Pourquoi les rapports d’utilisation de l’IA ne veulent pas dire grand-chose

David Rice : Un manager qui utilise beaucoup l’IA mais qui ne développe pas ses équipes augmente de vingt-six pour cent le risque d’épuisement professionnel dans toute l’organisation. Ils sont plus dysfonctionnels qu’un manager simplement désengagé. Meagan Bond est la fondatrice et CEO de The Human Method, et elle accompagne les organisations sur la transformation liée à l’IA.

Et dans l’émission d’aujourd’hui, elle et moi allons décrypter pourquoi la plupart des déploiements échouent. Ce n’est pas à cause de la technologie. C’est parce que les organisations superposent l’IA à des systèmes défaillants. On parle beaucoup de préparation dans cette émission – outils, compétences, infrastructure – mais Meagan se concentre sur la préparation psychologique.

Les gens se sentent-ils en sécurité pour expérimenter, se tromper, accepter l’incertitude ? Si cette base n’existe pas, votre transformation sera freinée. L’IA ne fait que révéler ce qui était déjà cassé. La culture d’entreprise n’est pas un papier peint que l’on ajoute après le déploiement. C’est une infrastructure. Et une organisation de dix mille personnes perd plus de quatre cent trente millions de dollars par an à cause d’une culture toxique.

Ajoutez à cela une adoption de l’IA au point mort. Pas bon. Aujourd’hui, nous allons aborder pourquoi la préparation psychologique est plus importante que la préparation technique, le paradoxe du manager, l’usage intensif de l’IA sans développement = plus de dysfonctionnements. Pourquoi la culture est de l’infrastructure, pas une réflexion après coup, et le coût réel de vouloir éviter le travail sur la culture.

Je suis David Rice. Vous écoutez « People Managing People », et si vous considérez la culture comme un sujet à gérer après le déploiement de l’IA, cette conversation va vous montrer pourquoi cette approche vous coûte des millions. Alors, entrons dans le vif du sujet.

Alors Meagan, bienvenue dans l’émission. Ravi de t’accueillir.

Meagan Bond : Merci David, ravie d’être là.

David Rice : Absolument. Nous avons déjà parlé un peu avant, et j’aimerais démarrer notre échange ici : on parle beaucoup de préparation des outils, des compétences, de l’infrastructure, mais tu fais une distinction particulière autour de la préparation psychologique. Évidemment, nous faisons tous face à un certain défi psychologique avec l’IA, à un certain point.

Je suis curieux, selon toi, qu’est-ce qui manque aux organisations lorsqu’elles se concentrent trop sur l’aspect technique sans suffisamment considérer ce que vivent réellement les gens ?

Meagan Bond : Quand on parle de préparation, ce n’est pas tant… Quand on parle de préparation psychologique, ce n’est pas de la psychologie au sens Jung, Erikson ou Freud.

Ce n’est pas une approche ultra-technique de la psychologie humaine. Ce qui nous intéresse, c’est la capacité à adopter, soutenir et prospérer dans n’importe quel changement. La question de la préparation psychologique, c’est donc : les gens se sentent-ils en sécurité ? Et par sécurité, j’entends : peuvent-ils expérimenter ?

Se sentent-ils assez en sécurité pour faire preuve de curiosité ? Osent-ils essayer et échouer ? Parce que c’est exactement ce qu’il faudra pour vraiment ancrer les équipes dans un nouvel outil, un nouveau système ou processus. Pouvoir faire des erreurs, expérimenter, agir avec incertitude, tout en sachant qu’il y a une « assurance » pour les couvrir en cas d’incertitude.

Pour moi, c’est cela l’infrastructure. Si ça n’existe pas, votre transformation, votre déploiement, ou votre nouvel outil, tout ça échouera, ou au mieux n’apportera qu’une petite partie des bénéfices annoncés.

David Rice : Oui, on investit trop sur la capacité, mais on ne se demande jamais si les gens sont vraiment prêts à s’engager dans cette démarche, non ?

Ce n’est pas parce qu’ils en sont capables qu’ils sont prêts à l’adopter ou qu’ils le veulent, et cet écart apparaît sous la forme de résistance et ressemble à de l’incompétence – alors que ce n’est pas le cas. Et oui, cela a un impact permanent sur ces transformations IA qu’on voit stagner un peu partout.

Meagan Bond : Oui.

