Comment créer un sentiment d’appartenance & utiliser l’IA pour éliminer les biais

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Vijay Pendakur : Comme pour tout, il s'agit d'une question d'intentionnalité. Une fois que l'on a clarifié ce qu'est la forêt et ce que sont les arbres, ce sont les entreprises qui réussissent bien sur ce sujet qui, au cours des 12, 24, 36 derniers mois, ont commencé à requalifier leurs chefs d'équipe pour qu'ils puissent favoriser l'appartenance.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Aujourd'hui, nous poursuivrons avec la deuxième partie de ma récente conversation avec le Dr Vijay Pendakur, auteur de « The Alchemy of Talent ». Nous allons approfondir cette notion de crise du sentiment d'appartenance et observer l'impact de l'IA sur le recrutement des talents. Nous reprendrons exactement là où nous nous étions arrêtés, alors c'est parti. Bonne écoute !

Vous évoquez une crise de l'appartenance dans la main d'œuvre américaine. Je suis curieux de connaître selon vous le principal facteur de ce phénomène et la manière dont il évolue. Car je pense que le terme d'appartenance va devenir de plus en plus courant dans les années à venir. Comme nous l'avons dit, à mesure que les gens commencent à utiliser ces termes à leur façon, cela finit par prendre un nouveau sens au fil du temps, n'est-ce pas ?

A votre avis, quels sont les principaux axes pour créer ce sentiment d'appartenance tel que nous le concevons aujourd'hui ? Et auriez-vous des exemples d'entreprises qui réussissent sur ce plan ?

Vijay Pendakur : Bien sûr. Oui. Wow. C'est une question riche.

David Rice : Je pense que c'était trois questions en une.

Vijay Pendakur : Oui, en effet. C'est le triple sandwich. L'un de mes favoris. Je pense que pour comprendre la crise du sentiment d'appartenance, il faut commencer par aborder avec rigueur la notion d'appartenance au travail. Comme pour la sécurité psychologique ou la confiance, le mot « appartenance » a un usage courant et un usage technique.

En tant qu'expert de l'expérience collaborateur, je trouve important d'adopter une certaine rigueur technique ici. J'apprécie particulièrement le cadre développé par Coqual dans ses recherches sur l'appartenance en entreprise. Je l'utilise dans mon ouvrage, et je tiens à remercier Coqual. Les gens ressentent un sentiment d'appartenance dans leur équipe lorsqu'ils se sentent vus, connectés, fiers et soutenus.

Ce sont des facteurs plus faciles à activer et qui, agrégés, permettent aux collaborateurs de déclarer un fort sentiment d'appartenance. Il s'agit là d'une approche solide sur le plan des sciences sociales. Pour détailler ces termes à destination des auditeurs moins familiers de ce champ de recherche et qui souhaitent mettre en œuvre concrètement avec leurs équipes : être vu relève principalement de l'inclusion.

Suis-je compris et valorisé pour ce que je suis dans cette équipe ? Suis-je connecté ? Ai-je des interactions authentiques avec ceux avec qui je travaille ? Suis-je fier ? Ai-je le sentiment d'appartenir à une équipe performante ? Mon équipe est-elle valorisée par l'entreprise ou l’organisation ? Sais-je comment mon travail contribue à une réussite plus grande ?

Ce sont là des composantes de la fierté professionnelle, jusqu'à se demander : est-ce que mon entreprise ou organisation est un endroit où je suis fier de travailler, par ses actions ou la façon dont elle traite ses salariés ? Enfin, le sentiment de soutien, c'est le quatrième facteur. Ai-je un emploi ici ?

Ou bien une carrière ? C’est un de mes critères pour savoir si l’on se sent soutenu ou non. Suis-je sur une trajectoire ? Puis-je apprendre et progresser, ou est-ce une expérience purement transactionnelle, figée dans le temps ? Quand on augmente chacun de ces quatre facteurs, les collaborateurs déclarent un fort sentiment d'appartenance.

