La prime au leadership humain que les organisations dévalorisent activement
Impact de l’IA: Les organisations utilisent l’IA pour automatiser les processus, mais négligent souvent les capacités humaines essentielles qui restent indispensables.
Valeur du leadership: Les compétences comportementales et le jugement humain gagnent en importance à mesure que l’automatisation banalise d’autres aspects des fonctions.
Management intermédiaire: La tendance à aplatir les structures de gestion peut éroder les fonctions relationnelles essentielles qui favorisent la confiance au sein des équipes.
Effets à long terme: La suppression des niveaux hiérarchiques risque d’endommager progressivement la culture organisationnelle et les relations interpersonnelles essentielles.
Rôle stratégique des RH: Les RH doivent donner la priorité à la préservation des capacités relationnelles plutôt que de se concentrer uniquement sur des stratégies d’efficacité fondées sur la réduction des coûts.
Une étrange contradiction traverse actuellement les présentations de stratégie des entreprises. Sur une diapositive, l’argument en faveur de l’IA repose sur la rapidité, l’échelle et la suppression des frictions humaines dans les processus qui n’en ont plus besoin.
Sur la suivante, la même équipe dirigeante s’inquiète des scores d’engagement, de la fidélisation des employés les plus performants et d’une population de managers qui semble de plus en plus vidée de sa substance. Les deux diapositives décrivent pourtant la même décision.
À mesure que les organisations confient aux systèmes les tâches transactionnelles qu’ils exécutent plus rapidement et à moindre coût, les capacités qui ne peuvent pas être automatisées devraient prendre de la valeur. Le jugement face à l’ambiguïté. La capacité à accompagner une équipe pendant un trimestre difficile sans chercher à en dissimuler les problèmes. Comprendre ce qu’un client ou un collaborateur direct vous dit réellement, au-delà de ses paroles.
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Ces qualités ont toujours fait partie d’un bon leadership, mais elles deviennent désormais ce qui détermine si une organisation fonctionne encore ou non, car tout le reste est progressivement banalisé par l’IA.
Heather Krueger est directrice des ressources humaines chez Engine. Elle interroge chaque personne recrutée à un poste de direction ou supérieur et a vu les critères de sélection évoluer en conséquence.
Un ensemble de compétences spécialisées, une certification ou même des années d’expérience à faire quelque chose d’une certaine manière constituent essentiellement un actif qui se déprécie. Si vous recrutez en fonction de ce que quelqu’un sait aujourd’hui, vous optimisez déjà pour hier.
Ce qu’elle évalue à la place, c’est ce qui ne se déprécie pas : la manière dont un candidat apprend, gère les conflits et réagit lorsque l’environnement devient difficile, plutôt que lorsque la presse lui est favorable. Le CV permet à un candidat d’entrer dans la salle. La lecture humaine durable est désormais la raison d’être de cette salle. Comme le dit Krueger :
La vitesse d’apprentissage compte désormais davantage que les diplômes.
La contradiction
Au moment précis où ces capacités deviennent la ressource rare et coûteuse, une grande partie des organisations les supprime de leurs propres structures.
La vague d’efficacité qui a suivi 2023 a donné aux dirigeants la permission d’aplatir les structures, d’élargir les périmètres de responsabilité et d’alléger les rangs du management intermédiaire que l’IA était censée rendre superflus. La logique était que si les logiciels absorbent le travail de coordination et de reporting autrefois effectué par les managers, il faut moins de managers.
Le travail de coordination et de reporting n’a jamais été la partie la plus précieuse du poste. La partie précieuse était l’aspect humain : le contact hebdomadaire qui permet de détecter un problème avant qu’il ne se propage, l’accompagnement qui transforme une recrue médiocre en un élément performant, la confiance qui incite les gens à rester pendant une période difficile.
