Comment Diriger Grâce à une Bonne Friction et Faciliter le Travail

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David Rice : Que font les bons leaders ? Comment motivent-ils, créent-ils des gains d’efficacité et relient-ils les points pour brosser un tableau clair et global à leurs collaborateurs et aux autres dirigeants au sein d’une organisation ? La réponse pourrait être de créer un peu de la bonne sorte de friction de temps en temps.

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements professionnels joyeux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Robert Sutton. Il est psychologue organisationnel et professeur en sciences de gestion à la Stanford Engineering School. Il est également l’auteur d’un nouvel ouvrage intitulé « The Friction Project – How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder » (« Le Projet Friction – Comment les leaders intelligents rendent les bonnes choses plus faciles et les mauvaises plus difficiles »).

Nous allons examiner les idées de bonne et de mauvaise friction au travail, et aborder quelques concepts clés du livre que les dirigeants et managers peuvent appliquer pour aider leurs équipes à prospérer grâce à une bonne friction.

Alors, Bob, bienvenue. Ravi de vous avoir parmi nous dans cette émission.

Bob Sutton : C’est un plaisir d’être ici. Enchanté de te rencontrer, David.

David Rice : J’aimerais commencer par évoquer ce qui a inspiré l’écriture du livre. Tu l’expliques dans l’introduction, mais pour nos auditeurs, peux-tu décrire ce que tu as observé qui t’a donné envie d’écrire ce livre ?

Bob Sutton : Il y a eu deux éléments : l’un rationnel, l’autre plus émotionnel. D’un côté, mon collègue, complice sur ce projet, Huggy Rao, et moi avons écrit un livre en 2014 sur la croissance d’entreprise. Nous avons collaboré avec différentes organisations comme Google, devenu aujourd’hui Alphabet, Facebook, maintenant Meta, ils changent de nom. Ils sont devenus tellement grands.

Salesforce, ces entreprises bien connues dans la baie, que nous connaissions à leurs débuts. En parlant avec nos contacts qui y travaillent depuis longtemps, ils nous disaient tous qu’accomplir quoi que ce soit devient de plus en plus difficile à mesure que l’entreprise grandit et se complexifie. C’est une des raisons d’écrire ce livre.

L’autre raison était plus émotionnelle. Durant nos interactions avec des personnes en salle de classe et dans les entreprises, les gens disaient toujours que même des choses simples devenaient un enfer à faire. Ils avaient l’impression de travailler dans une fabrique de frustration.

Je me rappelle ce manager intermédiaire qui nous disait essentiellement : « J’ai l’impression de vivre dans un univers merdique et l’on attend de moi que je fasse preuve d’initiative. » Bref, c’est le constat négatif qui nous a mis en route, mais l’optimisme nous a fait tenir.

David Rice : Quand on entend le mot « friction » dans le contexte organisationnel, la plupart des gens grimacent et pensent à des expériences négatives, mais il existe une bonne forme de friction qui nous aide à construire, à créer de meilleurs produits. Peux-tu nous en dire plus sur ce qu’est la bonne friction et comment la reproduire ?

Bob Sutton : Nous avons beaucoup réfléchi à cela, en poursuivant ce thème qu’initialement, la friction semblait mauvaise ; si faire quelque chose est difficile, c’est mauvais. Mais on a étudié les preuves et il y a certaines choses qui doivent être compliquées et lentes, et on pense notamment à une idée liée : parfois, la rapidité est notre ennemie.

Pour vous donner deux ou trois exemples de choses qui devraient rester difficiles et lentes : lorsqu’une équipe dirigeante ne sait pas quoi faire, il vaut mieux freiner pour comprendre la situation plutôt que de foncer et prendre une décision. On observe sans cesse des gens qui décident impulsivement, puis regrettent, surtout quand les décisions sont irréversibles.

C’est donc un exemple où il est préférable de ralentir. Deuxième point : la créativité. J’étudie la créativité depuis 25 ans, et la recherche est formelle : c’est un processus désordonné et inefficace. Même à l’ère de ChatGPT et des grands modèles de langage, la créativité reste complexe, peut-être plus rapide qu’attendu, mais toujours difficile.

Une de mes citations préférées dans le livre vient de Jerry Seinfeld, interrogé par la Harvard Business Review. C’est un entretien drôle où on lui demande s’il a travaillé seul avec Larry David, jusqu’à être épuisé, et si McKinsey pouvait les aider. Il demande alors : « C’est qui, McKinsey ? » Quand on lui explique, il répond : « Sont-ils drôles ? » On lui dit non ; il répond qu’il ne veut pas d’eux. Pour lui, la « bonne façon est la voie difficile ». Si c’est trop efficace, c’est probablement mal fait. Je pense que c’est valable dans plein de contextes.