Après avoir posé ce cadre plus technique de ce qu'est l'appartenance, faisons un pas de recul. Pensez à toute cette conversation, David. Pensez aux quatre dernières années et demi. Toutes ces disruptions dont nous avons parlé au début du podcast : la transformation des modes de travail, le télétravail, l'hybride, les crises économiques, les licenciements, le gel des promotions, la délocalisation des activités à la recherche de stratégies de réduction des coûts.

Des entreprises qui, ces 12 à 18 derniers mois, diminuent leurs budgets d'avantages ou mettent fin à leurs programmes à vocation sociétale ; le sentiment de jetabilité qui gagne ceux qui n'ont pas été licenciés lors de plans sociaux, mais qui se retrouvent avec une forme de culpabilité du survivant et se demandent s'ils seront les prochains.

C'est tout cela que j'entends quand j'échange avec les équipes et les managers – c'est bien la crise du sentiment d'appartenance. Car comment se sentir vu, connecté, fier et soutenu au milieu de ce chaos permanent ? Je crois que, dans votre question triple, vous demandiez aussi ce que les entreprises pouvaient faire, n'est-ce pas ?

Alors, qui fait bien les choses ? Là encore, il s'agit d'intentionnalité. Une fois qu'on a clarifié les objectifs et les moyens, ce sont les entreprises qui, sur les 12, 24, 36 derniers mois, ont vraiment commencé à requalifier les leaders d’équipe pour cultiver l’appartenance.

En leur donnant des modèles mentaux, une prise de conscience et des outils — des compétences et des comportements — pour amplifier les facteurs sous-jacents du sentiment d'appartenance. Il s'agit donc de veiller à ce que vos responsables aient des compétences fondamentales en matière d'inclusion, que l'on propose de multiples occasions aux équipes, en présentiel, à distance ou hybrides, de tisser des liens véritables avec leurs collègues.

Développer la progression de carrière, une architecture transparente des parcours et des niveaux de poste, afin que chacun se dise « d'accord, si j'acquiers ces compétences, je peux viser l’étape suivante dans l’entreprise ». Voire envisager une évolution non linéaire, parfois sur une autre équipe, une équipe transversale, etc.

Les entreprises qui réfléchissent à la fierté, qui se disent « nous investissions dans des programmes à visée sociétale ou faisions des dons, mais ce n’est plus possible dans le contexte actuel » peuvent investir dans des pratiques qui renforcent la fierté collective, comme l'équité salariale. Une étude intéressante montre que les entreprises qui investissent dans l’équité salariale, qui mandatent un audit externe rigoureux chaque année et qui corrigent activement les écarts injustes, voient la fierté des salariés augmenter. Les équipes se disent alors : « Je suis fier de travailler dans une société où la justice importe, où l’on agit pour corriger ce qui doit l’être. »

Ainsi, il existe aussi des actions rationnelles avec un véritable ROI pour faire progresser ces facteurs.

David Rice : Tout à fait. Ce n'est pas directement lié à votre livre, mais, ayant œuvré dans des entreprises SaaS et dans la tech, je voudrais avoir votre avis sur un point.

Vous mentionnez dans votre livre que l'IA générative est absolument omniprésente aujourd'hui, et on voit l'IA s'intégrer dans quasiment tous les logiciels RH du marché. Je suis donc curieux de savoir selon vous si cela permet effectivement de réduire les biais, ou d'aider naturellement à créer des organisations plus diverses ?

Parce que j'ai entendu beaucoup de partisans de l'IA en parler, et j'aimerais connaître votre analyse sur son état actuel et votre vision d’ici cinq ans.

Vijay Pendakur : Bien sûr, des partisans mais aussi des détracteurs, n’est-ce pas ? Tout le monde en parle. Vous ne pouvez pas actuellement être dans une salle RH — ou à une conférence RH — sans entendre parler de Gen IA. D'abord, je dirais que nous ne sommes pas encore à l’impact, il y a encore beaucoup de discussions.

Mais l'adéquation marché-produit, la proposition de valeur, le temps de déploiement, la maturité des équipes... il reste beaucoup de points à régler dans la phase d’intégration. Ce n’est pas un bouton magique à actionner du jour au lendemain. Pour les utilisateurs finaux, on voit bien sûr que tout le monde peut ouvrir un compte ChatGPT ou Gemini pour s’en servir comme copilote.

