Votre entreprise accumule une dette de chaos
Adoption invisible: Les employés créent indépendamment des flux de travail fondés sur l’IA, élaborant souvent des solutions utiles avant que les dirigeants n’en définissent la responsabilité ou la supervision.
Coûts cumulatifs: La dette de chaos s’accroît à travers des dépendances non documentées, tandis que la dette de talents reflète les gains non réalisés issus de processus que personne ne repense.
Des éléments probants utiles: Les outils d’IA non approuvés révèlent les failles des systèmes officiels, offrant aux dirigeants des priorités concrètes de refonte plutôt que des raisons de tout arrêter.
Gouvernance visible: Zapier a combiné les données d’utilisation de l’IA, des recommandations privées et des limites de dépenses flexibles afin d’encourager l’apprentissage sans mise en scène de la conformité.
Commencer l’audit: Les dirigeants devraient recenser les créateurs, les responsables, les dépendances et les accès aux données, tout en intégrant la visibilité à chaque flux de travail fondé sur l’IA.
Il y a une question qui mérite d’être posée à votre équipe de direction, et elle est plus simple qu’il n’y paraît. Qu’est-ce qui a été créé avec l’IA au sein de l’entreprise au cours des six derniers mois ? Pas acheté, pas sous licence. Créé.
Les réponses ont tendance à être partielles, car la création s’est faite dans des endroits qui ne rendent pas compte de ce qui s’y passe. Quelqu’un du service financier a mis en place un processus de rapprochement, une personne chargée du recrutement a créé un projet qui rédige des descriptions de poste, deux personnes du service client ont assemblé un outil qui gère les premières réponses, et cela a suffisamment bien fonctionné pour qu’une autre équipe commence à y faire transiter ses tickets.
Il y a de fortes chances que rien de tout cela ne figurait dans votre feuille de route d’adoption initiale.
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Analiese Brown, directrice des ressources humaines chez Campminder, a un nom pour désigner ce qui s’accumule dans ce genre de situation. Elle parle de dette du chaos, et la manière dont elle décrit sa formation vous rappellera probablement quelque chose.
Lorsque tout le monde dans une organisation accède simultanément à l’IA, sans modèle opérationnel encadrant son utilisation, personne ne sait ce qui est créé ni qui est responsable des résultats. Une prolifération d’outils, de processus et de décisions apparaît, sans que personne n’en ait une vision complète. Cela peut ressembler à de la productivité et en donner l’impression. Mais en réalité, l’ensemble est profondément fragmenté.
C’est cette première partie qui rend la situation coûteuse. Les chiffres d’adoption augmentent, les gens déclarent gagner du temps et, dans les couloirs, on a le sentiment que la transformation fonctionne. Dans un sens limité, elle fonctionne effectivement, ce qui explique précisément pourquoi les managers et les cadres supérieurs laissent les choses se poursuivre pendant un certain temps.
Ce que vous devez
Le terme de dette est pertinent, car le solde augmente de lui-même. Si elle se cumule, c’est parce que les gens construisent à partir de ce qui fonctionne déjà. Le processus d’une personne devient la source de données du rapport d’une autre, et ce rapport devient l’outil avec lequel une équipe prend ses décisions. Personne n’avait l’intention de créer une dépendance.
Au moment où quelqu’un essaie de dresser la carte de tout cela, les dépendances traversent des activités qui n’ont jamais été documentées et dont personne n’est précisément responsable. La personne qui a créé l’outil initial a peut-être changé d’équipe, et la logique qui le fait fonctionner se trouve dans ses notes.
Bradford Wilkins, vice-président des ressources humaines et de l’organisation chez Cognite, met en évidence un coût qui évolue dans la direction opposée. Il décrit la dette de compétences, un terme qu’il attribue au Boston Consulting Group (BCG) et à EY, comme le potentiel inexploité présent dans les processus que personne n’a encore pris le temps de repenser.
Il y a donc ici deux passifs. L’un s’accumule lorsque l’on avance rapidement sans responsable clairement désigné, et l’autre lorsque l’on n’avance pas du tout.
L’instinct qui aggrave la situation
Lorsque les dirigeants découvrent cette prolifération, leur premier réflexe est généralement d’y mettre fin. Uniquement les outils approuvés, les demandes transmises par le service informatique, une note de politique interne à respecter.
