Pourquoi les rapports d’utilisation de l’IA ne veulent pas dire grand-chose

David Rice : Un manager à forte utilisation de l'IA qui ne développe pas ses collaborateurs augmente de vingt-six pour cent le niveau d’épuisement dans toute l’organisation. Il produit plus de dysfonctionnements qu’un manager simplement désengagé. Meagan Bond est la fondatrice et PDG de The Human Method, et elle accompagne les organisations dans leur transformation liée à l’IA.

Et dans l’émission d’aujourd’hui, elle et moi allons décortiquer pourquoi la plupart des déploiements échouent. Ce n’est pas à cause de la technologie. C’est parce que les organisations appliquent l’IA sur des systèmes déjà défaillants. On parle souvent de préparation dans cette émission : outils, compétences, infrastructure, mais Meagan insiste sur la préparation psychologique.

Les gens se sentent-ils en sécurité pour expérimenter, pour échouer, pour naviguer dans l’incertitude ? Si cette base n’existe pas, votre transformation sera stoppée. L’IA ne fait que mettre en lumière ce qui dysfonctionne depuis toujours. La culture n’est pas un papier peint que l’on ajoute après le déploiement : c’est l’infrastructure. Une organisation de dix mille personnes perd plus de quatre cent trente millions de dollars par an à cause d’une culture dysfonctionnelle.

Ajoutez à cela une adoption de l’IA au point mort. Pas idéal. Aujourd’hui, nous expliquons pourquoi la préparation psychologique compte plus que la préparation technique, le paradoxe du manager — forte utilisation de l’IA sans développement des équipes, cela accentue la dysfonction —, pourquoi la culture est une infrastructure et non une réflexion de dernière minute, ainsi que le coût réel de négliger le travail de fond sur la culture.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People, et si vous considérez la culture comme un point à traiter après le déploiement de l’IA, cette conversation va vous montrer pourquoi cette façon de voir vous coûte des millions. Allons-y.

Très bien. Meagan, bienvenue dans l’émission. Heureux de vous recevoir.

Meagan Bond : Merci, David. Ravie d’être là.

David Rice : Absolument. Nous avons échangé un peu avant, et je voulais commencer notre conversation là-dessus : on parle beaucoup de préparation en termes d’outils, de compétences, d’infrastructures, mais vous faites la distinction, en particulier, sur la préparation psychologique. Évidemment, je pense que nous vivons tous un petit défi psychologique face à l’IA, à des degrés divers.

Qu’est-ce que les organisations négligent, selon vous, lorsqu’elles se concentrent trop sur l’aspect technique et pas assez sur ce que vivent réellement les individus ?

Meagan Bond : Quand on parle de préparation, ce n’est pas tant… Quand nous disons préparation psychologique, il ne s’agit pas de concepts de Jung, Erikson ou Freud.

On ne cherche pas à entrer dans le technique de la psychologie de l’âme humaine. Ce que l’on regarde, c’est la capacité à adopter, maintenir, et réussir dans le changement. La préparation psychologique consiste vraiment à se demander si les gens se sentent en sécurité. Sécurité, c’est : se sentent-ils à l’aise d’expérimenter ?

Se sentent-ils en sécurité pour faire preuve de curiosité ? Se sentent-ils capables d’essayer et d’échouer ? C’est exactement ce qu’il faut pour réussir à ancrer des personnes à un nouvel outil, système ou processus. La capacité à faire des erreurs, à expérimenter, et à évoluer dans l’incertitude, en sachant qu’il y a un filet de sécurité sous cette incertitude.

Je considère cela comme l’infrastructure. Si elle n’existe pas, alors votre transformation, déploiement ou nouvel outil — peu importe — finira par échouer, et au mieux, vous n’en tirerez qu’une infime partie des profits espérés.

David Rice : Oui. On investit trop dans la notion de compétence, sans jamais se demander si les gens sont vraiment prêts à essayer, à aller vers ces compétences, non ?