David Rice : Tu as mentionné tout à l’heure que les organisations superposent l’IA à des systèmes défaillants. On le voit beaucoup. Il y avait beaucoup de choses qui ne fonctionnaient déjà pas sans l’IA, et on essaie de l’y intégrer. Quelles sont, selon toi, les principales faiblesses que l’IA vient révéler ?

Meagan Bond : Beaucoup, vraiment. Les failles sont… Pour moi, l’IA éclaire surtout les choses qui ne fonctionnent pas depuis longtemps. L’IA n’est que la prochaine étape. Quand une culture est dysfonctionnelle et qu’on y introduit une technologie aussi puissante que l’IA, qui peut bouleverser tout le mode d’interaction et de travail en équipe, si l’infrastructure, la fondation, la culture n’est pas saine, l’IA ou l’outil va mettre en évidence tout ce qui n’allait pas.

Les manques fréquents ? Absence de confiance, manque de vulnérabilité, absence de leadership. Ce qu’on voit en analysant les données, c’est que sur les rapports d’utilisation, les managers les plus « utilisateurs » d’IA qui ne développent pas leurs équipes provoquent plus de dysfonctionnements dans l’organisation qu’un manager désengagé.

Pour le dire autrement : un manager passionné d’IA mais qui l’impose à son équipe sans la développer ni l’accompagner génère 26% de burn-out en plus dans l’ensemble de l’organisation, et nuit davantage à l’entreprise qu’un manager démotivé.

Des phénomènes majeurs apparaissent, qui imposent de faire une pause et de revenir à la culture – reconstruire les bases cassées avant d’introduire de nouveaux outils.

David Rice : Oui, la préparation des managers, c’est clé, non ?

À trop vouloir « disrupter », on devient en fait un obstacle si on n’embarque pas ses équipes, il faut de la confiance, de l’alignement, une communication adaptée. Ce sont des éléments clés, sinon on finit par être la couche qu’on élimine, ce qui inquiète beaucoup de managers. Comment sont-ils préparés à ce défi, d’après toi ?

Meagan Bond : Plusieurs réponses. D’abord, les managers ne sont pas préparés si les conditions ne sont pas réunies. Même si vous êtes naturellement curieux, leader né, à l’aise pour poser des questions, écouter et développer les gens, doué pour l’adoption de l’IA…

Si on vous met dans le mauvais environnement, ces qualités ne vont pas émerger. On se retrouve avec des leaders peu curieux, peu motivants, qui n’embarquent pas leur équipe. Ce n’est donc pas une question d’individu mais de structure collective, de soutien à la culture et au changement. Si l’infrastructure (et je l’emploie beaucoup, mais c’est mon mot pour la culture-infrastructure) n’est pas là pour permettre la curiosité, l’efficacité et le développement, rien n’arrivera, peu importe les talents individuels.

Deuxième point : mon équipe et moi avons beaucoup étudié l’automatisation des postes par l’IA. Beaucoup de dirigeants s’intéressent à combien ils peuvent licencier et économiser en automatisant. Mais il y a deux options : automatiser et licencier, OU automatiser, augmenter, former et transformer. En licenciant, voici un calcul : une boîte de 10 000 personnes, avec une réduction de 10% du personnel gagnant chacun 80 000 $ brut annuel. Avec les frais de licenciement, la perte de connaissance, la baisse de moral, la réembauche, vous économisez 80 millions MAIS vous en perdez 130 à 250 millions. Donc un gros déficit. Tandis qu’en upskillant les gens, au bout de trois ans, vous en économisez près de 100 millions.

C’est frappant de voir la différence : utiliser l’IA pour remplacer contre l’utiliser pour soutenir le travail. Pour répondre à ta question, un manager efficace va se demander où réinvestir le temps dégagé par l’IA, comment former son équipe, quelles tâches automatiser pour plus de stratégie, et comment leur donner de vraies nouvelles capacités. C’est ça qui génère le maximum de retour sur investissement.

David Rice : Intéressant ! J’aime que tu abordes le sujet sous l’angle des chiffres : ce n’est pas facile à calculer. Souvent on connaît intuitivement la différence entre la réflexion court et long terme, mais la mettre en chiffres, c’est autre chose. Tu parlais de l’infrastructure : beaucoup de dirigeants veulent encourager l’expérimentation, l’usage des nouvelles techno mais, l’ont-ils déjà fait ?