Lorsque vous supprimez un niveau hiérarchique pour économiser sur la fonction administrative, vous perdez la fonction relationnelle qui s’appuyait sur lui. Il est impossible d’en conserver seulement la moitié.
Le coût se manifeste avec retard. D’abord, les effectifs diminuent et le trimestre semble meilleur. Puis les managers restants, qui encadrent désormais douze ou quinze collaborateurs directs au lieu de six, ne sont plus capables d’assumer la dimension humaine, faute de temps.
L’accompagnement s’arrête. Le système d’alerte précoce s’éteint. Le départ des personnes que vous vouliez le plus conserver augmente deux ou trois trimestres plus tard, à un moment où plus personne ne fait le lien avec la réorganisation qui l’a provoqué.
Les arguments en faveur de son effondrement
La version la plus solide du point de vue opposé affirme que le niveau intermédiaire est voué à disparaître. Kyle Holm, conseiller en rémunération chez Sequoia Consulting Group depuis 25 ans, observe ce phénomène dans les entreprises natives de l’IA.
Dans les entreprises natives de l’IA, il y a les personnes expérimentées et les personnes débutantes. Il n’y a pas de niveau intermédiaire.
Et Holm pense que le reste de l’économie se dirige dans la même direction.
Son exemple est percutant. Un PDG ne veut plus devoir traverser plusieurs niveaux hiérarchiques pour obtenir une idée. Le propre supérieur de Holm, dit-il, préférerait entendre directement la fille de Holm, étudiante en troisième année d'université et qui sait comment exploiter ces outils, plutôt que de recevoir une version filtrée three niveaux plus haut.
Les jeunes qui maîtrisent cette technologie accèdent à des postes qu'il fallait autrefois des années pour atteindre. Dans cette interprétation, le niveau intermédiaire n'a jamais été qu'un relais, et ce relais n'est désormais plus nécessaire.
Il a raison à propos du relais, mais c'est sur ce que faisait le niveau intermédiaire que j'ai tendance à ne pas être d'accord avec Holm. Considérer ce niveau comme un simple système de transmission des idées est l'erreur comptable qui met les entreprises en difficulté.
La fonction de reporting était visible, elle a donc été mesurée, et lorsque l'IA l'a absorbée, le niveau a semblé redondant. L'accompagnement, la détection précoce des personnes en difficulté, la confiance qui demande des années à se construire : rien de tout cela n'apparaissait, et rien de tout cela n'a donc été pris en compte dans la décision de supprimer ce niveau. Holm décrit ce qui disparaît. Il sous-estime ce qui disparaît avec.
Pourquoi cela ne se rétablit pas sur demande
La raison pour laquelle il s'agit d'une erreur stratégique et pas seulement d'un mauvais trimestre, c'est que la capacité ne revient pas lorsque vous décidez que vous la voulez à nouveau. Recréer un niveau hiérarchique est facile. Reconstituer la confiance, la connaissance institutionnelle de qui éprouve des difficultés et pourquoi, ainsi que les relations qui ont demandé des années à se construire, ne l'est pas.
Vous pouvez publier l'offre dès demain. Vous ne pouvez pas publier les dix-huit mois de contexte accumulé qui ont quitté l'entreprise avec le manager que vous avez licencié. Les organisations traitent la capacité de leadership comme un coût variable qu'elles peuvent augmenter ou réduire au gré du cycle. Elle se comporte comme un actif immobilisé qui se déprécie rapidement et se reconstitue lentement.
Ce dont la machine ne peut pas être tenue responsable
Admettons que l'IA absorbe l'infrastructure administrative autour du management. La collecte des données, le travail de conformité, les rapports d'avancement, tout cela. Ce qui reste est la partie qui a toujours constitué l'essentiel.
Ravin Jesuthasan, qui passe depuis des années en revue les capacités qui résistent à l'automatisation et celles qui n'y résistent pas, place la limite au niveau de la responsabilité. Il existe une catégorie de décisions pour lesquelles les organisations exigeront qu'une personne assume la décision, pour des raisons de responsabilité juridique, de réglementation et d'éthique, mais aussi pour quelque chose de plus simple.
