Votre stratégie culturelle n’a pas été conçue pour le changement permanent
Remettre en question la culture: Gartner souligne que l’atrophie culturelle est un défi majeur pour les DRH, nécessitant une attention urgente d’ici 2026.
Changement permanent: McKinsey affirme que les organisations doivent s’adapter à une transformation continue, et non plus seulement à des changements isolés.
Lacune d’infrastructure: Les enquêtes annuelles traditionnelles auprès des employés sont trop lentes pour les organisations confrontées à des changements rapides et permanents.
Mécanisme de franchise: Garner Health utilise des retours continus et transparents pour institutionnaliser la culture au-delà des évaluations annuelles.
Rôle de gestionnaire: Construire une infrastructure tournée vers le développement, et pas seulement gérer le changement, définit l’importance future des RH.
Gartner a interrogé l'an dernier 426 DRH de 23 secteurs d’activité et en a tiré quatre priorités pour 2026. Trois d’entre elles ressemblent à des mises à jour de problèmes que les RH gèrent depuis des années : construire une stratégie d’IA, planifier un effectif hybride humain-IA, amener les dirigeants à considérer le changement comme une routine plutôt qu’une exception.
La quatrième est différente. Gartner l’appelle atrophie de la culture, et ce terme désigne ce qu’un nombre croissant de DRH décrivent en des termes moins cliniques depuis au moins deux ans : cette impression que la culture maintenait autrefois la cohésion de l'organisation, et que désormais ce n'est plus le cas, sans que l’on sache exactement quand cela a changé.
Les chiffres derrière le terme sont explicites. Seuls 47% des DRH estiment que leur culture porte la performance aujourd’hui. Moins de la moitié des employés, 43%, pensent que leur culture les aide vraiment à réussir.
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Gartner décrit la relation d’emploi actuelle comme un arrangement « donner plus, attendre moins ». Des journées plus longues, une charge de travail accrue, moins de flexibilité, moins de sécurité de l’emploi, sans le discours axé sur l’empathie qui caractérisait les promesses des employeurs après la pandémie.
Les salariés perçoivent l’écart entre les valeurs proclamées par l’entreprise et leur expérience au quotidien, et cet écart, c’est précisément ce qu’est l’atrophie de la culture vue de l’intérieur.
Nommer le phénomène est utile. Cela donne aux DRH un terme que leur conseil d’administration identifiera et un mandat qui apparaît dans une présentation Gartner plutôt que dans une anecdote RH. Mais nommer un problème et comprendre son mécanisme sont deux choses distinctes, et c’est le mécanisme que je trouve intéressant.
Le Modèle de Régénération
Quand la transformation ne s’arrête jamais, il n’existe plus d’état de stabilité auquel revenir. Le programme continue de fonctionner contre une cible elle-même en mouvement. Ce n’est pas un échec d’exécution.
L’étude État des Organisations 2026 de McKinsey, fondée sur l’avis de plus de 10 000 cadres dirigeants dans 15 pays, contient une phrase qui me semble essentielle à la discussion sur l’atrophie de la culture : la transformation devient une condition permanente.
Ce n’est pas une phase et ce n’est certainement pas un projet avec un début, une fin, et un plan de conduite du changement qui s’achève lorsque le nouvel organigramme entre en vigueur. Il s’agit d’un état opérationnel continu.
McKinsey utilise pour cela le terme « l’entreprise comme changement », et le rapport indique clairement ce que cela implique. Le changement doit être intégré au modèle opérationnel, et non simplement ajouté.
La plupart des actions sur la culture actuellement menées dans les grandes organisations n’ont pas été conçues pour cela. Elles étaient pensées pour un modèle où la transformation survenait par vagues successives, une fusion, un nouveau PDG, une initiative de transformation numérique avec une feuille de route sur trois ans.
Les programmes de régénération de la culture, les enquêtes d’engagement annuelles, les rafraîchissements de valeurs planifiés lors des transitions de leadership, tout cela part du principe qu’il existe un socle stable sur lequel on peut revenir après la perturbation. On suit le programme, on absorbe le choc, on retrouve la stabilité, on reconstruit ce qui a faibli pendant la période de transition.
Quand la transformation ne s’arrête plus, il n’existe plus d’état stable de référence. Le programme continue de tourner pour un objectif qui évolue sans cesse. Ce n’est pas un problème d’exécution. C’est une inadéquation du modèle, et cela mérite d’être examiné, car l’instinct actuel dans la plupart des fonctions RH est de lire l’atrophie culturelle comme le signe qu’on n’a pas assez bien travaillé la culture.
