L’importance d’une culture d’apprentissage (et comment en instaurer une)

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Becca Banyard : Imaginez un lieu de travail où chacun peut apprendre, évoluer et se développer autant qu'il le souhaite. Je ne sais pas pour vous, mais pour moi, cela semble vraiment génial. Et selon mon invitée d'aujourd'hui, c'est là toute la définition d'une culture d'apprentissage.

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard.

Mon invitée aujourd'hui est Rachel Glick, Directrice du Conseil et de l'Activation des Équipes chez LifeLabs Learning. Et aujourd'hui, nous allons parler de l'importance de mettre en place une culture d'apprentissage florissante, comment en instaurer une dans votre propre organisation, et comment mesurer efficacement son succès. Restez avec nous !

Bonjour Rachel, bienvenue dans l'émission !

Rachel Glick : Merci beaucoup de m'accueillir, Becca.

Becca Banyard : C'est un plaisir de t'avoir avec nous aujourd'hui, et nous allons parler de comment développer une culture d'apprentissage. Avant de rentrer dans le vif du sujet, j'aimerais en savoir un peu plus sur toi et ce que tu fais chez LifeLabs Learning.

Rachel Glick : Absolument. J'adore que nous parlions d'apprentissage puisque c'est même dans le nom de l'entreprise pour laquelle je travaille - LifeLabs Learning. Donc oui, je suis la Directrice du Conseil et de l'Activation des Équipes ici chez LifeLabs. Et concrètement, cela signifie que j'ai la chance de soutenir, accompagner et créer des plans d'apprentissage pour notre incroyable équipe de consultants.

Et leur mission est d'accompagner et de mettre en place des programmes d'apprentissage pour les départements RH internes, L&D, les responsables gestion des talents. C'est donc un rôle vraiment fun, peut-être même méta, car il s'agit de beaucoup d'apprentissage. C'est vraiment notre laboratoire de pratiques internes de ce que nous préconisons et recommandons.

Becca Banyard : Ça a l'air tellement amusant, c'est vraiment un super poste.

On va donc entrer dans le vif du sujet. Commençons par les bases. Peux-tu me dire ce qu'est une culture d'apprentissage et pourquoi c'est important ?

Rachel Glick : J'adore. Très sympa. Donc, oui, une culture d'apprentissage, c'est essentiellement ce que nous étudions chez LifeLabs. Nous retroussons vraiment nos manches pour faire de nombreuses recherches sur ce à quoi ressemblent les cultures d'apprentissage, quelles sont les meilleures pratiques.

Et nous traduisons tout cela dans nos ateliers où nous formons. À ce stade, je crois que nous avons formé plus de 400 000 personnes, dans plus de 2 000 sociétés sur ce qui crée réellement cette culture ? Qu'est-ce qui différencie une culture d'apprentissage et d'engagement « correcte » d'une culture « de classe mondiale » ? Donc quand on pense à ce que signifie une culture d'apprentissage, c'est en fait un lieu de travail où chacun peut apprendre, évoluer et se développer autant qu'il le souhaite dans son entreprise.

Voilà selon moi le cadre à partir duquel on peut commencer à explorer ce sujet.

Becca Banyard : Génial. J'aimerais savoir à quoi ressemble concrètement une culture d'apprentissage chez LifeLabs Learning.

Rachel Glick : Trop cool. Comme je l'ai dit, nous sommes vraiment le laboratoire de nos propres pratiques. Je dirais que l'apprentissage est au cœur de tout ce que nous faisons.

Et d'une certaine façon, je me dis toujours que nous devrions être les premiers consommateurs de nos propres produits, en interne. Donc, cela m'enthousiasme de pouvoir incarner concrètement nos valeurs autour de l'apprentissage. À quoi cela ressemble concrètement chez LifeLabs ? Il y a plusieurs axes. Premièrement, il s'agit vraiment de permettre à chaque collaborateur d'être le pilote, si je puis dire, de son apprentissage.

Chaque personne dispose donc de toute l'autonomie possible pour apprendre autant qu'elle le souhaite. Et LifeLabs se positionne plutôt comme le copilote. Nous fournissons les ressources, l'encouragement, la responsabilité, la formation de base, et ensuite c'est à chacun de saisir les opportunités. Je pense que cet équilibre entre structure et promotion de la créativité est ce qui nous permet de réussir.