Un autre livre que je recommande, « Creativity Incorporated » d’Ed Catmull, est le meilleur ouvrage sur la créativité en entreprise, voire sur le management tout court. Ed, que je connais bien, explique qu’à Pixar, l’efficacité n’a pas de sens : il faut itérer jusqu’à ce que ce soit assez bon, en maintenant des standards élevés. Et pour finir sur ce point, à propos de la vitesse : plus en entreprise on favorise la rapidité, plus on observe de triche. Ce fut le cas d’Elizabeth Holmes, ancienne de mon université, de Sam Bankman-Fried et la cryptomonnaie.

Ce sont là quelques situations où il vaut mieux ralentir et compliquer les choses. Pour les personnes intéressées par les relations de long terme – amoureuses ou professionnelles –, plus les gens travaillent longtemps ensemble et rencontrent des difficultés, mieux c’est.

Bien sûr, Warren Buffett et Charlie Munger collaborent depuis 1965, ce qui fonctionne plutôt bien. La chanson des Supremes, « You Can’t Hurry Love », est scientifiquement correcte. Il y a des moments où il faut ralentir et accepter de lutter un peu.

Et pour terminer (même si je l’ai déjà dit), une dernière chose qui m’a intéressé au moment de finir le livre, c’est la notion de savourer ce qui est bien dans la vie : manger un bon repas, faire l’amour, poursuivre ce qu’on souhaite… Tout est moins bon si on se précipite.

L’idée de ralentir pour savourer les bons moments requiert aussi une certaine inefficacité. Bref, il y a des avantages à la bonne friction. On pense aux freins et à l’accélérateur : il faut parfois freiner, parfois accélérer.

David Rice : C’est intéressant. On parle tout le temps d’objectifs, de résultats clés, de buts… Pour toute chose qui a compté dans ma vie, c’est le parcours qui a apporté les leçons, pas tellement la destination.

Le chemin contient toutes les leçons, la valeur, la croissance, ce que j’ai appris. C’est sans doute similaire ici.

Bob Sutton : Ce que tu dis est vrai. C’est mon 8e livre, et j’espère que les gens vont l’acheter, écouter ce podcast, et s’enthousiasmer.

J’aimerais qu’ils lisent mon livre. Mais il m’a fallu des années pour aimer le processus d’écriture. Maintenant, en en faisant la promotion, je rencontre des gens intéressants comme toi, et j’essaie de profiter du processus ; le résultat, on verra bien. Je ne maîtrise pas le résultat, mais un peu le processus.

C’est bien vrai.

David Rice : Dans le livre, tu dis que les réparateurs de friction sont des « fiduciaires » du temps des autres. J’aime cette idée. Il y a un passage sur les « poser tricks » ou actes creux qui sapent la résolution de la friction ; j’ai connu beaucoup de ces manipulations de mauvais managers, surtout ceux à la recherche de coupables.

Peux-tu citer quelques exemples mémorables de ces trucs ?

Bob Sutton : Toi et moi avons été victimes, voire auteurs involontaires de ces choses-là, car il est difficile de traverser la vie organisationnelle sans parfois faire perdre du temps aux autres. Je suis sûr d’avoir, par inadvertance, gaspillé beaucoup de temps à mes étudiants.

Je me suis intéressé à ce thème dès mon tout premier livre business écrit avec Jeff Pfeffer, « The Knowing-Doing Gap ». Un des chapitres porte sur le « smart talk trap » – parler sans agir. Lors de ma première mission de conseil, il y a 25 ans auprès d’une grande entreprise industrielle du Midwest, j’ai remarqué une chose : l’équipe dirigeante prenait sans cesse la même décision : mettre leur marque sur leur produit. Ce n’est pas négligeable, mais surtout, personne ne notait rien, ils n’ouvraient pas les réunions en faisant le point sur la décision précédente ou les actions à mener. Ils utilisaient la parole comme substitut à l’action.

Chez eux, dire des choses intelligentes dans une réunion faisait avancer, rien d’autre. J’ajoute, sans vouloir critiquer les consultants, que la plupart de mes amis sont consultants, et je le suis moi-même parfois, mais quand ils donnent leur conseil, c’est terminé pour eux. Voilà comment je me suis intéressé au piège de la parlote. Par la suite, on a vu que les vrais « réparateurs de friction » ne parlent pas, ils mettent en œuvre.

Je n’aime pas le mot exécution car il fait penser à la peine capitale ; mais ils mettent vraiment en œuvre, leur parole est suivie d’action. Le leader qui diminue la friction est donc celui qui agit. C’est pourquoi nous parlons de mon amie, Becky Margiotta, officier de l’armée américaine, qui a mené une campagne logeant 100 000 Américains sans abri (100 000 Homes Campaign).

