de l’IA relèvent principalement des fonctions juridiques et de conformité (37 %). Et parmi les organisations qui utilisent déjà l’IA ou expérimentent son utilisation, 49 % disposent de politiques encadrant la manière dont leurs collaborateurs l’utilisent. Parmi celles qui en ont, seul un quart décrit ses politiques comme claires et conçues pour durer. Plus de la moitié affirment que leurs règles sont trop restrictives et conçues pour des outils qui seront obsolètes dans un an.
Le constat le plus dérangeant est que les professionnels des RH ne se battent pas pour obtenir ce rôle. Seuls 16 % estiment que les RH devraient diriger la gestion du changement liée à l’adoption de l’IA, et à peine 15 % pensent que les RH devraient piloter la formation des employés à son utilisation. Pour quatre des six activités de mise en œuvre mesurées par la SHRM, davantage de professionnels des RH préféraient ne pas être impliqués du tout plutôt que d’en prendre la direction.
Les règles applicables aux équipes composées d’humains et d’agents sont donc rédigées par des juristes, dont le mandat consiste à gérer les risques, et par l’informatique, dont le mandat est d’assurer la disponibilité des systèmes. Aucun des deux n’est responsable du bon fonctionnement d’une équipe. Lorsque les services juridiques rédigent la politique, on obtient un document sur l’utilisation acceptable. Personne n’obtient de système de management.
Quatre décisions pour rendre la situation gérable
Rien de tout cela ne nécessite de groupe de travail ni de projet de cadrage de dix-huit mois. Il faut que la direction prenne quatre décisions et y associe des responsables nommément désignés.
- Chaque résultat produit par un agent doit avoir un responsable humain.
La responsabilité ne peut pas être diffusée dans un logiciel. Si un agent rédige le livrable destiné au client, une personne nommément désignée en répond, de la même manière qu'un manager répond du travail d'un collaborateur qui lui est directement rattaché. Si vous ne pouvez pas dire qui est responsable de la production d'un agent, cet agent ne devrait pas être mis en production.
- Établissez les règles de dérogation avant le premier désaccord, et non après.
Les employés doivent savoir quand ils peuvent passer outre la décision d'un agent, quand ils le doivent, et que cela n'entraîne aucune sanction lorsqu'ils ralentissent les opérations. Un membre de l'équipe qui laisse passer une mauvaise décision d'un agent parce qu'il estimait que la contester risquait de nuire à sa carrière révèle une défaillance de la politique, et non de son jugement.
- Définissez ce que signifie la performance au sein d'une équipe mixte.
Si le volume de production de l'agent compte dans les résultats de l'équipe, décidez dès maintenant à qui ce chiffre est attribué, quel poids il aura dans les évaluations et sur quels éléments les employés sont réellement évalués. L'ambiguïté sur ce point apparaîtra lors de votre premier cycle d'évaluation, et elle se manifestera sous la forme d'une réclamation.
- Attribuez explicitement la responsabilité de la dimension humaine de la politique relative aux agents.
Si les ressources humaines refusent de s'en charger, le directeur des opérations doit le faire, car une personne responsable de la manière dont le travail est réellement accompli doit en assumer la charge. Les données de la SHRM suggèrent que cette décision est prise par défaut dans la plupart des organisations. Le choix par défaut n'est pas la bonne façon de procéder.
Le problème plus profond est que les agents sont traités comme une décision d'achat alors qu'il s'agit d'une décision de management.
L’adoption de l’IA ne concerne pas les outils. Elle consiste à repenser la manière dont le travail est effectué. On traite cela comme un problème technologique au lieu d’un problème de leadership.
Une entreprise n'ajouterait jamais cinquante prestataires aux équipes chargées des clients sans décider qui les supervise, comment leur travail est contrôlé et ce qui se passe lorsqu'ils commettent une erreur.
Cette exigence ne devrait pas disparaître parce que les nouveaux travailleurs sont des logiciels. Les organisations qui ajoutent des agents cette année mènent une expérience grandeur nature de gestion d'équipes mixtes, et les dirigeants qui la conduisent doivent à leurs employés la même clarté qu'ils devraient à toute équipe accueillant de nouveaux collègues.