Cela est une chose. Mais pour que la pile logicielle RH soit vraiment transformée par l’IA générative, il faudra encore du temps. Sur la question des biais, je suis partagé, j'ai une réaction bipolaire. D'un côté, je sais que l’expérience employé est largement impactée par les erreurs humaines de jugement.

Qu’elles soient dues au biais ou au « bruit », c’est-à-dire à des erreurs involontaires. Le biais, ce sont nos automatismes cognitifs, qui génèrent des effets négatifs sur les collaborateurs. Cela se voit partout, de l'évaluation de la performance à l’accès aux missions valorisantes, au mentorat : de nombreux processus sont saturés de biais et de bruit. J’ai l’espoir que l’IA générative nous offre un contrepoids, que le partenariat humain/machine permette de dépasser notre dépendance aux erreurs et biais du cerveau humain. J’espère qu’entre le pilote humain et l’IA copilote, on arrivera à une évaluation du talent et du mérite bien plus juste.

Ce serait formidable, car aujourd’hui, très peu d’entreprises peuvent prétendre avoir résolu ce problème. Mais à l’inverse, mon scepticisme vient aussi du fait que, dans l’esprit « avancer vite, casser les codes » de la Silicon Valley où j’ai beaucoup travaillé, nombre d'entreprises ont entraîné leurs grands modèles de langage sur des données remplies de biais et de bruit, car elles reflètent l’expérience humaine.

On utilise nos propres corpus de données, avec tout ce que cela comporte de préjugés. Je crains donc que nous ne soyons en train d’intégrer nos propres problèmes dans ces IA, car la précipitation prime. J’imagine donc que la progression sera cyclique : deux pas en avant, un en arrière, un pas en avant, deux en arrière… On l’a vu avec les lancements et ratés remarqués de certains outils connus d’IA générative, où la surcorrection se fait devant tout le monde, en temps réel.

C’est un chantier sur lequel je continue à réfléchir, mais j’espère que mon analyse à voix haute avec toi, David, apporte matière à réflexion à tous.

David Rice : C’est passionnant à entendre, car si rien d’autre, cela montre à quel point il reste tant à découvrir, que pour l’instant, il y a plus de zones inconnues que connues sur ce sujet.

Avant de terminer, il y a deux coutumes à la fin du podcast. La première, c’est de vous donner un moment pour expliquer où l’on peut vous retrouver, découvrir vos projets, où l’on peut acheter le livre. Je vous laisse faire votre promo !

Vijay Pendakur : Eh bien, merci pour cette opportunité de faire mon auto-promotion assumée. Si vous souhaitez suivre mon travail, mon site web porte mon prénom et mon nom : VijayPendakur.com. Très facile à trouver en ligne. Je vous encourage à vous abonner à ma newsletter.

C’est un bon moyen pour recevoir régulièrement mes nouvelles, mes réflexions, mes recherches originales. Vous pouvez aussi me suivre sur LinkedIn, où je suis très actif, c’est un excellent autre canal pour rester en contact. Le livre sera en pré-lancement éditeur mi-septembre.

Le 16 septembre chez Amplify Publishing Group, et vous pouvez le commander directement sur leur site. Si vous voulez être un super fan, cela me ferait très plaisir que vous commandiez à partir de la mi-septembre, ou bien vous pouvez patienter et attendre la sortie mondiale sur Amazon, Barnes & Noble, Walmart, Books-A-Million, prévue pour début décembre.

On prévoit le 3 décembre pour l’instant. Il y aura d’ailleurs pas mal d’événements de lancement et de communication d’ici là, pour célébrer la sortie de ce guide radicalement simplifié qui aide à faire le meilleur travail de sa vie et à diriger des équipes performantes.

Voilà pour mon auto-promo !

David Rice : J’adore, c’est parfait. Deuxième tradition dans ce podcast, vous avez le droit d’inverser les rôles et de me poser une question. Je vous laisse carte blanche. Le sujet peut être celui du jour, ou tout autre selon vous.