Ce n’est pas parce qu’ils peuvent faire quelque chose qu’ils sont prêts à l’embrasser ou qu’ils ont envie. Cet écart se traduit alors par de la résistance et ressemble à de l’incompétence, même si ce n’est pas le cas. Cela impacte durablement les efforts de transformation IA, qui, justement, sont souvent à l’arrêt.

Meagan Bond : Oui.

David Rice : Vous avez évoqué lors de notre échange préalable que les organisations superposent l’IA à des systèmes cassés. C’est un constat répandu : beaucoup de choses ne fonctionnaient déjà pas sans l’IA, et on tente de faire rentrer l’IA là-dedans. Quels sont, selon vous, les principaux défauts que l’IA commence à révéler dans ces contextes ?

Meagan Bond : Absolument. Il y en a tellement. Les défauts sont… Je vais revenir un instant en arrière. Pour moi, l’IA a surtout mis en lumière ce qui ne fonctionnait pas depuis longtemps. L’IA, à mes yeux, ce n’est qu’une prochaine étape. Si vous avez une culture dysfonctionnelle et que vous introduisez une technologie aussi puissante et révolutionnaire que l’IA, susceptible de tout changer dans la manière de collaborer en entreprise, lorsque l’infrastructure ou la culture n’est pas saine, l’IA ou ce nouvel outil ne fera qu’accentuer chaque faille préexistante.

Parmi les points communs : manque de confiance, manque de vulnérabilité, manque de leadership. Ce qui est intéressant, en travaillant avec les organisations et en analysant les données, c’est qu’en regardant un rapport d’utilisation, les managers présentant la plus forte utilisation — s’ils ne développent pas leurs collaborateurs en parallèle — sont plus dysfonctionnels dans l’organisation qu’un manager désengagé.

Dit autrement : un manager très engagé sur l’IA qui la déploie sans investir dans le développement ou l’upskilling de son équipe, accroît le burn-out de 26% dans toute l’organisation — ils font plus de mal à l’entreprise qu’un manager passif.

Ce sont donc des signaux majeurs qui devraient nous inciter à faire une pause et à revenir à la culture d’abord, pour reconstruire ce qui doit l’être avant d’introduire de nouveaux outils.

David Rice : Oui, la préparation des managers, c’est essentiel, non ?

Sinon, on devient non pas un agent de changement positif, mais un obstacle. Si on avance sans embarquer ses équipes, sans confiance, alignement ni bonne communication, on risque de devenir la couche qu’on finit par éliminer — ce qui fait peur à bien des managers aujourd’hui.

Où pensez-vous qu’en sont les managers quant à cette préparation au défi ?

Meagan Bond : Il y a plusieurs réponses possibles. Deux surtout me viennent : tout d’abord, les managers ne sont pas très préparés si les conditions ne sont pas réunies. Peu importe que vous soyez spontané, curieux, bon leader, habile à écouter et développer vos équipes, et même bon sur l’adoption de l’IA en général — si on vous place dans un environnement inadapté ou dysfonctionnel, ces talents ne s’exprimeront pas en compétences de leadership.

Ce n’est pas la qualité intrinsèque de la personne qui compte ; c’est l’ensemble de la manière dont l’entreprise soutient le changement, dont elle porte sa culture à travers l’IA. Si l’infrastructure (et j’utilise encore ce terme à dessein, car pour moi c’est la culture-infrastructure), si elle n’est pas faite pour la curiosité, le leadership efficace et l’accompagnement des équipes, cela n’arrivera pas, quelle que soit la qualité individuelle du manager. C’était le premier point. Et le second, même si vous ne me l’aviez pas demandé, il m’intéresse trop pour ne pas en parler.