En pratique, cela se traduit par plein d'éléments ludiques. Nous avons des plans de développement individuels pour chaque membre de l’entreprise, sur lesquels je peux vous en dire plus. Nous organisons des « journées d’apprentissage », soit quatre jours exclusivement dédiés à l’apprentissage, la croissance et le développement, ainsi que des budgets formation auxquels tout le monde peut avoir recours. Nous intégrons aussi l’apprentissage à notre emploi du temps hebdomadaire.

Chaque semaine il y a donc des opportunités d’apprendre. En fait, chaque employé consacre 5 % de son temps de travail à l’apprentissage, en dehors de son rôle principal. Cela peut concerner, par exemple, ce que nous appelons la “voie d’expertise”, à savoir si vous souhaitez devenir expert d’un sujet, vous pouvez utiliser 5% de votre temps directement pour cela.

Voilà quelques-unes des manières dont nous mettons cela en place en interne.

Becca Banyard : C’est super. Je suis curieuse de savoir comment vous gérez l’apprentissage des collaborateurs, les résultats business et comment ces deux aspects se rejoignent. Comment veillez-vous à ce que la formation de votre personnel soit alignée avec vos objectifs d’entreprise ?

Rachel Glick : J’adore cette question. Ce que tu évoques correspond à ce que nous appelons « le développement à fort impact » ou la croissance à fort impact.

En effet, il s’agit du point d’équilibre idéal, de l’intersection entre les compétences et les centres d’intérêt que quelqu’un souhaite développer et les domaines à plus fort impact pour l’entreprise. Nous encourageons souvent le développement à fort impact. Il ne s’agit pas de l’imposer, nous souhaitons conserver de l’autonomie, mais c’est là que la démarche devient la plus bénéfique pour la personne et pour l’organisation.

Pour savoir à quoi ressemble ce développement à fort impact, nous voulons donner aux gens les moyens de mieux comprendre les besoins de l’entreprise, quelles sont nos stratégies chaque trimestre, sur quels sujets nous nous concentrons. Tout cela est public, accessible et transparent, ce qui stimule les prises d’initiative des collaborateurs : “Oh, ça m’intéresse, j’aimerais me développer là-dessus”, etc.

Becca Banyard : Génial. Revenons sur ce que tu disais à propos des plans d’apprentissage, j’aimerais en savoir davantage. À quoi ressemblent ces plans chez LifeLabs ?

Rachel Glick : Oui, tout à fait. Les plans d’apprentissage ou plans de développement individuels sont en fait une démarche structurée pour réfléchir à la façon dont on souhaite apprendre et grandir. Cela peut paraître immense, voire intimidant — ce qui nous décourage parfois de franchir le premier pas pour agir de façon délibérée. Nous cherchons donc à créer une organisation délibérément axée sur le développement, via nos plans d’apprentissage. Cette stratégie permet justement d’éviter certains écueils fréquents que l’on constate avec les plans d’apprentissage.

Par exemple, on veut développer trop de compétences en même temps — on s’enthousiasme, on veut tout faire, ou bien on change de focus trop souvent. On ne parvient donc pas à maîtriser réellement un sujet avant de passer au suivant. Parfois des personnes ciblent les mauvaises compétences. Pour revenir à la croissance à fort impact : comment s’assurer que les compétences à travailler sont vraiment bénéfiques pour le collaborateur ?

Certaines personnes définissent un plan puis l’oublient, car il n’existe aucun mécanisme de responsabilisation. Enfin, d’autres apprennent uniquement « sur le tas », ce qui… n’est pas vraiment un plan, c’est juste un hasard. Pour éviter ces pièges, LifeLabs prend à cœur de créer des plans de développement (IDP) conçus pour éviter ces biais et bâtir des dispositifs significatifs, clairs, disciplinés, alignés avec les compétences clés pour l’entreprise et la personne.

Nous avons ainsi de super templates pour aider à cibler ces axes de progrès.

