La valeur ajoutée du leadership humain que les organisations dévalorisent activement
Impact de l’IA: Les organisations exploitent l’IA pour automatiser les processus mais négligent souvent les compétences humaines essentielles qui restent vitales.
Valeur du leadership: Les compétences relationnelles et le jugement humain deviennent de plus en plus importants à mesure que l’automatisation banalise d’autres aspects des postes.
Management intermédiaire: La tendance à aplatir les structures de management peut éroder des fonctions relationnelles cruciales qui favorisent la confiance au sein des équipes.
Effets à long terme: En supprimant des niveaux de management, on risque de nuire à la culture organisationnelle et aux liens interpersonnels essentiels sur le long terme.
Rôle stratégique des RH: Les RH doivent donner la priorité à la préservation des capacités relationnelles au lieu de se concentrer uniquement sur des stratégies d’efficacité axées sur la réduction des coûts.
Il y a une étrange contradiction dans les présentations stratégiques des entreprises en ce moment. Sur une diapositive, l’argument en faveur de l’IA s’appuie sur la rapidité, l’échelle et l’élimination de la friction humaine dans des processus qui n’en ont plus besoin.
Sur la suivante, la même équipe dirigeante s’inquiète des scores d’engagement, de la rétention des meilleurs éléments, et d’une population de managers qui semble de plus en plus décimée. Les deux diapositives décrivent la même décision.
À mesure que les organisations confient les tâches transactionnelles à des systèmes qui les exécutent plus vite et à moindre coût, les compétences impossibles à automatiser devraient prendre de la valeur. Le jugement dans l’ambiguïté. La capacité à accompagner une équipe pendant un trimestre difficile sans masquer la réalité. Savoir lire ce qu’un client ou un subordonné exprime vraiment, au-delà de ses mots.
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Ces qualités ont toujours fait partie d’un bon leadership, mais deviennent désormais celles qui déterminent si une organisation fonctionne encore, car tout le reste est banalisé de mois en mois.
Heather Krueger est Chief People Officer chez Engine. Elle interviewe chaque recrutement au niveau directeur et au-delà, et a vu évoluer les critères de sélection en conséquence.
Une compétence spécialisée, une certification ou même des années d’expérience à faire quelque chose d’une certaine manière constituent essentiellement un actif qui se déprécie. Si vous embauchez en fonction de ce que quelqu’un sait aujourd’hui, vous optimisez déjà pour hier.
Ce qu’elle cherche désormais, c’est la partie qui ne se déprécie pas : comment un candidat apprend, gère les conflits, ou se comporte quand l’environnement devient difficile plutôt qu’en période faste. Le CV permet au candidat d’entrer dans la pièce. L’évaluation humaine durable, voilà la vraie finalité de l’entretien. Comme le résume Krueger :
La rapidité d’apprentissage compte plus aujourd’hui que les diplômes.
La contradiction
Au moment précis où ces compétences deviennent la denrée rare et chère, une grande partie des organisations les supprime de leur structure.
La vague d’efficience post-2023 a donné aux dirigeants le feu vert pour aplatir l’organigramme, élargir les champs de responsabilité et réduire les rangs du management intermédiaire que l’IA devait rendre obsolètes. La logique : si les logiciels absorbent la coordination et le reporting assurés par les managers, il faut moins de managers.
La coordination et le reporting n’étaient jamais la véritable valeur du poste. Ce qui comptait, c’était l’aspect humain : ce contact hebdomadaire qui détecte un problème avant qu’il ne s’aggrave, ce coaching qui transforme une embauche moyenne en pépite, cette confiance qui retient les employés lors des périodes difficiles.
Quand on supprime un niveau hiérarchique pour économiser sur l’administratif, on perd aussi la fonction relationnelle qui allait avec. On ne peut pas n’en garder que la moitié.
Ce coût apparaît avec un décalage. D’abord, la masse salariale baisse et le trimestre semble meilleur. Ensuite, les managers restants, chargés désormais de douze ou quinze subordonnés au lieu de six, ne peuvent plus assurer l’humain faute de temps.
Le coaching cesse. Le système d’alerte précoce s’arrête. Trois trimestres plus tard, le turnover grimpe précisément chez les talents que l’on voulait garder, mais plus personne ne voit le lien avec la réorganisation initiale.
Faut-il laisser s’effondrer la structure ?
La version la plus radicale du point de vue opposé affirme que le management intermédiaire est appelé à disparaître. Kyle Holm, conseiller en rémunération chez Sequoia Consulting Group depuis 25 ans, observe ce phénomène au sein des entreprises nées avec l’IA.
Dans les entreprises natives de l’IA, il y a les personnes seniors et les personnes juniors. Il n’y a pas d’intermédiaire.
Et Holm estime que le reste de l’économie prend la même direction.
Son exemple est percutant. Un PDG ne veut plus passer par des couches de management pour avoir une idée. Le propre patron de Holm, dit-il, préférerait entendre directement la fille de Holm, une étudiante en troisième année à l'université qui sait utiliser les outils, plutôt que de recevoir une version filtrée à trois niveaux hiérarchiques.
Les jeunes qui maîtrisent la technologie accèdent à des postes qui prenaient auparavant des années à atteindre. Le niveau intermédiaire, dans cette analyse, n’était qu’un relais, et ce relais n’est plus nécessaire.
Il a raison sur le relais, mais là où j’ai tendance à ne pas être d’accord avec Holm, c’est sur ce que faisait d’autre le niveau intermédiaire. Considérer cette couche comme une simple transmission d’idées est l’erreur de calcul qui met les entreprises en difficulté.