Car si ça n’a jamais été dans leur culture, ce n’est pas demain que ça va fonctionner. D’autant que sans infrastructure pour accompagner les gens dans l’expérimentation, pour récompenser ceux qui innovent et apprendre de leurs échecs, rien ne peut marcher, les gens ne vont pas spontanément se mettre à expérimenter. Ce n’est pas dans leur mode de fonctionnement.

Meagan Bond : La culture façonne le comportement. Beaucoup de nos entreprises, tout en déclarant vouloir de la créativité, de l’audace, etc., n’ont jamais créé les conditions pour ça. Le manager qui punit la prise de risque, et un leadership décalé par rapport aux discours officiels, tout ça empêche l’expérimentation. Donc, sans cette sécurité psychologique, impossible de changer totalement sa façon de travailler du jour au lendemain.

David Rice : Exactement. Ce que l’on récompense traditionnellement devient le seul objectif, car c’est ce que les gens connaissent. J’aimerais aborder le sentiment de beaucoup de dirigeants d’avoir « bien géré le changement » parce qu’ils ont suivi un plan de communication ou téléchargé un framework, fait des beaux plannings… Mais ça ne crée pas forcément un vrai alignement. Où observes-tu des erreurs fréquentes ?

Meagan Bond : C’est mon sujet préféré. C’est d’ailleurs pour ça que j’ai fondé mon entreprise, axée sur la transformation culturelle au sens large. Beaucoup consultent sur l’acquisition de talents ou la formation, mais il faut revoir l’ensemble du puzzle pour raconter la vraie histoire et montrer la vue d’ensemble. Le défaut du changement processé ? Traiter la culture comme une entrée alors que c’est le plat principal.

On se focalise sur un outil, on colle un processus et on espère l’adoption. Mais on rate tout ce qui fait l’infrastructure, les fondations. On coche des cases : plan de comm’, intervention du CFO en all hands, « plateforme brûlante », mais 70 à 88% de ces programmes échouent. On blâme ensuite la technique ou l’individu, alors qu’on n’a rien résolu sur la culture profonde.

Je ne crois pas qu’il faille forcément un processus de gestion du changement. C’est rigidifier pour voir des petits résultats sans réel impact. Je préfère voir l’entreprise comme une maison : vous pouvez changer la déco ou rénover la cuisine, mais si les fondations sont instables, tout s’écroule ou ne tient pas. Si elles sont solides, à moindre coût, on adopte tout ce qu’on veut, il suffit alors de montrer comment, pas de convaincre.

David Rice : Oui, tout à fait d’accord. Trop de dirigeants confondent action et progrès. On multiplie les démarches de changement, plus ça grossit, plus c’est complexe, mais au final, si le comportement ne change pas, rien n’avance. Or, la réalité de l’organisation fait qu’entre ce qu’on dit et ce qu’on fait, c’est souvent différent, et si les efforts de changement ne sont pas vécus comme pertinents, ils ne s’ancreront pas. Voilà pourquoi la culture vécue compte plus que tout.

Meagan Bond : Oui, et c’est là tout le problème d’utiliser des rapports d’utilisation comme indicateur unique de succès : c’est absurde. Il y a tant d’autres choses à regarder, mais ce n’est pas simple. Je trouve bien plus parlants les rapports de gestion de la performance sur 5 ans : qui a progressé, qui est parti, qui a rétrogradé… On voit alors l’impact réel de la culture sur les gens, pas simplement l’usage d’un outil. On renforce sinon la mauvaise mesure, ce qui ne garantit pas le retour sur investissement.

David Rice : Complètement d’accord. Les chiffres de « usage » ne veulent rien dire. Ça ne dit rien sur la façon dont les gens s’en servent. Mieux vaut regarder comment ils se sont challengés ou comment l’IA a permis de faire des choses nouvelles. Cela rend l’évaluation de la performance et des entretiens beaucoup plus pertinents. Juste « utiliser », ça ne veut rien dire.

Meagan Bond : Ça réduit la personne à un « prompt ». Techno au service des gens, pas l’inverse. Sinon l’outil dirige et on tord l’équipe pour s’adapter à la technologie, au lieu de s’en servir pour leur travail.