Becca Banyard : C’est top. Comment faites-vous pour affiner ce sur quoi une personne devrait se concentrer, et déterminer les compétences dont votre organisation et l’employé tireront le plus de bénéfices ?

Rachel Glick : J’adore cette question, vraiment.

Pour bien cibler, la première chose est comme je le disais, l’autonomie. Il s’agit de se focaliser sur une compétence précise que la personne souhaite améliorer. Ça peut être l’élaboration d’ordres du jour de réunions ou gagner en influence auprès des parties prenantes, ou améliorer sa communication, peu importe.

On veut être le plus spécifique possible : quelle est l’aire précise ? Ensuite il faut réfléchir à l’impact. Quel serait le bénéfice pour l’individu ou l’entreprise si ce point s’améliore ? Ça aide aussi à faire le tri, car on pourrait vouloir tout faire. Donc comprendre l’impact est essentiel.

Enfin, j’aime beaucoup demander aux gens de s’autoévaluer. Sur une échelle de un à dix, à quel niveau estiment-ils leur compétence actuelle. Un collègue ou manager peut aussi donner son point de vue. C’est une question simple, un barème de 1 à 10. Après avoir défini cet axe, on élabore un plan délibéré d’amélioration.

Chez LifeLabs, on aime bien les acronymes, l’un des plus importants est les « trois E », qui signifie "Quelle Éducation, Quelle Exposition et Quelle Expérience" vais-je viser pour progresser dans cet objectif ? Nous avons une banque d’exemples de trois E. Donc plutôt que d’imposer, guider les gens étape par étape pour clarifier leur objectif, l’impact attendu, l’autoévaluation, et le plan d’action, c’est ainsi que l’on cible efficacement l’apprentissage.

Becca Banyard : Parfait. Pour un·e manager qui souhaite instaurer une culture d’apprentissage, alors qu’il n’y en a pas encore, pourquoi est-ce si important ? En quoi cela diffère-t-il des dispositifs de formation classiques et pourquoi s’y intéresser ?

Rachel Glick : J’adore cette question. Je continue à le dire parce que ce sujet me passionne autant que son importance l’exige. Car le travail occupe la majeure partie de notre temps, et l’un des plus grands facteurs de satisfaction et de bonheur au travail, c’est le sentiment de croissance et de progrès.

C’est VRAIMENT important. D’ailleurs les recherches le prouvent : Gartner publiait en 2015 une étude — ma préférée — qui montrait que dans tous types d’entreprises, secteurs ou tailles, 70 % des salariés étaient insatisfaits de la façon dont ils apprenaient et se développaient au travail.

Et c’était AVANT la pandémie. Imaginez dans le contexte actuel, avec le travail à distance, encore plus de stress et d’incertitude. C’est donc un sujet capital, parce que c’est un problème qui peut engendrer de nombreux autres problèmes, comme le burnout, le turnover, la démotivation ou la baisse des performances.

Donc, il faut vraiment prendre ce sujet au sérieux et cultiver une culture de croissance et d’apprentissage, car c’est la voie pour récolter tous les autres bénéfices qui rendent le travail agréable, enrichissant et motivant.

Becca Banyard : Oui, c’est tellement important.

Rachel Glick : Quand on le formule comme ça, c’est porteur de sens, n’est-ce pas ?

Becca Banyard : Absolument. C’est très porteur de sens. Ça impacte profondément la satisfaction des collaborateurs.

Alors, pour ceux qui veulent créer cette culture d’apprentissage, cela ne doit pas se faire du jour au lendemain, mais quelles sont les premières étapes à envisager ?

Rachel Glick : Pour commencer, c’est une excellente idée de faire un vrai diagnostic de la culture du feedback au sein de votre organisation.

En effet, le feedback et la présence de boucles de rétroaction sont inséparables de l’apprentissage. Sans une culture du feedback de qualité, nous manquons une multitude d’occasions d’apprendre collectivement. C’est donc un premier pas essentiel : en toute honnêteté, à quoi ressemble notre culture du feedback ?

Finalement, une culture du feedback, c’est une culture d’apprentissage. Et si on approfondit, même au niveau neurobiologique : sans feedback de qualité, ou avec un feedback mal formulé ou absent, on tombe dans une ambiance toxique.

