Votre stratégie culturelle n’a pas été conçue pour un changement incessant
Une culture mise à l’épreuve: Gartner considère l’atrophie de la culture comme un défi majeur auquel les directeurs des ressources humaines doivent accorder une attention urgente d’ici 2026.
Le changement continu: McKinsey affirme que les organisations doivent s’adapter à une transformation continue, et non à de simples changements isolés.
Le déficit d’infrastructure: Les enquêtes annuelles traditionnelles auprès des employés sont trop lentes pour les organisations confrontées à des changements rapides et continus.
Un mécanisme de franchise: Garner Health utilise des retours continus et transparents pour institutionnaliser la culture au-delà des évaluations annuelles.
Le rôle de gardien: Construire une infrastructure axée sur le développement, plutôt que de simplement gérer le changement, définit l’importance future des ressources humaines.
Gartner a interrogé 426 CHRO dans 23 secteurs l'année dernière et en est ressorti avec quatre priorités pour 2026. Trois ressemblent à des mises à jour de problèmes que les RH gèrent depuis des années : élaborer une stratégie d'IA, se préparer à une main-d'œuvre mixte composée d'humains et d'IA, et amener les dirigeants à considérer le changement comme une pratique courante plutôt qu'exceptionnelle.
La quatrième est différente. Gartner l'appelle l'atrophie culturelle, et ce terme désigne quelque chose qu'un nombre croissant de CHRO décrivent dans des termes moins cliniques depuis au moins deux ans : le sentiment que la culture maintenait autrefois une organisation soudée, qu'elle n'y parvient plus aujourd'hui et que personne ne sait exactement quand cela a changé.
Les données qui sous-tendent cette appellation ne laissent guère de place au doute. Seuls 47 % des CHRO déclarent que leur culture stimule la performance aujourd'hui. Moins de la moitié des employés, soit 43 %, pensent que leur culture les aide réellement à réussir.
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Gartner décrit la relation d'emploi actuelle comme un arrangement où il faut « donner davantage, attendre moins ». Des horaires plus longs, des charges de travail plus lourdes, moins de flexibilité et moins de sécurité de l'emploi, le tout sans le langage axé sur l'empathie qui définissait le discours des employeurs après la pandémie.
Les employés remarquent l'écart entre ce que les entreprises disent de leurs valeurs et ce qu'ils vivent au quotidien, et c'est cet écart qui, de l'intérieur, correspond réellement à l'atrophie.
Le fait de lui donner un nom est utile. Cela fournit aux CHRO un terme que leurs conseils d'administration reconnaîtront et un mandat qui apparaît dans une présentation Gartner plutôt que dans une anecdote des RH. Mais nommer un problème et en comprendre le mécanisme sont deux accomplissements différents, et c'est le mécanisme que je trouve intéressant.
Le modèle de régénération
Lorsque la transformation ne s'arrête jamais, il n'y a pas d'état stable auquel revenir. Le programme continue de fonctionner en visant une cible qui ne cesse de bouger. Ce n'est pas un échec de l'exécution.
L'étude de McKinsey sur l'état des organisations en 2026, réalisée auprès de plus de 10 000 cadres dirigeants dans 15 pays, contient une phrase qui me semble essentielle pour comprendre l'atrophie culturelle : la transformation devient une condition permanente.
Il ne s'agit pas d'une phase, et certainement pas d'un projet avec une date de début, une date de fin et un plan de gestion du changement qui expire lorsque le nouvel organigramme entre en vigueur. Nous parlons d'un état de fonctionnement continu.
Le terme que McKinsey emploie lui-même est « l'entreprise comme changement », et le rapport explique clairement ce que cela exige. Le changement doit être intégré au modèle opérationnel, et non ajouté après coup.
La plupart des dispositifs culturels actuellement en place dans les grandes organisations n'ont pas été conçus pour cela. Ils l'ont été pour un modèle dans lequel la transformation arrivait par vagues distinctes : une fusion, un nouveau PDG, une initiative de transformation numérique accompagnée d'une feuille de route sur trois ans.
Les programmes de régénération culturelle, les enquêtes d'engagement liées aux cycles annuels, les révisions des valeurs synchronisées avec les transitions de direction : tout cela suppose qu'il existe une base stable à laquelle revenir une fois la perturbation passée. Exécuter le programme, absorber le choc, revenir à un état stable, reconstruire ce qui a été mis à rude épreuve pendant la transition.
Lorsque la transformation ne s'arrête jamais, il n'y a pas d'état stable auquel revenir. Le programme continue de fonctionner en visant une cible qui ne cesse de bouger. Ce n'est pas un échec de l'exécution. C'est un décalage de conception, et il vaut la peine de l'examiner, car l'instinct qui prévaut actuellement dans la plupart des fonctions RH est d'interpréter l'atrophie culturelle comme la preuve qu'elles n'ont pas suffisamment bien mené leur travail sur la culture.