Une décision peut être prise à 90 % par la machine, mais on compte sur un dirigeant pour exercer son jugement et mettre à profit son expérience et son expertise afin de l’assumer et de répondre du résultat. La machine peut faire le travail. Elle ne peut pas être ce à quoi un conseil d’administration, un régulateur ou un employé effrayé demande des comptes.
Il en va de même pour la présence. Jesuthasan s'attend à ce que le travail nécessitant une véritable présence humaine se révèle plus durable que la plupart des tâches effectuées par les travailleurs du savoir, précisément parce que la présence n'est pas un livrable qu'un modèle peut restituer. Un système peut signaler qu'une personne se désengage. Il ne peut pas être la personne en qui quelqu'un a suffisamment confiance pour dire la vérité.
Le rôle des RH et des opérations
C'est à cet endroit que les RH et les directeurs des opérations ont une mission différente de celle qu'on leur confie souvent. La demande habituelle consiste à exécuter le plan d'efficacité, à trouver les effectifs à supprimer et à gérer l'image renvoyée par les réductions d'effectifs.
Le travail le plus important consiste à protéger les capacités que le plan, laissé à sa propre logique, supprimera par accident.
Cela signifie considérer l'étendue du contrôle comme une décision de qualité, et pas seulement de coût. Cela signifie défendre les niveaux de management qui accomplissent un véritable travail relationnel et se montrer impitoyable envers ceux qui ne font que faire circuler des documents, ce qui exige de réellement connaître la différence.
Jesuthasan présente cela comme une évolution que les RH attendent depuis des années.
Vous endossez le rôle de garant du travail plutôt que celui de garant de l'emploi.
Le réflexe de conformité et de contrôle qui définissait cette fonction est confié aux agents. Ce qui reste, c'est l'architecture de la combinaison concrète entre les personnes et les machines, et c'est ce travail qui détermine si les gains d'efficacité se maintiennent.
L'automatisation finance la prime
Certaines organisations le font délibérément. Elles utilisent l’IA exactement comme prévu, pour décharger les managers du travail transactionnel afin qu’ils puissent consacrer les heures récupérées au travail humain qui justifie leur existence.
L’automatisation et la valeur ajoutée humaine ne sont pas en tension dans ces entreprises. C’est l’automatisation qui finance cette valeur ajoutée. La différence entre ces entreprises et celles qui se vident de leur substance ne tient pas à leur accès à la technologie. Elles disposent toutes deux des mêmes outils. Il s’agit finalement d’une différence de philosophie et de compréhension de la fonction de ces outils.
Les dirigeants d’entreprise vont passer la prochaine décennie à apprendre, à grands frais, quelles capacités ils pouvaient se permettre d’automatiser et lesquelles ils subventionnaient à travers des strates dont ils n’avaient jamais correctement évalué le coût. La facture des erreurs arrive tard, dans les rapports sur l’attrition et les blocages de l’exécution qui remontent à une réorganisation que personne ne veut réexaminer.
Douglas Noll, avocat et médiateur qui forme les dirigeants aux compétences relationnelles, appelle l’évitement de ce travail le paradoxe de l’empathie. Les dirigeants veulent les résultats que produit l’empathie — performance et fidélisation — mais reculent devant l’empathie elle-même parce qu’ils craignent qu’elle les fasse paraître faibles. Il est direct sur les enjeux.
Le coût des dirigeants qui ne parviennent pas à créer un lien avec leurs collaborateurs est une faible productivité, un environnement toxique, une faible fidélisation, la démission silencieuse et le désengagement que les entreprises paient déjà et diagnostiquent pour la plupart de manière erronée.
La capacité qui prend de la valeur est celle qu’une génération de managers a été formée à considérer comme secondaire.