Notre cerveau consacre alors toute son énergie à l’amygdale — c’est l’état de stress-fuite : on se ferme, on se met en mode survie. Ce qu’on veut en réalité, c’est être dans cet espace du cortex préfrontal, propice à l’apprentissage, au développement, au repos et à l’amélioration. Si on ne crée pas d’espace de dialogue permettant cela, on n’a pas de véritable culture d’apprentissage.

Donc, effectuer un audit de votre culture du feedback serait un excellent premier pas.

Becca Banyard : Intéressant. Je n’aurais pas pensé à commencer par là. Peut-on aller plus loin et dire comment créer cette culture du feedback ? À quoi cela ressemble-t-il ?

Rachel Glick : Tout à fait. Pour instaurer une culture de feedback de qualité, il faut d’abord évaluer honnêtement la fréquence des conversations de feedback, positives comme constructives. Par « positive », il ne s’agit pas d’être « sympa ».

On entend souvent : « Oui, j’ai donné un feedback sur ce projet, c’était super ». Ça fait plaisir, mais ai-je appris ce qui était vraiment réussi dans ce projet ou cette présentation ? On souhaite donc rendre le feedback plus concret, même positif, c’est la première étape — plus facile à aborder.

Sur le plan constructif, s’il y a une marge de progression, il faut être tout aussi précis pour que cela soit formateur. Pas simplement : « Ce mail était inefficace ». C’est déstabilisant, et on ne sait même pas pourquoi.

Au lieu de cela, il s’agit de dire : « J’ai remarqué que dans ce mail tu as fait X, et la personne a réagi de telle manière ; j’ai l’impression qu’elle n’a pas été satisfaite. Qu’en penses-tu ? » Vous voyez la différence ? Il s’agit d’opérer ces petits changements, de rendre le feedback plus actionnable, précis, observable (comme une caméra), plutôt que des commentaires vagues du type « c’était pas terrible », « tu pourrais mieux faire » ou « bravo ».

Becca Banyard : Oui, la clarté, c’est tellement important.

Rachel Glick : Être clair, c’est être bienveillant — Brené Brown.

Becca Banyard : Excellent. Nous avons donc fait le point sur la culture du feedback. Quelle est la prochaine étape ?

Rachel Glick : Parfait. Ensuite, pour établir la culture d’apprentissage, je dirais que les plans d’apprentissage dont nous avons parlé sont essentiels. Il faut proposer un modèle de plan et instaurer un rendez-vous récurrent (par exemple, par trimestre).

Si vous instaurez un engagement à l’échelle de l’organisation et fournissez une ressource de qualité, ces deux leviers ensemble vont réellement accélérer la création de la culture d’apprentissage. On se motive entre collègues à construire nos plans IDP ou nos plans d’apprentissage.

C’est donc une excellente deuxième étape. Ensuite, comme je l’évoquais avec les « trois E », créez des espaces et opportunités pour permettre à vos collaborateurs d’apprendre, et pourquoi pas une banque d’idées autour des trois E ? C’est une très bonne étape 3. Pour clarifier, les trois E sont éducation, exposition et expérience.

En matière d’apprentissage, l’éducation c’est acquérir de nouvelles informations : écouter un podcast, lire un livre, faire une formation, etc. L’exposition consiste à apprendre au contact d’autrui : mentorat, « listening tour », coaching, apprentissage, etc.

Enfin, l’expérience c’est apprendre en faisant. C’est se retrousser les manches et se porter volontaire pour un projet qu’on ne maîtrise pas encore, mais qu’on va découvrir sur le terrain. Donner ce vocabulaire commun autour des trois E, proposer une banque d’exemples, et laisser la liberté à chaque collaborateur d’explorer… Ce sont de bons principes pour créer une véritable culture d’apprentissage.

Becca Banyard : Génial. J’aime beaucoup l’idée d’expérience. C’est rare d’entendre parler de cette dimension. Mais c’est essentiel, car pour ceux qui apprennent en pratiquant, c’est fondamental.