David Rice : C’est exactement ça. La technologie reste un choix. On choisit quoi faire et comment. Elle n’impose rien. Il faut modeler son usage. D’ailleurs, l’IA ne change pas juste les tâches. Elle oblige aussi les gens à repenser leur identité professionnelle. À ton avis, les leaders sous-estiment-ils l’aspect émotionnel/quête d’identité ? Ou bien manquent-ils d’outils, ou est-ce tabou ?

Meagan Bond : Oh, j’adore ce sujet. Je pense que les leaders en sont conscients ; au top management, ils savent très bien que cela bouleverse l’identité de chacun. Mais il y a trop de priorités conflictuelles, trop de pression du conseil d’administration (« il faut X projets IA d’ici la fin de l’année », etc.), et le système n’aide pas les dirigeants à donner le meilleur d’eux-mêmes. Même eux sont formatés à agir froidement, à projeter une image, à naviguer entre pression et rigidité. Ils veulent agir, mais c’est difficile de faire la part des choses et de sortir du cadre habituel. C’est effrayant, mais ce sont ceux qui investissent sur la culture à long terme qui gagnent. Miser uniquement sur l’IA, c’est sacrifier l’avenir. La culture, c’est investir dans son futur, l’IA dans le présent. Le vrai ROI est dans la culture.

David Rice : Oui, c’est intéressant, parce que jusqu’à présent, la progression pro se faisait par la connaissance et la confiance en soi, en apparaissant comme ayant les réponses. Or, aujourd’hui, le leadership, c’est accepter de ne pas tout savoir et de le partager. Cela remet en cause ce qui a fait le succès jusqu’ici et bouscule l’identité pro, mais aussi la culture d’entreprise, transmise via le comportement du management, plus que tous les affichages ou slogans. Si les leaders n’expérimentent pas eux-mêmes ni ne communiquent sur leur vision long terme, cela crée de la confusion et aggrave la fracture managers-employés. C’est un vrai problème actuellement.

Meagan Bond : Oui, et ça met en lumière tout ce qui était déjà cassé. Un des premiers réflexes pour un CEO devrait être, dès maintenant, de se rapprocher de son/sa DRH. Les entreprises qui réussissent la greffe IA/humain (pas forcément celles qui ont l’adoption la plus rapide d’outil, mais celles qui associent les deux et obtiennent de vrais résultats rapidement), c’est celles dont le CEO fait de la DRH sa partenaire clé, lui confie du pouvoir, l’invite aux discussions en amont et s’appuie sur elle. C’est une première étape très efficace.

David Rice : Les grandes organisations connaissent des sous-cultures, au niveau des équipes, avec des dynamiques différentes de la culture globale. Comment gérer cette fragmentation et avancer vers la transformation avec tout le monde à bord ?

Meagan Bond : C’est intéressant, car chaque organisation a ses sous-cultures. Nous le voyons bien dans les fusions de cabinets financiers où nous accompagnons 18 entreprises en une seule année. Chaque groupe a son identité propre. On veut souvent imposer l’alignement, mais il faut laisser une marge d’identité. Comme dans une famille : une famille élargie, mais chaque unité garde ses spécificités, ses règles, ses expériences. Il faut donc comprendre ces sous-cultures, les diagnostiquer, voir ce qui fonctionne et pourrait être diffusé, ce qui doit rester spécifique, et traquer les dysfonctionnements, notamment la mentalité « eux contre nous » parfois entretenue par certains managers. Les sous-cultures ne sont pas un problème, elles sont une richesse si on s’en sert pour apprendre comment marche la maison, pas comme friction.

David Rice : Oui, je pense que les leaders doivent accepter que tout le monde ne s’alignera pas au même rythme, le changement n’est jamais linéaire. Il y a toujours des vagues, des poches d’élan ou de résistance, qui s’alimentent en voyant les autres. Ce qui marche quelque part inspire les autres, c’est ainsi que les transformations s’opèrent. Mais c’est difficile à gérer en contexte d’urgence et d’accélération. Pourtant, c’est un choix : on peut aller plus vite ou ralentir selon la réalité du business. Pour parler d’IA responsable, il faut intégrer cette variable aussi.