Mon équipe et moi avons récemment beaucoup étudié l’utilisation de l’IA pour automatiser les emplois. Je fais le lien avec management et leadership, car nombre de discussions avec des dirigeants portent sur : « Combien de licenciements pouvons-nous faire grâce à l’IA ? Quelle est la rapidité d’automatisation ? Combien peut-on économiser ? » C’est fascinant car deux options coexistent : automatiser, licencier et économiser ; ou automatiser, augmenter, former et transformer. Lorsqu’on choisit d’automatiser pour licencier, on ne voit pas que…

Prenons un calcul rapide : entreprise de 10 000 personnes ; réduction de 10 % des effectifs ; chaque salarié gagnant 80 000 $. Avec les indemnités, la perte de connaissance, la nécessité de remplacer certains profils, vous croyez économiser 80 millions de dollars, mais la perte réelle est de 130 à 250 millions. Alors qu’investir dans l’upskilling, au bout de trois ans, c’est près de 100 millions d’économies grâce à l’entretien et à la montée en compétences.

C’est une différence colossale : utiliser l’IA pour faire partir des gens ou pour soutenir leur travail… Un vrai leader va se demander : « Où allons-nous réinvestir ce temps gagné grâce à l’outil ? Comment upskiller nos équipes ? Comment automatiser les tâches répétitives pour que les humains se consacrent à la stratégie ? Comment leur donner les moyens de réfléchir stratégiquement ? » C’est ensemble que cela joue, et là, on observe vraiment le plus fort ROI.

David Rice : Oui, j’aime cette approche chiffrée, parce que c’est souvent difficile à quantifier — ces arbitrages. On sait que penser court terme versus long terme est différenciant, mais mettre un chiffre dessus reste difficile. Vous avez mentionné l’infrastructure, et… continuez à employer ce terme, car j’en parle moi-même souvent avec les dirigeants : « On veut encourager l’expérimentation, la prise d’initiative avec les technologies », et je demande : « Le faisiez-vous avant ? »

Si non, d’un point de vue culturel, cela ne fonctionnera jamais. Les gens ne vont pas se sentir capables d’expérimenter du jour au lendemain. Vous n’avez pas mis en place le soutien, la valorisation des expérimentations, ni les moyens d’apprendre de leurs échecs.

Si rien n’est prévu en ce sens, pourquoi croyez-vous que les gens vont tout à coup se mettre à expérimenter ? Ce n’est pas ainsi que ça marche.

Meagan Bond : Nous apprenons aux gens à se comporter selon la culture. Et donc, la dysfonctionnalité, ce sont les normes tacites, les choses que l’on perçoit, le manque de leadership qui dit une chose et en fait une autre.

Quand le management ne montre pas les comportements qu’il souhaite voir ou auxquels il s’engage, ce sont tous ces éléments qui agissent en coulisse. C’est la personne qui ose lever la main en réunion et se fait recadrer par son chef ou son supérieur.

Dans beaucoup de grandes organisations, on dit « Soyez créatifs, osez échouer, jouez avec la technologie, apprenez… ». Mais on n’a jamais créé les conditions pour accueillir ces comportements. Donc, pour revenir à la préparation psychologique, les collaborateurs ne se sentent absolument pas en sécurité pour changer complètement leur façon de venir travailler.

David Rice : Non, effectivement. Ce que l’on récompense traditionnellement, c’est ce que les gens vont continuer à poursuivre parce que c’est ce qu’ils connaissent. Beaucoup de dirigeants ont le sentiment de bien gérer le changement, avec leurs processus, plans de communication, frameworks, plannings léchés.

Mais cela échoue souvent à créer un alignement réel. Où voyez-vous des erreurs fréquentes des équipes dirigeantes ?

Meagan Bond : C’est mon sujet préféré. C’est l’une des raisons pour lesquelles j’ai créé cette entreprise, qui se concentre quasi uniquement sur la transformation culturelle, alors que beaucoup de cabinets se focalisent sur le recrutement, le développement, un aspect isolé. Tout cela est utile, mais il nous faut reconstituer le puzzle de l’organisation pour afficher une vue d’ensemble. Or, quand on s’accroche à un processus ou une méthode de change management, on traite la culture comme une entrée alors que c’est tout le plat principal.