Rachel Glick : Absolument. Et cela me fait penser à ce qu’on évoquait juste avant : apprendre juste « sur le tas » n’est pas un plan, mais on peut incorporer cette dimension dans le plan d’apprentissage, relier activité quotidienne et progression. Trop souvent, ce lien existe mais passe inaperçu ; le faire apparaitre permet de ressentir très vite plus de sens dans sa journée de travail.

Becca Banyard : J’adore. Je me demande pour cette culture d’apprentissage, comment être sûr qu’elle soit inclusive, accessible à tous et réponde aux besoins de chacun, sans que personne ne soit laissé pour compte ?

Rachel Glick : J’aime vraiment cette question, car un environnement d’apprentissage est aussi un environnement riche en feedback, qui doit nécessairement être inclusif. Ces trois concepts sont pour moi synonymes. Et sur l’accessibilité, une des meilleures façons de rendre votre culture d’apprentissage inclusive, c’est de s’assurer que tout le monde ait accès à l’information sur les opportunités d’apprentissage.

Par exemple, afficher un calendrier L&D visible à tous, que ce soit de façon numérique ou sur les murs de l’entreprise, est une excellente manière de garantir que chacun soit informé des formations disponibles. C’est une première chose, même aussi simple qu’un calendrier affiché.

Ensuite, il faut encourager les leaders ou influenceurs internes à relayer le message. Il ne suffit pas que ce soit visible, il faut aussi que l’information soit portée auprès de tous dans l’organisation. Voici un petit geste accessible : demain, demandez-vous si tout le monde est au courant des opportunités proposées, et rendez cela visible, facilement accessible et transparent.

Becca Banyard : Super, merci pour ce partage. Une fois qu’on a commencé à bâtir une culture d’apprentissage, comment les managers peuvent-ils évaluer qu’elle existe vraiment, qu’elle fonctionne ? Quels indicateurs suivre ? À quoi reconnaît-on le succès ?

Rachel Glick : On parle beaucoup de ROI. Il nous faut savoir calculer le ROI de l’apprentissage, bien entendu. Excellente question. Je dirais qu’il y a plusieurs façon de mesurer le succès d’une culture ou d’un projet d’apprentissage. D’abord, lorsqu’on initie une démarche, il faut définir en amont la réussite.

Pouvoir quantifier cet objectif initial permet ensuite de faire le point objectivement. Beaucoup pensent que l’apprentissage est abstrait, moins tangible qu’un produit ou un outil numérique, alors on saute parfois cette étape ; c’est pourtant crucial.

La réussite peut prendre des formes variées, mais ce qu’on voit souvent, ce sont des enquêtes d’engagement avec des questions du type : « Au travail, j’apprends autant que je le souhaite. » L’ajout de « autant que je le souhaite » est important pour garantir que chacun reste maître de son parcours d’apprentissage et de développement.

Définir un point de référence, puis dérouler vos actions et refaire l’évaluation après, c’est très pertinent. Autre indicateur : beaucoup utilisent les remontées aux RH (« escalades ») comme critère, car comme on l’a dit, feedback et culture d’apprentissage vont de pair.

Si beaucoup de conflits ou situations difficiles remontent aux RH, cela signifie qu’il manque des conversations directes ou du feedback en interne. En travaillant sur la culture d’apprentissage, on voit alors le nombre d’escalades RH baisser. C’est un bon indicateur aussi.

On peut aussi citer d’autres outils, comme les évaluations comportementales : un 180° managers par exemple — demander aux collaborateurs d’évaluer le comportement de leur manager avant/après formation, et comparer les résultats.

Mais le plus important, c’est que votre mesure du succès soit toujours liée à une autre initiative prioritaire pour les parties prenantes. Cela permet d’obtenir leur adhésion totale à la construction d’une culture d’apprentissage car ils voient en quoi cela sert d’autres grands chantiers stratégiques de l’entreprise.

Voici donc quelques idées pour calculer le ROI.

Becca Banyard : Super, merci. Par rapport à ce lien entre plans d’apprentissage et priorités de l’organisation, peux-tu donner un exemple concret ?

Rachel Glick : Oui, relier les initiatives d’apprentissage aux priorités existantes. Beaucoup pensent qu’il faut convaincre les dirigeants que l’apprentissage va générer plus de chiffre d’affaires, car c’est ce qui attire leur attention. Mais une façon plus avisée (et subtile) de relier culture d’apprentissage et résultats business, c’est de travailler sur la marge.