Vijay Pendakur : Formidable ! J’attendais ce moment, car j’ai regardé votre présence en ligne et été impressionné par votre parcours journalistique. Vous avez occupé de nombreux postes journalistiques de renom, vous êtes bien installé dans ce secteur profondément transformé par les disruptions et la concentration du marché.

Il y a tellement moins d’acteurs dans les médias aujourd’hui que dans les années 80 et 90. Et maintenant, il y a Gen AI. Vous m’avez demandé de jouer les devins sur Gen AI dans le secteur RH, j’aimerais retourner la question : où sera le journalisme avec l’IA générative dans cinq ans ?

David Rice : Je pense que l’usage se démocratisera encore plus, avec beaucoup de « journalistes citoyens », car l’écriture et même une partie du processus d’édition deviennent très mécaniques. Le défi pour eux restera de savoir quelles bonnes questions poser, à qui, comment trouver la bonne personne.

Le journalisme au quotidien apprend à aller chercher l’information de façon systématique. Là où les gens vont peiner — et c’est ce que je crains de perdre si l’on accorde trop de confiance à l’IA — c’est la capacité à utiliser ce muscle essentiel du récit.

La vraie différence entre bon et mauvais reportage tiendra toujours dans la capacité à dénicher les bons interlocuteurs et illustrer l’histoire avec pertinence. Gen AI aidera pour écrire, relire, optimiser certains points (même le SEO est un enjeu pour les journalistes aujourd’hui !), mais à la fin, tout se joue sur la qualité du sujet traité. Soit l’histoire existe, soit elle n’existe pas.

C’est ce qui restera précieux : la capacité à trouver les bonnes histoires, les bons témoins. Gen AI peut soutenir, mais ne peut fabriquer le récit complet. On en parle très souvent en ce moment : c’est un point de départ, une toile de fond avec une ligne d’horizon, mais rien n’est dessiné dessus.

Vijay Pendakur : Oui, cela me fait penser au scandale Sports Illustrated d’il y a quelques mois, où un usage excessif de l’IA avait entraîné des articles inaboutis, absurdes, voire purement factuels.

David Rice : Oui, difficile à lire, à comprendre les intentions de départ.

Vijay Pendakur : Exactement.

David Rice : Pourquoi cette publication si réputée a-t-elle publié cela ? Cela continuera d’exister. Certains se demandent « quel est vraiment l’avenir de ce métier ? » mais en réalité, il a commencé à souffrir bien avant l’IA, à cause de la concentration du secteur – comme vous l’avez dit : quelques groupes détiennent tout, le reste n’est plus réellement du journalisme, mais du contenu marketing, géré par ces grands groupes.

C’est là que les dégâts principaux ont eu lieu. Concernant Gen AI, on trouvera des bons et des mauvais côtés. Les gens deviennent déjà plus aptes à détecter le texte généré par IA. Chacun a son propre avis, et la confiance — nous en parlions côté organisation —, c’est pareil : côté lecteur, il faudra travailler sans cesse pour la mériter et la garder, car la défiance ne fait que croître. Et ce mouvement a commencé bien avant l’IA.

Oui, c’est un ensemble complexe. Dans cinq ans, les outils seront là, mais il faudra toujours disposer des compétences pour raconter des histoires fortes.

Vijay Pendakur : Fantastique ! Une vraie leçon, David. Merci.

David Rice : Merci aussi pour votre temps et votre venue dans cette émission.

Vijay Pendakur : Ce fut un plaisir, et j’espère que la discussion se poursuivra avec toi en dehors du podcast.

David Rice : Merci à tous les auditeurs d’avoir été avec nous aujourd’hui. Si ce n’est pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez ce podcast et nos derniers articles. Beaucoup de contenu sur les logiciels arrive bientôt, alors surveillez vos boîtes mails ! Retrouvez aussi tous nos tests d’outils et bien plus. Inscrivez-vous à la newsletter.

Et jusqu’à la prochaine fois, expérimentez l’IA, mais ne la prenez pas trop au sérieux.