L'analyse de McKinsey laisse penser qu'elles ont peut-être mené ce travail exactement comme prévu, pour un monde qui n'existe plus.
L'ampleur du décalage apparaît dans les propres chiffres de McKinsey sur la culture de la performance. Soixante-quinze pour cent des organisations ne parviennent pas à instaurer ce que le rapport appelle une culture de haute performance, et moins d'un quart constatent un impact durable des efforts qu'elles déploient.
Les obstacles que les dirigeants citent le plus souvent, à savoir des perspectives d'évolution de carrière limitées et un manque d'incitations ciblées, sont précisément le type de problèmes qu'un programme annuel bien géré est censé résoudre. Le fait qu'ils persistent à cette échelle, dans un échantillon de dix mille personnes, montre que le programme lui-même n'est pas adapté à la nature du problème.
Que s'est-il passé ?
John Moore a passé des décennies comme cadre dirigeant des opérations dans deux des plus grandes entreprises au monde avant de fonder une société qui développe des outils permettant de mesurer en temps réel l'état d'esprit des employés.
Son activité actuelle est évidemment partie prenante dans l'argument qu'il avance. Mais le récit de ce qu'il dirigeait en tant que cadre, avant de vendre quoi que ce soit, mérite d'être relevé ici.
Ses équipes faisaient ce que font encore la plupart des grandes organisations : une enquête annuelle auprès des employés, regroupée en thèmes, puis transformée en programme à l'échelle de l'entreprise. Si des problèmes de communication ressortaient comme un thème, les RH déployaient partout simultanément une initiative de communication. Moore a observé que cette approche échouait d'une manière bien précise.
Le risque pour l’entreprise, c’est que vous ne vous attaquiez pas au véritable problème au niveau de l’unité de travail. Une équipe peut être confrontée à quelque chose que les données agrégées n’ont jamais fait apparaître, tandis que l’entreprise déploie une formation pour un problème que cette équipe n’a pas. Il se peut donc que vous ne vous attaquiez pas réellement au problème au niveau micro, et vous risquez de donner l’impression d’être déconnecté de la réalité.
Le problème plus profond, selon son récit, n'était pas que les dirigeants lisaient mal les données. C'est que les données arrivaient trop lentement pour être utiles.
« Je reçois les prévisions de clôture de mon portefeuille commercial pour le mois et pour le trimestre. Je reçois mes taux d'utilisation du personnel et mes indicateurs de qualité. Tout cela m'arrive en temps réel, sur mon téléphone portable », a déclaré Moore, en décrivant ses années à la tête d'un cabinet de conseil. « Les données de mon enquête auprès des employés, qui sont sans doute l'actif le plus important dont je dispose, je n'en reçois pratiquement aucune en temps réel. L'enquête annuelle traditionnelle auprès des employés est, à mon avis, défaillante. Elle ne fonctionne pas. »
C'est le mécanisme que les recherches de McKinsey mettent en évidence de l'extérieur, décrit de l'intérieur par quelqu'un qui a dirigé le programme. Une cadence annuelle suppose que l'organisation peut se permettre d'attendre un an avant de découvrir qu'un problème existe. Dans le cadre d'une transformation continue, une année représente plusieurs cycles de changement de retard.
À quoi ressemble une infrastructure continue
Valentina Gissin, directrice des ressources humaines chez Garner Health, ne cherchait pas à mettre en place un programme culturel fonctionnant au rythme que les recherches de McKinsey jugent désormais nécessaire. Elle cherchait à éviter la version du travail culturel qu'elle considère comme cosmétique.
« Il ne s'agit pas simplement de mettre vos valeurs par écrit, de les afficher sur le mur de votre bureau branché et de les utiliser pour féliciter les gens lors des réunions générales toutes les deux semaines », a-t-elle déclaré
Ce qu'elle a construit à la place est, en pratique, le système continu qu'appelle de ses vœux la recherche sur l'atrophie culturelle.
L'exemple le plus clair est la franchise. Plutôt que de traiter les retours comme un événement annuel d'évaluation, Garner publie les retours des collègues et des supérieurs à l'échelle de l'entreprise.
Ce mécanisme est plus efficace pour institutionnaliser la culture que de parler de franchise pendant des heures et des heures.
La logique est structurelle plutôt qu'inspirante.
« Dans un tel environnement, il devient très difficile de justifier le fait de garder des retours pour le reste de l'année », a-t-elle déclaré.
La culture n'est pas non plus traitée séparément de l'infrastructure de performance. Les valeurs sont traduites en compétences correspondant à ce que signifie réussir à chaque niveau, du PDG au superviseur de proximité, et ces compétences sont intégrées au même système de performance que celui qui suit les résultats.