Par exemple, au lieu d’investir une certaine somme pour recruter, intégrer et former de nouvelles personnes, ce qui coûte X, je propose d’utiliser la moitié de ce budget pour investir sur notre personnel actuel, faire du upskilling, proposer des formations, créer des programmes de mentorat, etc., puis de montrer la progression de la performance ainsi obtenue.

Ce faisant, vous dépensez moins pour développer vos propres talents, ce qui améliore la marge de l’entreprise au final, plutôt que de prouver que X nouveaux recrutements vont générer Y revenus. Vous voyez la logique ?

Becca Banyard : Oui, tout à fait. Merci pour cet éclairage.

Rachel Glick : C’est un peu le « hack » secret pour défendre la culture d’apprentissage sous cet angle.

Becca Banyard : J’adore cette perspective. Nous arrivons à la fin, il nous reste quelques minutes. J’ai deux questions que je pose à tous mes invités. Premièrement, selon toi, quel est le facteur numéro un du bonheur au travail ?

Rachel Glick : Bonne question. Si je dois n’en donner qu’un, ce serait encore un acronyme de LifeLabs Learning, car il englobe beaucoup d’éléments donc je triche un peu… Mais ce que je crois, ce que nos recherches montrent, c’est que le cerveau a besoin au travail pour être heureux de ce que nous appelons CAMPS.

CAMPS signifie les moteurs de la motivation et de la joie au travail. Voilà le détail : C pour Certitude. En clair, à quel point je comprends ce qu’on attend de moi, est-ce que j’ai confiance en l’organisation, l’organisation a-t-elle confiance en moi ? A pour Autonomie. Suis-je satisfait de mon pouvoir de décision ou des orientations que je reçois ? L’autonomie, c’est fondamental pour s’exprimer pleinement.

M pour Motivation (Meaning). À quel point mon travail fait-il sens pour l’équipe, l’entreprise ou même pour la société ?

P c’est Progrès. Indicateur majeur de satisfaction au travail : est-ce que je progresse un peu chaque jour ? Les plans d’apprentissage sont formidables pour ceci, car ils aident les gens à définir ce qu’ils veulent et les étapes pour y parvenir.

Enfin, S pour Social Inclusion — l’inclusion sociale : le sentiment d’appartenance à l’équipe, aux groupes et initiatives internes. C’est d’autant plus important avec le distanciel. Bref, c’est beaucoup de choses mais, si vous pensez à CAMPS, c’est vraiment la quintessence du bonheur au travail, selon moi.

Becca Banyard : Tu as bien fait de tricher, car c’est excellent. Dernière question : en tant que leader, qu’est-ce qui t'est personnellement indispensable pour réussir ?

Rachel Glick : Super question. Si je réfléchis spontanément, je dirais qu’il s’agit, pour moi, du sentiment d’être uni·e pour réaliser de grandes choses ensemble, et de prendre du plaisir en le faisant. Il faut vraiment s’amuser au travail, sinon pourquoi faire tout cela ?

Becca Banyard : Génial, j’adore. Rachel, c’était un vrai plaisir, un honneur de t’accueillir aujourd’hui. Merci d’être venue.

Rachel Glick : Merci infiniment à toi. Je pourrais parler de ces sujets toute la journée avec toi. Merci pour ce moment.

Becca Banyard : Pour celles et ceux qui souhaitent te contacter ou suivre ton travail chez LifeLabs Learning, où doivent-ils aller ?

Rachel Glick : Bien sûr, venez nous rendre visite sur lifelabslearning.com. Si vous travaillez en people ops et aimez nerd-er sur ce sujet, nous avons le Culture Club, un excellent événement à rejoindre.

Becca Banyard : Parfait.

Voilà tout le monde, c’est fini pour aujourd’hui. Merci d’avoir écouté. Si vous souhaitez rester informé·e de toutes nos actus RH et leadership, inscrivez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe à notre newsletter. Et si vous avez apprécié cet épisode, laissez un like et abonnez-vous au podcast.

C’est tout pour aujourd’hui. À bientôt.