Comment sensibiliser les équipes à l’évolution de carrière et à la rémunération

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Lindsay Clayborne : La rémunération et les avantages globaux représentent une part importante des coûts d’exploitation de toute entreprise. Nos employés viennent travailler en ressentant la pression du coût de la vie, de l’inflation. Et il y a un certain décalage entre ce que l’entreprise peut réellement se permettre et ce que les employés ressentent au quotidien. C’est donc tout un défi de gérer les attentes dans l’ensemble, et cela crée une forte demande d’éducation.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd’hui est Lindsay Clayborne. Elle est directrice des ressources humaines et de la culture chez Cardata. Nous allons parler de certains des plus grands défis auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu’il s’agit de sensibiliser les employés aux facteurs clés de l’expérience collaborateur.

Lindsay, bienvenue.

Lindsay Clayborne : Merci. Je suis ravie d’être ici, David.

David Rice : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre parcours et de ce qui, aujourd’hui, vous empêche de dormir la nuit concernant l’avenir du travail et l’accompagnement des personnes dans cet environnement.

Lindsay Clayborne : Super. Je travaille dans les RH depuis environ six ans maintenant.

La plupart de ce temps a été consacré à aider des entreprises technologiques, de type start-up ou scale-up. Il s’agit vraiment de faire grandir leurs équipes, de venir en aide pour poser les bases de leur fonctionnement et, comme vous venez de le mentionner, de construire l’expérience employé depuis le départ.

Je suis donc d’abord arrivée comme coordinatrice RH, j’ai ensuite évolué et je dirige maintenant l’équipe RH chez Cardata, avec un focus constant sur l’amélioration de l’expérience collaborateur. Nos processus évoluent sans cesse. Je suis particulièrement adepte d’une approche Agile RH, qui permet d’améliorer progressivement les choses, de sortir d’une première version puis d’itérer.

Notre équipe œuvre continuellement pour améliorer l’expérience des employés en faisant évoluer les programmes, ce que nous proposons, afin que le lieu de travail corresponde aux attentes et à ce qu’ils voudraient retirer de leur expérience chez Cardata. Ce qui m’empêche de dormir la nuit en ce moment, c’est, en pensant à l’avenir du travail, que nous vivons en quelque sorte déjà dans le futur : avec la rapidité à laquelle tout change, cela peut sembler intimidant, voire effrayant, de se projeter trop loin.

Mais il y a tant à faire aujourd’hui, à la fois à l’échelle micro et macro. Si l’on y pense, quelles questions se posait-on ou à quoi pensaient les gens, il y a cinq ans, quand on leur demandait à quoi ressemblerait l’avenir du travail ? Je suis certaine qu’une partie de ce que nous vivons aujourd’hui correspond à leurs anticipations, mais la majorité n’avait rien à voir avec ce qu’ils auraient pu prévoir.

De nos jours, mon esprit est donc principalement préoccupé par comment trouver l’équilibre entre optimiser ce que nous pouvons déjà aujourd’hui et anticiper l’évolution future. D’autant que les ressources sont limitées : on traverse une période très particulière où l’économie est un peu en mouvement, surtout dans la tech. Il y a eu énormément de changements, évidemment beaucoup de licenciements ces dernières années. On semble sortir un peu de cette phase, mais le focus est encore très fort sur l’efficacité, l’optimisation des coûts ; alors ce qui m’empêche de dormir, c’est : comment continuer à faire du bon travail, à soutenir nos leaders, motiver nos employés, innover, tout cela avec des ressources très limitées, tant humaines que financières.

C’est vraiment cet aspect qui me tient éveillée : comment continuer à garantir la même qualité de programme, mais de façon plus efficiente.

David Rice : Oui, je pense que c’est un défi commun, et c’est bien que vous l’ayez souligné. Il y a quelque temps, quelqu’un m’a demandé : Où pensez-vous que seront les choses dans cinq ans ? Et, honnêtement, je ne sais pas déjà où j’en serai dans six mois, alors !

Nous avons parlé en amont du défi rencontré par les entreprises sur la question de la rémunération, en particulier dans une période où l’inflation a été élevée et où certains économistes annoncent que cela pourrait se poursuivre ou s’amplifier.

Et lorsqu’on parle de rémunération, il y a l’attente chez les employés que le coût de la vie soit le principal moteur des décisions salariales de l’entreprise, alors qu’en réalité, ce n’est pas systématiquement le cas. Quels sont aujourd’hui, d’après vous, les plus grands défis dans les discussions sur la rémunération et l’éducation à ce sujet ?