Les nouvelles recrues participent, au cours de leurs 30 premiers jours, à une session de 90 minutes consacrée à une étude de cas culturelle, fondée sur des scénarios suffisamment précis pour qu'une personne extérieure à l'entreprise doive réellement les examiner. Une deuxième version, plus approfondie, intervient vers le troisième ou le quatrième mois. Rien de tout cela n'est présenté comme un événement d'intégration ponctuel que le travail culturel pourrait cocher avant de passer à autre chose.
Le processus n'a pas été sans heurts. La publication des retours à 360 degrés a suscité une véritable opposition, parfois philosophique (pourquoi faire cela au juste ?), parfois paniquée (des nouvelles recrues qui avaient déjà envoyé leurs évaluations ont essayé de revenir en arrière et de les réécrire lorsqu'elles ont compris qu'elles seraient visibles).
La réponse de Gissin au second type de réaction a été procédurale. Il fallait normaliser cette pratique suffisamment tôt, dès le recrutement, afin que les personnes s'auto-sélectionnent. Les entretiens de Garner sont conçus pour donner aux candidats des retours réels, précis et parfois inconfortables sur le moment, et certains candidats se retirent après en avoir fait l'expérience.
« Les gens ne veulent pas faire partie d'une culture où l'on pourrait leur donner des retours pendant un entretien », a-t-elle déclaré. « Ils ne veulent probablement pas faire partie de notre culture. »
Elle garde également de son passage chez Bridgewater une mise en garde précise, durement acquise, cette organisation étant bâtie presque entièrement autour d'un retour d'information radical et continu. Selon son récit, Bridgewater faisait réellement certaines choses bien. Récompenser la prise de parole, quelle que soit la personne qui s'exprime, et normaliser le fait de dire la vérité à tous les niveaux.
Ce qui s'est révélé corrosif pour beaucoup de personnes n'était pas le volume de retours. C'était le fait que ces retours servaient à étiqueter définitivement les personnes plutôt qu'à les aider à se développer.
"L’approche d’évaluation était axée sur l’état d’esprit fixe", a-t-elle déclaré. Une personne considérée comme ayant de faibles capacités de conceptualisation lors d’une réunion pouvait être ainsi catégorisée indéfiniment dans le système, un verdict plutôt qu’un point de données. Gissin a conservé la boucle de rétroaction continue et à haute fréquence lorsqu’elle est partie. Elle a délibérément laissé derrière elle l’étiquetage fondé sur des traits fixes.
Cette distinction est importante pour quiconque tente de bâtir le type d’infrastructure culturelle en continu qu’exige le contexte actuel. La rétroaction continue n’est pas automatiquement plus saine que sa version annuelle. Elle échoue simplement différemment, et plus rapidement, si l’intention sous-jacente est le jugement plutôt que le développement.
Le changement de perspective
Le conseil de Gartner aux CHRO est d’intégrer la culture au travail quotidien plutôt que de la traiter comme un programme superposé aux opérations. C’est la bonne direction, et les témoignages de Moore et de Gissin montrent ce que cela exige concrètement.
Cela signifie que les systèmes qui évaluent la culture, les infrastructures d’écoute, les boucles de rétroaction des managers et les mécanismes de reconnaissance doivent fonctionner au même rythme que le changement lui-même. Pour l’instant, dans la plupart des organisations, ce n’est pas le cas.
Le changement s’opère en quelques semaines. La mesure de la culture se fait sur des trimestres ou des années, et les dirigeants chargés de les synchroniser le font, selon les propres chiffres de Gartner, alors que moins de la moitié d’entre eux pensent que leur culture actuelle stimule réellement la performance.
On peut envisager ce moment comme une période où les RH traitent les bouleversements induits par l’IA comme un simple problème opérationnel, à gérer selon la même logique d’efficacité que celle appliquée à une chaîne d’approvisionnement.
Gissin et Moore décrivent toutes deux quelque chose qui s’apparente davantage à une mission de gestion responsable : construire l’infrastructure qui permet réellement aux personnes de se développer au cœur d’un changement continu, plutôt que de simplement y survivre.
Cette distinction, entre gérer une main-d’œuvre confrontée aux bouleversements et aider les personnes à développer les capacités nécessaires pour y faire face, définira probablement quelles fonctions RH compteront au cours de la prochaine décennie et lesquelles seront considérées comme des centres de coûts à contourner par l’automatisation.
Cela ne signifie pas mener davantage d’enquêtes sur la culture ou lancer une nouvelle campagne sur les valeurs. Il faut reconstruire l’architecture sous-jacente afin que ce que l’organisation apprend sur sa propre culture lui parvienne assez rapidement pour qu’elle puisse agir, avant que la prochaine vague de changement n’ait déjà rendu ces données obsolètes.
C’est plus difficile et moins visible qu’un changement de marque ou qu’une réunion générale. C’est aussi la seule version de ce travail conçue pour le monde que McKinsey et Gartner décrivent désormais tous deux comme permanent.