Dans le livre, on montre la différence entre les agitateurs et les acteurs. On appelait ces derniers des « chicken effers » car dans l’armée, le colonel posait la question : « Who’s this chicken ? », sous-entendant qui est responsable et capable de résoudre le problème. Becky offrait un coq en métal comme récompense à ceux qui logeaient effectivement des sans-abri. Les « hollow Easter bunnies », eux, venaient aux réunions, parlaient beaucoup, mais n’implémentaient rien.

Pour éliminer la friction, seules les actions comptent.

David Rice : Dans ton livre, tu proposes la pyramide de l’aide dont la base concerne surtout l’aide pour gérer sainement la friction, tandis que le sommet vise à prévenir et guérir les problèmes de friction.

Je souhaite procéder à un échange rapide autour de ces termes : je t’en cite un, tu nous donnes une anecdote courte. Commençons par « amplification exécutive » (executive magnification).

Bob Sutton : En tant que théoricien d’organisation, j’ai appris que les dirigeants se plaignent souvent de la résistance au changement : ils veulent implémenter une nouvelle démarche qualité, du design thinking, pensent faire la bonne chose, mais rien ne bouge. Il existe de nombreuses preuves, y compris chez les babouins : la hiérarchie fait que tout le monde observe les chefs parce qu’ils peuvent faire ou défaire leur vie.

Chez les babouins, on observe l’alpha mâle toutes les 30-40 secondes. Traduisez cela en entreprise : les collaborateurs se focalisent sur les dirigeants, parfois à outrance. Un de mes exemples préférés dans le livre est ce PDG d’une société du Fortune 10 ; après sa prise de fonction, lors d’un petit-déjeuner, il demande au hasard où sont les muffins aux myrtilles. Dans les comptes-rendus, il devient « aime les muffins aux myrtilles ». Pendant des années, il trouve des piles de muffins alors qu’il n’aime pas spécialement ça. Quand on est haut placé, même une remarque anodine peut déclencher des mouvements non souhaités.

Il existe beaucoup de recherches sur la résistance au changement, mais peu sur la « sur-amplification ». Les chefs lancent parfois des dynamiques qu’ils n’imaginaient pas du tout.

David Rice : La suivante, « amnésie décisionnelle » (decision amnesia).

Bob Sutton : L’amnésie décisionnelle, c’est quand une décision est prise, tout le monde pense que c’est réglé, et elle ressurgit plus tard. Soit parce que les gens oublient, soit parce que certains insatisfaits veulent revenir dessus. Il arrive aussi, parfois, que le PDG, sous couvert de démocratie, fait voter, puis revient sur la décision car elle ne lui plaît pas, ou il se sent insécure et veut la changer.

David Rice : Enfin, « léchage de biscuits » (cookie licking), mon préféré.

Bob Sutton : C’est venu de Rebecca Hein, une brillante assistante de recherche devenue responsable du Asana Work Innovation Lab. Elle m’a parlé très tôt de ce concept, répandu chez Microsoft où, comme des enfants, on lèche un biscuit pour que personne d’autre n’y touche. Ça consiste à s’attribuer une tâche pour bloquer les autres.

Exemple classique : les débuts de Google, où Larry Page voulait interviewer chaque candidat avant embauche, même à plus de 1 000 salariés, ce qui n’a plus de sens et bloque toute la chaîne de recrutement. Le « léchage de biscuits » crée un goulot d’étranglement, le responsable s’arroge tout, sans forcément aller au bout.

David Rice : De très bons exemples.

Bob Sutton : Oui, je l’avoue : en tant que coauteur d’articles, il m’arrive souvent de « lécher » les sujets car je suis trop dans le contrôle. J’ai dû faire ça à Huggy au moins 3 000 fois pour ce livre. Peut-être qu’il aurait mieux valu que je ne le fasse pas tant… J’en suis coupable.

David Rice : On entend souvent parler de la hiérarchie plate ces dernières années. J’en ai fait l’expérience en travaillant dans un service marketing réduit à deux niveaux : cela a causé une grande confusion, surtout chez ceux qui pensaient être plus haut placés. Ils se demandaient s’il n’y avait plus rien à viser. Mais dans ton ouvrage, tu expliques que la hiérarchie est inévitable, pas juste utile. Peux-tu développer cela et donner des conseils pour ceux qui conçoivent encore leur organisation ?

Bob Sutton : Certains organismes sont plus hiérarchiques que d’autres, mais une dose de hiérarchie est inévitable. Les chercheurs ont tenté de créer des groupes sans leader, avec tous les pouvoirs égaux : cela génère de l’inefficacité, les gens se battent pour le pouvoir informel. Pour organiser les humains, il faut hiérarchiser, établir qui décide au final et avoir des règles. Même si personne n’aime la bureaucratie, elle est nécessaire dès qu’on dépasse un certain effectif.