Lindsay Clayborne : Oui, c’est un enjeu majeur qui rejoint ce que j’expliquais au sujet de mes préoccupations futures : il faut optimiser les coûts à l’échelle de l’entreprise, pas seulement dans les RH, et la rémunération et les avantages constituent une part colossale des dépenses. Quand on tente d’équilibrer l’aspect business (garder l’entreprise viable, assurer sa pérennité pour que l’on puisse continuer à offrir des opportunités de développement aux employés) avec la pression ressentie côté salariés sur le coût de la vie et l’inflation, il y a un vrai fossé entre ce que l’entreprise peut assumer et ce que les employés vivent. Gérer ces attentes génère une forte demande d’accompagnement et d’éducation.

Quand il s’agit de répartir notre temps, de garantir la qualité des programmes malgré des ressources moindres, c’est tout le défi : parce qu’en matière de rémunération, il ne s’agit pas seulement de sensibiliser les employés, mais aussi les managers. Ces derniers ne vivent pas la rémunération au quotidien : ils regardent leur budget, pensent à leur masse salariale, mais sans toujours savoir comment la valeur d’un poste se définit, comment on évalue et rémunère telle compétence, comment on construit une grille salariale évolutive avec la croissance de l’entreprise.

Ils ne sont pas toujours dans ce schéma mental. À nous donc de les éduquer pour qu’ils puissent avoir les bonnes conversations avec leurs équipes, de façon précise et informative — même si souvent le message, en bout de chaîne, est difficile : « D’après les données du marché, qui sont pour l’essentiel liées au coût de la main-d’œuvre et non au coût de la vie, voici la situation. » C’est complexe à faire comprendre. Il faut les aider à se sentir à l'aise pour l’expliquer, tout en gérant la réaction des employés qui confondent main-d’œuvre et coût de la vie.

Souvent le coût de la main-d’œuvre n’est pas aussi élevé que le coût de la vie, surtout lorsqu’il y a abondance de talents pour un poste donné. Cela peut laisser les employés se sentir moins valorisés, ce qu’on veut absolument éviter. Mais ce sont des discussions difficiles, qui sollicitent énormément les RH pour soutenir les managers, les coacher et leur permettre d’aborder ces sujets de façon honnête, sans démotiver, mais tout en donnant des attentes réalistes, au moins.

David Rice : J’ai le sentiment qu’il y a ces dernières années un vrai décalage, en particulier chez les plus jeunes, sur la réalité salariale. J’ai discuté avec de jeunes diplômés qui, en sortant de l’université avec peu d’expérience, pensaient gagner beaucoup plus. Ils peinent à se projeter dans la voie qu’ils ont choisie. Alors qu’on parle beaucoup des compétences dans les RH, qu’on revoit notre façon de les valoriser et de les cartographier, pensez-vous qu’il faudrait davantage d’éducation auprès de tous les profils (d’âges ou d’expériences différents) pour leur montrer la grille complète des carrières, leur apprendre à tracer leur propre trajectoire en fonction de leurs envies de compétences, de rémunération, et à se saisir eux-mêmes de leur parcours plutôt que d’être poussés ou orientés par l’entreprise ?

Lindsay Clayborne : Absolument, je partage totalement ce constat. Je pense que cela tient en partie à l’essor des réseaux sociaux, autant sur le plan personnel que professionnel. On est abreuvés de « success stories » qui nous font croire à des réussites fulgurantes — les fameux « 30 under 30 », « 40 under 40 » — comme s’il suffisait de peu de temps pour atteindre des sommets de carrière et de rémunération.

Or, ce que beaucoup oublient, surtout parmi les jeunes générations, c’est qu’il y a énormément de travail acharné qui ne se voit pas. Et c’est aussi cela que les entreprises évaluent ! Il faut fournir ces efforts, c’est la base. Mais il me semble qu’il incombe aussi à l’entreprise de clarifier ce que cela signifie chez elle : à quoi ressemble le niveau d’investissement attendu, quelles compétences sont attendues et comment en mesurer l’atteinte. Les entreprises étant toutes différentes, et les compétences évoluant vite, il faut expliquer, donner des repères concrets sur ce que signifie l’expertise ou le niveau requis.

On doit donc vraiment avoir ces discussions. Mais aussi, comme vous le disiez à juste titre, aligner les ambitions salariales et le parcours : si quelqu’un veut atteindre un certain salaire, alors il doit comprendre ce qu’il faudra développer chez lui pour y parvenir. Par exemple, si l’on souhaite gagner six chiffres mais rester dans le support client, il y a sans doute un décalage entre l’attente de rémunération et les réalités du marché pour ce poste — sans dénigrer sa valeur, simplement, il faut parfois rediriger vers des postes permettant d’atteindre ses objectifs en s’appuyant sur les compétences acquises.

Bref, il s’agit d’établir clairement à la fois la feuille de route de progression et les attentes réalistes de rémunération.