On regarde juste une pièce du puzzle : « On va déployer un outil, ajoutons un process de change management pour accélérer l’adoption et c’est réglé ». L’erreur fatale, c’est de ne pas considérer toutes les pièces du puzzle qui constituent cette infrastructure prête à soutenir une expérience ciblée.

On applique la démarche comme une checklist : communication, check, passage du CFO en assemblée, check, plateforme brûlante, check… Et quand ça échoue, on blâme l’outil ou un problème technique ou individuel. Mais on n’a pas traité les subtilités profondes de la culture qui ont empêché le changement.

Je ne crois pas qu’il faille de change management. Ou de process précis. C’est souvent une façon d’enfermer les gens dans une méthode rigide qui donne de tout petits résultats, sans impact durable. Il s’agit plutôt de regarder l’entreprise comme une maison : la culture en est la fondation. On peut attirer les plus grands consultants pour rénover la cuisine ou rajouter un étage ; si la fondation est fragile, l’initiative échoue — ou persiste à peine.

Quand la fondation est là, on peut tout faire, sans dépenser un surplus pour « vendre » les changements, car on possède les bases prêtes pour accueillir la nouveauté. Il ne reste plus qu’à former les gens à la pratique, plus qu’à les convaincre.

David Rice : Oui, c’est très vrai. Je partage cette vision sur l’importance de la culture. Autre piège courant : beaucoup de dirigeants confondent activité et progrès.

On multiplie les actions, plans de changement ; tout devient complexe, on « suit les étapes », mais change-t-on vraiment les comportements ? Surprise : rien ne change vraiment.

On a lancé une grande démarche de changement, mais on n’a jamais changé la question fondamentale : culturellement, c’est la même chose qui persiste. Trop souvent, on dit une chose et on en fait une autre… Et si l’effort collectif n’a pas de sens pour chacun, que cela paraît « l’affaire des autres », il ne sera pas vécu. C’est la culture qui, chaque jour, façonne ce que les gens vivent — que vous le vouliez ou non.

Et si elle devient tangible, vécue de l’intérieur, elle peut effectivement s’installer. Sinon, cela restera une chose vague, extérieure à soi. C’est, selon moi, l’un des vrais problèmes récurrents.

Meagan Bond : En effet, et comme on l’a dit, se baser sur un rapport d’utilisation pour mesurer le succès… c’est absurde. On pourrait regarder tant d’autres choses, mais on ne le fait pas, car c’est plus complexe.

Je trouve les rapports de gestion des performances fascinants : suivre les évolutions des collaborateurs sur cinq ans — les profils moyens devenus excellents, les départs d’excellents éléments, ceux qui régressent… Voilà qui renseigne vraiment sur la manière dont la culture façonne chacun — bien plus que la simple utilisation d’un outil. En renforçant l’attention sur cette seule métrique « d’utilisation », on approfondit la dysfonction, car on mesure ce qui n’a pas de valeur durable ni de véritable impact sur le ROI.

David Rice : Complètement d’accord. Les chiffres d’usage ne veulent rien dire : comment savoir ce qu’ils signifient dans la réalité ? Je serais plus attentif à des exemples concrets de nouveaux défis relevés grâce à l’IA, éléments sur lesquels on peut axer un entretien de performance.

Si une personne utilise l’outil de façon motivée, réfléchie, intentionnelle, on constate de vraies évolutions ou le développement de compétences nouvelles, ou une libération pour de nouveaux sujets, grâce à l’assistance de l’outil.

Il faut détailler cela et en discuter réellement en termes d’évaluation et de progression, mais le seul chiffre d’usage ne signifie rien.

Meagan Bond : Oui, exactement. Se fier au chiffre d’utilisation met les gens en boîte.

Cela revient à dire qu’ils ne sont pas grand-chose en dehors de leur capacité à prompt… piloter un outil. Oui : à solliciter l’outil. On finit par considérer la technologie comme un maître, non plus comme un serviteur. On laisse l’outil nous guider et on tord nos équipes pour qu’elles se plient à la technologie, au lieu d’utiliser la technologie pour soutenir le bon travail.