Autant choisir un nombre raisonnable de niveaux et clarifier la prise de décision. Comme écrit dans le livre, on peut faire preuve d’agilité dans la hiérarchie. Lindy Greer, ma collègue, a étudié 10 startups : les meilleurs dirigeants savent ne pas tout déléguer ni tout garder, mais « flexibiliser » la hiérarchie. Ils encouragent le débat, recueillent des idées, puis tranchent clairement : « Voici ce que nous allons faire ; voici qui s’en charge. » La gravité du conflit définit souvent l’efficacité de la hiérarchie : savoir qui tranche apaise les débats.

Impossible pour moi d’imaginer une organisation humaine sans hiérarchie, quels que soient le degré ou la forme, même si on peut la rendre plus bienveillante.

David Rice : À mesure que les organisations grandissent, la collaboration devient un grand sujet. Dans ton livre, tu expliques deux types de systèmes d’interdépendance : l’interdépendance réciproque (une équipe de foot, où chacun s’ajuste par rapport aux autres en temps réel), et l’interdépendance cumulée (comme une équipe de gymnastique aux JO, où chacun agit de façon autonome puis on additionne).

Tu soulignes que la seconde demande moins de coordination, ce qui est contre-intuitif dans le monde de l’entreprise qui veut casser les silos. Peux-tu détailler l’intérêt de chaque système et les circonstances d’utilisation ?

Bob Sutton : C’est un principe général de conception. Je ne dis pas qu’il faut réduire toute interdépendance : partager l’information est parfois essentiel et donne du pouvoir aux équipes. Mais l’interdépendance complique les choses ; on ne peut plus avancer à sa guise, il faut en référer à beaucoup de monde.

Je cite mon amie Kim Scott (auteure de Radical Candor), qui après avoir quitté Google (où elle recevait 500 mails par jour de toutes parts), est arrivée chez Apple (une entreprise obsédée par la confidentialité) où elle recevait à peine cinq mails quotidiens venant exclusivement de son équipe. Elle a trouvé cela très efficace. Chez Google, « garde ta place » n’était pas compris, alors que c’est la base chez Apple.

Un de mes anciens étudiants, Chris Espinoza, 8e employé d’Apple, raconte ne pouvoir accéder qu’à 5 % des locaux avec son badge, tant la confidentialité est sacrée. Et pourtant Apple n’est pas une entreprise inhumaine. Chez eux, l’extrême spécialisation et secret fonctionnent bien. Ce modèle n’est pas universel, certains n’aimeraient pas y travailler, mais il existe différentes solutions qui marchent, en particulier pour réduire la friction.

David Rice : Avant de conclure, deux traditions ici. D’abord, donner la parole à l’invité pour s’adresser à nos auditeurs : où te trouver et acheter ton livre ?

Bob Sutton : Il est facile d’acheter « The Friction Project ». Le meilleur moyen de me contacter reste LinkedIn ou mon site bobsutton.net – je suis vraiment actif sur LinkedIn. Honnêtement, je ne sais pas ce qu’il adviendra de Twitter/X (j’ai 60 000 abonnés mais la plupart sont sûrement des bots). Je commence à m’intéresser aux Threads, mais LinkedIn reste le meilleur canal pour l’instant, j’y suis très présent.

David Rice : Enfin, nous avons une tradition : l’invité pose une question à l’animateur. À toi la parole : pose-moi la question de ton choix.

Bob Sutton : Tu as passé quelques années dans les grandes entreprises. Si tu pouvais revenir en arrière et donner un conseil à ton toi de 25 ans, que ferais-tu ?

David Rice : Ne parle pas si ce n’est pas pour ajouter quelque chose. Surtout au début. Sois la mouche sur le mur. Observe, apprends. On a tendance, en réunion, à vouloir parler pour exister, mais ce qu’on dit n’a pas toujours de valeur. Je me dirais : apprends à être à l’aise dans le silence. Quitte la pièce si besoin.

Bob Sutton : Tu sais, Dan Lyon, l’auteur de faux Steve Jobs et scénariste de Silicon Valley, a écrit un livre qui s’appelle STFU. Il dit qu’il aurait dû se taire plus souvent. Elon Musk gagnerait beaucoup à appliquer ce principe, tout comme le cours de l’action Tesla… sans parler de Twitter/X ou quel que soit son nom.

David Rice : C’est tout pour aujourd’hui. Merci Bob d’être venu.

Bob Sutton : Merci, ravi d’avoir l’occasion de me taire aussi contre toute attente. Merci David.

David Rice : Absolument. Et à vous, auditeurs : si vous voulez suivre toute l’actualité autour du management et des RH, inscrivez-vous à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

D’ici la prochaine fois, offrez-vous un massage, buvez un bon chocolat chaud. Prenez soin de vous.