L’analyse de McKinsey suggère qu’elles ont peut-être mené ce travail exactement comme il le fallait... pour un monde qui n’existe plus.
L’ampleur de l’écart apparaît dans les chiffres de McKinsey sur la performance-culture. Soixante-quinze pour cent des organisations ne parviennent pas à instaurer ce que le rapport appelle une culture de haute performance, et moins d’un quart voient un impact durable des actions entreprises.
Les obstacles cités le plus fréquemment par les dirigeants – progression de carrière limitée et manque de dispositifs incitatifs ciblés – sont précisément les sujets censés être corrigés par un programme annuel bien structuré. Qu’ils persistent à cette échelle, dans un échantillon de 10 000 personnes, montre que ce sont les modalités du programme qui ne sont plus adaptées au problème.
Qu’est-ce qui a cassé ?
John Moore a passé des décennies comme dirigeant opérationnel dans deux des plus grandes entreprises mondiales avant de fonder une société spécialisée dans la mesure, en temps réel, de l’état d’esprit des salariés.
Son activité actuelle n’est évidemment pas neutre dans l’argument qu’il avance. Mais ce qu’il raconte de ce qu’il pilotait comme dirigeant, avant d’avoir quelque chose à vendre, mérite qu’on s’y attarde.
Ses équipes faisaient comme la majorité des grandes organisations : une enquête annuelle auprès des employés, agrégée en thèmes, qui donnait lieu à un programme à l’échelle de l’entreprise. Si la communication apparaissait comme un sujet récurrent, la RH lançait une initiative de communication partout en même temps. Moore a observé un dysfonctionnement spécifique dans cette approche.
Le risque pour l’entreprise, c’est que vous ne traitez pas le vrai problème au niveau de l’unité de travail. Une équipe peut faire face à une difficulté que les données globales n’ont jamais révélée, tandis que le siège déploie une formation pour un problème que cette équipe n’a pas. Vous risquez en fait de ne pas traiter la question au niveau micro, et vous courez le risque de paraître déconnecté de la réalité.
Le problème le plus profond, selon lui, n’est pas que les dirigeants interprètent mal les données. C’est que les données arrivent trop lentement pour être utiles.
« Je reçois des prévisions de clôture pour mon pipeline commercial du mois, du trimestre. Je reçois mes taux d’utilisation du personnel, les indicateurs de qualité. Tout cela m’arrive en temps réel, sur mon téléphone portable, » explique Moore, décrivant ses années à la tête d’une société de conseil. « Mes données d’enquête employé, sans doute l’atout le plus important que je possède, je n’en reçois pratiquement aucune en temps réel. L’enquête annuelle classique, selon moi, est dépassée. Elle ne fonctionne pas. »
C’est le mécanisme souligné par la recherche de McKinsey vue de l’extérieur, expliqué de l’intérieur par quelqu’un qui a dirigé un tel programme. Un rythme annuel suppose que l’organisation peut attendre un an pour découvrir qu’il y a un problème. Or, dans une transformation continue, un an représente plusieurs cycles de changement de trop.
À quoi ressemble une infrastructure continue
Valentina Gissin, Chief People Officer chez Garner Health, n’avait pas l’intention de créer un programme de culture d’entreprise qui fonctionne à la vitesse exigée par la recherche de McKinsey. Elle voulait éviter la version du travail culturel qu’elle considère comme cosmétique.
« Il ne s’agit pas simplement d’écrire vos valeurs et de les afficher sur un mur hyper cool ou de les utiliser pour des félicitations lors de réunions toutes les deux semaines, » confie-t-elle
Ce qu’elle a construit à la place, c’est, de façon concrète, le système continu réclamé par les études sur l’atrophie de la culture d’entreprise.
L’exemple le plus clair est la franchise. Au lieu de traiter le feedback comme un événement annuel, Garner publie le retour de ses pairs et des collaborateurs sur l’ensemble de l’organisation.
Ce mécanisme est plus puissant pour institutionnaliser la culture que de parler de franchise pendant des heures et des heures.
La logique est structurelle plutôt qu’inspirante.
« Cela devient très difficile, dans un tel environnement, de justifier le fait de garder un feedback pour la fin de l’année, » dit-elle.
La culture n’est pas non plus considérée à part de l’infrastructure de performance. Les valeurs sont traduites en compétences associées à la réussite à chaque niveau, du CEO jusqu’au chef d’équipe, et ces compétences sont intégrées dans le même système de performance qui suit la production.