David Rice : Exactement. L’IA doit rester un choix. C’est nous qui décidons de son usage, pas l’inverse. Il faut adapter nos actions à un outil aussi puissant. Un point que nous avons effleuré : l’IA ne se limite pas à changer les tâches, elle oblige chacun à repenser son identité professionnelle. À votre avis, les leaders sous-estiment-ils la dimension émotionnelle et identitaire de cette mutation ? Est-ce par manque de capacités ou est-ce juste inconfortable d’en parler ?

Meagan Bond : Très bonne question. Je pense que les leaders en sont conscients. Les dirigeants, le comité exécutif, savent très bien tout cela. Ce qui complique, c’est le nombre de priorités contradictoires. Leur board, d’autres plus hauts, leur demandent « X nouveaux projets IA d’ici la fin de l’année, X résultats d’ici la fin de l’année ».

On crée ainsi des conditions où les collaborateurs comme les dirigeants ne sont pas mis en position de donner le meilleur d’eux-mêmes. Beaucoup de leaders, et j’en ai rencontré beaucoup, ont appris en montant dans les organisations qu’il fallait adopter des postures spécifiques, se blinder, afficher froideur, orienter les gens d’une façon bien précise.

Ils savent, et ils veulent souvent évoluer. Mais comment s’extraire de tous ces enjeux divergents et se concentrer sur ce qui va vraiment compter, en allant à l’encontre de la norme héritée ? Ce n’est pas facile. Mais si l’on veut durer, les données sont unanimes : investir dans la culture, c’est investir dans l’avenir de l’entreprise. Se reposer uniquement sur l’IA ou sur des rapports d’utilisation, c’est construire pour le court terme. Si vous cherchez à gravir les échelons rapidement, ça marche. Mais si vous souhaitez un investissement à long terme — cinq à dix millions sur la culture, sur la formation continue —, le retour sur investissement sera immensément supérieur à n’importe quel investissement « outil » immédiat.

Mais cela demande du temps, de l’attention. Et c’est là que ça coince : le temps manque, la pression est trop forte.

David Rice : Oui, on parle souvent des comportements managériaux, et l’histoire, c’est qu’historiquement, l’ascension passait par la connaissance, la confiance, la capacité à dégager une assurance, à donner des réponses, au moins des pistes robustes — c’est un changement perturbant, car la période actuelle exige d’accepter de ne pas savoir, d’en parler et de l’assumer.

Cela remet en cause les fondements même de l’identité professionnelle, des codes valorisés, des comportements récompensés jusque-là. Mais au fond, la culture est toujours déterminée par les comportements du leadership.

On peut l’afficher dans le livret d’accueil, sur les murs, ça ne change rien : les collaborateurs observent comment les leaders se comportent et s’alignent sur eux. Si vous n’expérimentez pas vous-même, si vous ne montrez pas comment la technologie vous aide, si vous ne communiquez pas sur la vision long-terme et les investissements, cela ne créera que plus de confusion — on creuse le fossé entre dirigeants et salariés.

Meagan Bond : Oui, et cela ne fait qu’exacerber tout ce qui est brisé depuis si longtemps. Une première étape intelligente pour un PDG serait de se mettre en phase avec sa DRH.

Dans les entreprises qui s’en sortent bien — et je ne parle pas de la popularité ou de la nouveauté des outils IA mais du couplage vertueux humain + IA qui produit des résultats remarquables —, les PDG qui s’alignent avec leur DRH (ayant formation, expertise sur ces enjeux) donnent le pouvoir à la DRH, la font intervenir en amont des décisions, s’appuient sur ses équipes pour innover. C’est la base.

David Rice : Dans les grandes organisations, il existe souvent des sous-cultures ou cultures d’équipe qui ne sont pas l’équivalent de la culture d’entreprise. Vous pouvez en avoir qui avancent et d’autres qui freinent. Parlez-moi de cette fragmentation et de son impact sur la transformation, et comment tenter d’obtenir le consensus.