La fonction de reporting était visible, donc elle a été mesurée, et lorsque l’IA l’a absorbée, la couche est apparue redondante. Le mentorat, la lecture précoce de qui est en difficulté, la confiance qui met des années à se construire, tout cela n’a pas été pris en compte lors de la décision de la supprimer. Holm décrit ce qui disparaît. Il sous-estime ce qui part avec.
Pourquoi cela ne se rétablit pas à la demande
La raison pour laquelle il s'agit d'une erreur stratégique et non simplement d'un mauvais trimestre, c'est que la capacité ne revient pas lorsqu'on décide qu'on la veut à nouveau. Réembaucher une couche est facile. Réembaucher la confiance, la connaissance institutionnelle de qui est en difficulté et pourquoi, les relations qui ont mis des années à se construire, ce n’est pas le cas.
Vous pouvez publier une offre dès demain. Vous ne pouvez pas publier pour récupérer les dix-huit mois de contexte accumulé qui sont partis avec le manager que vous avez licencié. Les organisations traitent la capacité de leadership comme un coût variable qu’elles peuvent ajuster au gré du cycle. Elle se comporte comme un actif immobilisé qui se déprécie rapidement et se reconstruit lentement.
Ce dont la machine ne peut pas être responsable
Admettons que l’IA absorbe l’ossature administrative du management. La collecte des données, la conformité, le reporting de statut, tout cela. Ce qui reste, c’est la partie qui a toujours compté.
Ravin Jesuthasan, qui a passé des années à cartographier les compétences qui survivent ou non à l'automatisation, fixe la limite à la responsabilité. Il existe une catégorie de décisions pour lesquelles les organisations insisteront pour qu'une personne assume l'appel, pour des raisons de responsabilité, de réglementation et d'éthique, mais aussi pour une raison plus simple.
Une décision peut être prise à 90 % par la machine, mais on compte sur un leader pour son jugement, son expérience et son expertise pour assumer et porter la responsabilité du résultat. La machine peut accomplir la tâche. Elle ne peut pas être ce que le conseil d’administration, un régulateur ou un employé anxieux tiendra pour responsable.
Il en va de même pour la présence. Jesuthasan estime que le travail nécessitant une présence humaine authentique sera plus pérenne que la majeure partie du travail des cadres, précisément parce que la présence n’est pas un livrable qu’un modèle peut produire. Un système peut signaler qu’une personne se désengage. Il ne peut pas être la personne à qui l’on fait suffisamment confiance pour dire la vérité.
Le rôle des RH et des opérations
C’est là que les RH et les directeurs opérationnels ont une mission différente de celle qu’on leur confie habituellement. La demande standard, c’est d’exécuter le plan d’efficacité, de trouver le nombre de postes, de gérer l’image des réductions.
Le travail vraiment crucial, c’est de protéger les compétences que le plan, livré à sa seule logique, éliminera par inadvertance.
Cela signifie traiter l’étendue du contrôle comme une décision qualitative, et pas seulement un coût. Cela implique de défendre les couches de management qui créent de vraies relations, et d’être intransigeant envers celles qui ne font que de la paperasse, ce qui suppose de bien faire la différence.
Jesuthasan présente cela comme un changement que les RH attendent depuis des années.
Vous vous mettez à défendre le sens du travail plutôt qu'à défendre l'emploi en tant que tel.
Le réflexe de conformité et de contrôle qui définissait la fonction est transmis aux agents. Ce qui reste concerne l’architecture qui permet de vraiment combiner les humains et les machines, c’est-à-dire le travail qui déterminera si les gains d’efficacité tiendront dans le temps.
L'automatisation finance la valeur ajoutée
Certaines organisations font cela de manière délibérée. Elles utilisent l’IA exactement comme prévu, pour décharger les managers des tâches transactionnelles afin qu’ils puissent consacrer les heures ainsi récupérées au travail humain qui justifie leur existence.
L’automatisation et la valorisation du facteur humain ne s’opposent pas dans ces entreprises. L’automatisation permet justement de financer cette valorisation. La différence entre elles et celles qui se vident de leur substance n’est pas l’accès à la technologie. Toutes possèdent les mêmes outils. Il s’agit au fond d’une différence de philosophie et de compréhension de l’utilité des outils.
Les dirigeants d’entreprise vont passer la prochaine décennie à apprendre, à leurs dépens, quelles capacités ils pouvaient se permettre d’automatiser et lesquelles étaient subventionnées par des strates qu’ils n’avaient jamais réellement évaluées. La facture des mauvais choix n’arrivera qu’après, sous la forme de rapports sur la rotation du personnel et d’exécutions qui piétinent, le tout remontant à une réorganisation que personne ne veut revoir.
Douglas Noll, avocat et médiateur qui forme les leaders aux compétences relationnelles, qualifie l’évitement de ce travail de paradoxe de l’empathie. Les dirigeants souhaitent obtenir les résultats que l’empathie apporte — performance et fidélisation — mais s’en détournent car ils craignent qu’en faire preuve passe pour de la faiblesse. Il ne mâche pas ses mots sur l’enjeu.
Le coût des dirigeants incapables de se connecter à leurs équipes, c’est la faible productivité, la toxicité, la faible rétention, la démission silencieuse et le désengagement — autant de problèmes que les entreprises paient déjà sans en diagnostiquer vraiment la cause.
La capacité qui prend de la valeur est justement celle que toute une génération de managers a appris à considérer comme « douce ».