Les nouveaux arrivants participent à une session d’étude de cas sur la culture, 90 minutes, dans leurs 30 premiers jours, autour de scénarios assez spécifiques pour qu’une personne extérieure doive réellement y réfléchir. Une deuxième version, plus approfondie, est proposée vers le troisième ou quatrième mois. Rien n’est présenté comme un simple événement d’intégration que le travail culturel coche et oublie ensuite.
Cela n’a pas été sans friction. Publier les retours à 360° a suscité de vraies oppositions, parfois philosophiques (pourquoi faire cela), parfois paniquées (des nouveaux qui avaient déjà soumis des avis cherchant à les réécrire après avoir compris qu’ils seraient publics).
La réponse de Gissin à ce deuxième cas a été procédurale : normaliser très tôt, dès le recrutement, pour que les gens s’auto-sélectionnent. Les entretiens chez Garner sont conçus pour donner aux candidats un feedback réel, précis, parfois inconfortable, sur le moment, et certains choisissent de se retirer après l’avoir vécu.
Les gens ne veulent pas travailler dans une culture où l’on peut vous faire un retour pendant l’entretien, dit-elle. Ils ne voudront probablement pas travailler chez nous non plus.
Elle partage aussi une prudence spécifique et durement acquise issue de son passage chez Bridgewater, une organisation presque entièrement fondée sur le feedback radical et continu. Bridgewater, selon elle, a réussi des points réels. Récompenser la prise de parole quel que soit l’intervenant, normaliser la franchise à tous les niveaux.
Ce qui a rendu cela toxique pour beaucoup n’était pas le volume du feedback. C’est que les retours servaient à étiqueter les gens définitivement, plutôt qu’à les aider à progresser.
« L'approche d'évaluation était orientée vers l’état d’esprit fixe », a-t-elle déclaré. Quelqu’un repéré comme un penseur conceptuel faible lors d’une réunion pouvait être marqué ainsi indéfiniment dans le système, un verdict plutôt qu’un simple point de données. Gissin a conservé la boucle de rétroaction continue et volumineuse lorsqu’elle est partie. Elle a délibérément laissé derrière elle l’étiquetage des traits fixes.
Cette distinction est cruciale pour quiconque cherche à construire le genre d’infrastructure culturelle permanente qu’exige cette période. La rétroaction continue n’est pas automatiquement plus saine que la version annuelle. Elle échoue simplement différemment, et plus vite, si l’intention sous-jacente est de juger plutôt que de développer.
Le recadrage
Le conseil de Gartner aux DRH est d’intégrer la culture dans le travail quotidien plutôt que de la traiter comme un programme ajouté aux opérations. C’est le bon sens, et les témoignages de Moore et Gissin montrent ce que cela implique concrètement.
Cela signifie que les systèmes qui détectent la culture, l’infrastructure d’écoute, les boucles de retour des managers, les mécanismes de reconnaissance, doivent avancer au même rythme que le changement lui-même. Actuellement, dans la plupart des organisations, ce n’est pas le cas.
Le changement se déroule en quelques semaines. La mesure de la culture évolue sur des trimestres ou des années, et les leaders chargés de synchroniser ces rythmes le font, selon les propres chiffres de Gartner, alors que moins de la moitié d’entre eux pensent même que leur culture actuelle stimule la performance.
Il existe une version de ce moment où les RH considèrent la perturbation provoquée par l’IA uniquement comme un problème opérationnel, à traiter avec la même logique d’efficacité que celle appliquée à une chaîne d’approvisionnement.
Gissin et Moore décrivent toutes deux quelque chose de plus proche du rôle de gestionnaire responsable, bâtissant l’infrastructure qui permet aux personnes de véritablement se développer au sein du changement continu, plutôt que de simplement y survivre.
Cette différence, entre gérer une main-d’œuvre lors de perturbations et aider les gens à développer la capacité d’y faire face, est sans doute ce qui déterminera quelles fonctions RH compteront durant la prochaine décennie, et lesquelles seront considérées comme de simples centres de coûts à automatiser.
Cela ne signifie pas organiser davantage d’enquêtes sur la culture ou lancer une nouvelle campagne sur les valeurs. Il s’agit de reconstruire l’architecture sous-jacente afin que ce que l’organisation apprend de sa propre culture arrive assez vite pour permettre d'agir, avant que la prochaine vague de changements n’ait déjà rendu les données obsolètes.
C’est plus difficile et moins visible qu’un changement de marque ou une assemblée générale. Mais c’est aussi la seule version de ce travail conçue pour le monde que McKinsey et Gartner décrivent désormais comme permanent.