Le problème de ce réflexe, à mon sens, est qu’il élimine les informations les plus utiles produites par l’entreprise. Tout ce que les gens construisent sans demander d’autorisation révèle les limites des outils officiels.
Le processus de rapprochement existe parce que le système financier ne permet pas d’effectuer ce rapprochement, et l’outil du service client existe parce que le logiciel d’assistance ne peut pas rédiger de réponses. Si on les considère comme des besoins plutôt que comme des infractions, ces outils constituent une carte de ce qui doit être repensé, dessinée par les personnes les plus proches du travail.
Si vous empêchez toute création, vous perdez la carte et il ne vous reste plus que la même fragmentation, quelque part où elle est plus difficile à voir.
L’argument de Brown contre le fait de considérer la gouvernance comme de la bureaucratie prend tout son sens ici.
Dans une organisation augmentée par l’IA, les garde-fous sont ce qui rend la vitesse durable.
C’est utile, car cela évite de présenter la gouvernance comme la taxe à payer pour avancer rapidement et conduit plutôt à la considérer comme ce qui permet de continuer.
Ce qu’il faut pour avoir une vision d’ensemble
Zapier en est arrivé à un point où l’utilisation individuelle était forte, mais où personne ne pouvait avoir une vision d’ensemble. Brandon Sammut, le directeur des ressources humaines de l’entreprise, nous a expliqué ce qu’ils avaient mis en place en réponse.
L'équipe a rassemblé les données d'utilisation de l'IA provenant de tous les environnements où les employés l'utilisaient, notamment le propre produit de Zapier ainsi que ceux d'Anthropic et d'OpenAI, dans un lac de données unique, puis a automatisé les rapports par-dessus. Les choix de conception qu'elle a faits sont plus intéressants que l'infrastructure.
Les rapports sont envoyés en privé par message direct au début de chaque mois, et il n'y a ni classement ni palmarès comparant les collègues, un point sur lequel Sammut insiste particulièrement.
Le rapport ne se contente pas de décrire ce qui s'est passé le mois dernier, il formule des recommandations. Si une personne travaillant dans les avantages sociaux exécute des tâches courantes avec le modèle le plus coûteux disponible, le rapport le signale et suggère une solution moins chère qui effectuera le travail. Il garde une trace de ses recommandations et s'adapte le mois suivant.
Il existe un seul plafond, dont le niveau est fixé pour détecter des dépenses incontrôlées dues à un agent mal configuré ou à une clé volée, plutôt que pour limiter qui que ce soit. Pour le faire relever, il suffit d'envoyer un message dans un canal Slack.
Ce que Zapier a refusé est aussi instructif que ce qu'ils ont construit. Des classements d'utilisation étaient envisagés, tout comme des plafonds stricts, et les deux auraient produit un comportement de conformité plutôt que de l'information.
L'audit
La version pratique du problème de Brown se résume à une poignée de questions plus difficiles à résoudre qu'elles n'en ont l'air.
- Qu'a-t-on construit au cours des six derniers mois, et par qui ?
- Qui est responsable de chacun de ces flux de travail lorsque la personne qui l'a créé change de poste ?
- Lesquels sont intégrés à un processus dont l'entreprise dépend désormais ?
- À quelles données ces flux de travail peuvent-ils accéder ?
La propre approche de Brown indique un point de départ. L'outil de développement de carrière conçu par sa directrice des ressources humaines montre à l'équipe les questions que les employés lui posent, afin qu'elle puisse voir ce qui se passe et intervenir lorsqu'une situation nécessite l'intervention d'une personne plutôt qu'une réponse.
La visibilité a été intégrée à l'outil plutôt qu'ajoutée après qu'un problème est survenu, et c'est ce qui distingue un inventaire réalisé une seule fois d'un système qui reste lisible.
Qui a assumé la dette ?
Le modèle de gouvernance de Campminder est encore en cours d'élaboration et d'appropriation, ce que Brown décrit comme une démarche délibérée.
« On ne greffe pas une politique à une culture en déclarant que le travail est terminé, car les gens doivent participer à sa construction pour avoir le sentiment de se l'approprier », a-t-elle déclaré.
Cette patience se justifie plus facilement lorsqu'on examine qui a fait monter le solde. La dette liée au chaos ne s'est pas accumulée parce que les gens contournaient les règles. Elle s'est accumulée parce que les gens essayaient de bien faire leur travail dans un environnement où les outils apparaissaient plus vite qu'un accord sur la manière de les utiliser.