Meagan Bond : Exactement, et pour rebondir, la formation est essentielle. Quand on prend le temps d’accompagner tout le monde, même les « traînards », la formation structurée rapporte six fois plus que le simple turn-over, qui coûte 200% du salaire initial de la personne remplacée. Garder les gens, les former rapporte 36 000 $ par salarié. Oui, je cite beaucoup de chiffres, bien que je ne sois pas une femme de chiffres normalement, mais ils sont si parlants que je ne peux pas ne pas en parler.

David Rice : On a évoqué la question du récit (narrative) comme point de départ, pas forcément dans le sens attendu. Où penses-tu que les leaders se trompent en voulant « raconter une meilleure histoire » sur le changement ?

Meagan Bond : Quand ce n’est que du théâtre, sans sincérité. Les dirigeants savent qu’il faut communiquer, raconter, former, développer. Là où ça échoue, c’est quand cela devient un exercice de case à cocher, de thèmes à couvrir, d’agenda officiel, de messages délivrés en réunion ou par email, puis on s’étonne que ça ne prenne pas et on blâme les salariés. Mais la réalité, c’est qu’il faut d’abord bien connaître la culture, pas seulement l’image qu’on veut renvoyer, mais l’état actuel, pour aligner le top management. Je n’ai jamais vu un Comex parfaitement aligné ! Les conflits au sommet se répercutent partout. Il faut régler cela avant même de raconter l’histoire, sinon le message est biaisé.

David Rice : J’adore que tu commences par la vérité : sans vérité, le storytelling ne prend pas. Si on maquille la réalité d’une décision ou de ses résultats, tout le monde le sent et décroche. Il faut raconter le présent, ce qui s’est réellement passé, ce que l’on prévoit vraiment, pas ce qu’on aimerait. C’est ainsi qu’on embarque, pas autrement. Si l’organisation sent qu’elle n’est pas prête, psychologiquement ou culturellement, par quoi commencer pour ralentir et se mettre en phase ?

Meagan Bond : Bonne question, c’est le cas de beaucoup. Le premier pas, c’est un vrai diagnostic de l’état actuel. Après, on évalue si on peut corriger deux-trois éléments tout en menant la transformation, ou s’il faut tout stopper et refaire la culture avant de déployer l’IA. Il faut donc commencer par le diagnostic : où en sommes-nous, pour cibler la réponse. Cela passe par la curiosité accordée aux équipes (interviews, « listening tours », etc). La clé, ce sont les bonnes questions. Passer du temps à interroger épargne beaucoup d’argent sur de mauvais choix. Le réflexe de ralentir, d’écouter, c’est exactement le point de départ – mais souvent on file droit sans s’y arrêter à cause de la pression extérieure ou de la valorisation médiatique des boîtes qui cumulent les succès IA. Or la culture n’est pas du papier peint qu’on met après : c’est l’infrastructure. Il faut arrêter, faire une pause, repenser la culture pour que le reste fonctionne sur le long terme. Sinon, vous aurez peut-être l’impression d’avancer vite, mais vous irez plus lentement, tandis qu’en réparant la fondation, on accélère vraiment.

Meagan Bond : Même sans déploiement IA, un vrai chantier culturel, ça augmente de 30 à 50 % la performance. C’est l’action la plus directe sur la rentabilité. Puis vous ajoutez outils et formation : là vous décuplez le retour. Dans une entreprise de 10 000 personnes, investir 5 à 10 millions pour corriger la culture évite chaque année la perte de plus de 430 millions liée à la toxicité. Ajoutez le coût des techno sous-utilisées, c’est des centaines de millions, voire des milliards, qui partent en fumée. Chez les grands groupes (50 000 et plus), c’est au moins 2 milliards par an perdus à cause d’une culture dysfonctionnelle. Ce n’est plus un sujet « RH gentil », mais purement économique. Votre avantage concurrentiel, ce sera la culture, pas la techno, car ça se copie ; la culture, non. Miser là-dessus, c’est éviter la fuite des talents et favoriser l’innovation, le vrai levier de survie.

David Rice : Absolument. Meagan, merci d’avoir été avec nous aujourd’hui. J’ai énormément apprécié notre échange.

Meagan Bond : Merci David, c’était un plaisir.

David Rice : Merci à vous tous qui nous écoutez, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir notre newsletter : tous nos nouveaux articles, podcasts, etc. directement dans votre boîte mail.

Et souvenez-vous jusque-là, la seule guerre culturelle à laquelle vous devez faire attention, c’est celle qui sévit à l’intérieur de votre organisation.