Meagan Bond : Oui, c’est un point intéressant. Chaque entreprise a ses sous-cultures, et dans la finance, en fusionnant des sociétés, nous les voyons à l’œuvre avec une force décuplée. Dix-huit entreprises fusionnées, autant de cultures spécifiques.

Mais attention : on cherche trop souvent à aligner tout le monde, à imposer une marche groupée. Il faut un cap, une étoile polaire ; le leadership doit l’incarner, les managers et employés doivent être orientés dans ce sens. Mais il existe aussi la culture de chaque équipe. Et je pense qu’il faut protéger ces sous-cultures, qui sont l’identité unique de chaque unité — comme la métaphore de la famille : une grande famille, puis les petits foyers.

Nous devons apprendre à reconnaître nos sous-cultures, à comprendre ce qui s’y passe, obtenir une vue d’ensemble. Ensuite seulement, se demander : « Que pouvons-nous diffuser de positif à l’ensemble ? Quelles spécificités préserver localement ? » Et bien sûr, éliminer ce qui est toxique (ex : clivages « eux contre nous », managers pessimistes qui engendrent la démobilisation). Il faut donner la parole, traiter ce qui pose problème, mais aussi laisser s’épanouir les sous-cultures constructives, car elles nous en apprennent beaucoup sur le fonctionnement de l’organisation. Ne pas s’y opposer, mais en tirer parti.

David Rice : Oui, tout à fait d’accord.

Et il faut que les dirigeants acceptent que tout le monde ne sera pas aligné au même moment. Le changement avance par vagues, c’est normal. Dans la société, comme en entreprise : « poches » d’adhésion, de résistance, puis effet d’entraînement. Sur le terrain, ceux qui perçoivent les bénéfices évoluent, les autres y viendront. Mais l’urgence actuelle, la pression « avancez, ou vous serez laissés pour compte », exacerbe la tension. Mais ce n’est qu’un choix : on peut ajuster la vitesse au contexte business. Réfléchir à l’IA responsable, c’est aussi cela.

Meagan Bond : Exactement, et pour prolonger : cela renvoie à l’upskilling. L’impatience (« on veut les résultats tout de suite ») conduit à l’échec de 70 à 88 % des transformations. Lorsque l’on prend le temps de former, d’accompagner, la formation structurée rapporte six fois plus, tandis que le coût du turnover peut atteindre deux cents pour cent du salaire. Il est bien plus rentable de former, retenir et valoriser. On économise 36 000 $ par collaborateur conservé et upskillé par rapport à un remplacement. Les chiffres sont si éloquents que je ne peux cacher ce qu’ils démontrent.

David Rice : Nous avons parlé un peu du changement de narration, et peut-être pas de la manière qu’on imagine. Où rate-t-on souvent le coche pour raconter une vraie histoire du changement ?

Meagan Bond : Quand c’est du théâtre, pas du sincère. Les leaders des Comex savent qu’il faut raconter une histoire, embarquer, former. Là où cela plante, c’est qu’on s’obsède sur les bulletpoints, sur le fait de couvrir les thèmes, diffuser une histoire bien cadrée, la raconter en assemblée, transmettre un mail — puis on pense avoir fini. Et si cela ne fonctionne pas, c’est la faute « des employés ». Mais ce n’est pas la réalité. C’est plus simple d’étiqueter que de regarder la réalité en face.

Pour une bonne histoire, il faut d’abord prendre le temps d’évaluer la situation réelle, pas celle que l’on rêve d’avoir. Comprendre l’état culturel réel. Harmoniser le Comex : souvent, même les équipes dirigeantes ne sont pas alignées, il y a tensions, conflits, qui percolent dans tout le reste de l’organisation. Il vaut mieux aplanir ces blocages avant de penser à communiquer : sans cela, le récit devient mensonger.

David Rice : J’aime que vous ayez insisté sur la vérité, car un storytelling sans vérité ne touche personne. Quand on veut édulcorer une décision ou ses conséquences, tout le monde le ressent, et l’adhésion disparait. Il faut partir de la réalité vécue et de celle qu’on désire vraiment atteindre, et non d’un pseudo-état idéal. Ce pragmatisme est beaucoup plus puissant ici.

Oui, ravi que vous ayez insisté là-dessus. Si une organisation réalise qu’elle n’est pas prête psychologiquement ni culturellement à ce qu’exige l’IA, par où commencer pour ralentir et s’ajuster ?

Meagan Bond : Bonne question, et cela concerne beaucoup d’organisations.

Le point de départ consiste à mesurer… à prendre le pouls de la réalité (cf. réponse précédente). Ensuite, on peut décider de remettre à plus tard, ou, si les failles sont rectifiables en chemin, de s’en servir comme levier en parallèle d’un déploiement. Parfois, il faut stopper net : beaucoup de travail culturel est nécessaire avant d’amener l’IA. Cela commence donc par une vraie évaluation de la situation. Pour cela, organiser des « listening tours », interroger réellement les collaborateurs. Le pouvoir vient des questions qu’on se pose plus que des décisions. Apprendre à poser les bonnes questions préserve souvent d’erreurs coûteuses.

Avoir la curiosité d’écouter, de questionner, de ralentir, voilà par où commencer. Ce sont des compétences humaines de base, qu’on escamote au lieu de les pratiquer. Je sais que la pression actuelle est immense, que tout le monde célèbre ceux qui possèdent les systèmes IA les plus avancés, que les actionnaires poussent à l’exploit technique en laissant la culture en arrière-plan.

Mais la vérité, c’est que la culture n’est pas du papier peint, ce n’est pas un décor qu’on installe a posteriori. On ne construit pas la maison et on pose le papier peint pour « faire joli ». La culture, c’est l’infrastructure, et il y a confusion sur ce rôle. Vouloir l’ignorer ne conduit qu’à l’échec ou à une réussite éphémère. Pour la durabilité, il faut faire pause et investir sur cette dimension.

David Rice : Je partage totalement. Il y a une tension chez beaucoup : s’occuper de la culture, ce serait « reculer » et perdre du temps. Mais sauter cette étape ralentit tout le reste. Au contraire, remédier d’abord à la fondation accélère la suite, et on rattrape puis dépasse la concurrence. Tant que l’on ne traite pas ce point, rien ne changera vraiment. Cela revient au dilemme vitesse court terme/succès durable — et on voit trop de court-termisme.

Meagan Bond : Exactement. Même une seule transformation culturelle, même sans projet IA, fait croître la productivité de 30 à 50 %. La transformation culturelle est le levier le plus direct et rapide sur les résultats. Ensuite, on ajoute outils et formation, et là, la synergie devient exponentielle.

À un CFO je dis : « Sur une boite de 10 000 salariés, 5 à 10 millions d’investissement une fois, et on règle la culture. » Sinon, on continue de perdre au moins 430 millions par an à cause de la dysfonction culturelle (c’est un minimum, les vrais chiffres sont bien supérieurs !). Ajoutez les déploiements technologiques avortés, l’absence de ROI… Sur les grands groupes (+ de 50 000 personnes), cette perte peut atteindre deux milliards par an. Ce n’est plus du « feel good » RH, c’est purement arithmétique : la seule vraie différenciation durable, aujourd’hui, c’est la culture. La technologie se copie, mais la culture, ce capital humain fidélisé, c’est votre avantage. Ceux qui n’agissent pas vont griller leurs talents sur cinq ans alors que les sociétés culturellement robustes domineront.

David Rice : Absolument. Meagan, merci d’avoir participé à l’émission aujourd’hui. J’ai beaucoup apprécié cette conversation et le temps que vous m’avez accordé.

Meagan Bond : Merci, David. C’était un plaisir de discuter avec vous.

David Rice : À tous ceux qui nous écoutent, n’oubliez pas de vous rendre sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à notre newsletter. Vous recevrez tous les derniers articles, podcasts, et nouveautés directement dans votre boîte mail.

Et souvenez-vous : la seule guerre culturelle qui compte est celle qui se joue dans les murs de votre organisation.