David Rice : J’ai l’impression qu’on met trop souvent la responsabilité de dessiner la trajectoire de carrière sur l’organisation. Mais je pense que les collaborateurs ont beaucoup plus de pouvoir qu’ils ne le croient sur leur évolution et même sur l’orientation qu’ils donnent à l’entreprise — et donc sur ce qu’ils vont percevoir. Évidemment, cette discussion relève aussi beaucoup de la culture d’entreprise, car il faut que les employés se sentent autorisés à exprimer leurs ambitions sans crainte d’être perçus comme des « risques de départ »… Comment naviguer cela plus sereinement ? Après tout, c’est dans l’intérêt de tous de mettre les sujets sur la table pour trouver la meilleure voie.

Lindsay Clayborne : Je suis tout à fait d’accord. S’attendre à ce que les managers possèdent la croissance des carrières de leurs équipes, c’est contre-productif : cela génère des comportements néfastes dans l’organisation, car il ne s’agit pas d’attendre l’autorisation pour prendre la main sur sa trajectoire. Les collaborateurs devraient en avoir conscience dès qu’ils rejoignent l’entreprise. On a chacun choisi d'être là ; il faut continuer à faire vivre ce choix tout au long du parcours. Mais il faut aussi instaurer cette sécurité psychologique qui permet d’accepter que ses ambitions évoluent, parfois dans des directions qui ne recoupent pas forcément les besoins à long terme de l’entreprise — sans que cela n'empêche d’investir dans la personne. Mais, réciproquement, cela ne doit pas être seulement à nous, managers ou entreprise, de définir ce que veut le collaborateur : lui aussi doit faire le travail de réflexion nécessaire. Quand ce travail est fait, alors on est là pour échanger de façon transparente.

Je vous donne un exemple : nous avons récemment lancé un nouvel exercice en amont des entretiens de carrière, qui consiste en cinq questions autour de la « vision de carrière », et l’une de ces questions est : « Quels sont les éléments qui pourraient te pousser à quitter Cardata ? » C’est précieux parce que cela nous montre si certains facteurs sont maîtrisables et peuvent être levés pour t’inciter à rester, ou si d'autres nous échappent — par exemple s’il n’y a pas prochainement d’opportunité correspondant à tes ambitions. Auquel cas, on ne peut pas l'empêcher, mais on peut te préparer au maximum à franchir l’étape ailleurs.

Cela dit, lors du lancement, certains s’interrogeaient : pourquoi nous demander ce qui pourrait nous faire partir ? Vous envisagez de licencier ou d’identifier les profils moins engagés ? Ce n’est pas du tout notre intention : c’est pour ouvrir un dialogue sincère, voire adapter notre environnement si c’est ce qui retient une personne.

David Rice : Votre remarque sur les entretiens de carrière est intéressante, car ce processus a été freiné par la forte mobilité des talents ces 3 à 5 dernières années — on changeait très vite d’entreprise, ce qui a modifié la façon de concevoir ces conversations. Mais aujourd’hui, on observe davantage de stabilité, certains regardent à plus long terme, par blocs de cinq ans. Cela me semble une occasion de refonder les pratiques RH sur ces discussions-clés, pour fidéliser et retenir des talents.

Lindsay Clayborne : Je me demande dans quelle mesure cela s'explique par la raréfaction des opportunités. Les gens regardent plus en interne pour évoluer, alors qu’il y a cinq ans, les sollicitations étaient quotidiennes sur LinkedIn pour les profils recherchés — ce n’est plus aussi abondant aujourd’hui. C’est sans doute lié au climat actuel et il faut donc en profiter : investir sur les facteurs qui favorisent la fidélité, minimiser ceux qui poussent au départ, et ainsi maximiser le retour sur investissement RH, car chaque départ tous les deux ou trois ans coûte très cher à l’entreprise, bien plus qu’un effort de fidélisation.

Cela peut passer par une réévaluation du niveau d’alignement sur le marché, une augmentation de la rémunération pour certains postes, ou bien proposer des dotations (formation, conférences, mentorat/coaching, temps dédié avec le manager, etc.), afin d’encourager la progression interne. L’essentiel est de donner les moyens, mais aussi de rappeler que la responsabilité du développement de carrière revient à chaque collaborateur. Nos efforts se concrétisent par la mise à disposition des outils nécessaires, mais si ce n’est pas la place qu’il te faut, ce n’est pas grave ; l’important, c’est qu’on se sente mutuellement valorisés tant que ça dure.

David Rice : Je crois que c’est aussi lié à la stagnation ou à la baisse des gains salariaux lors des changements d’emploi, selon les dernières données : on ne constate plus autant d’augmentation à la mobilité, la progression étant quasi équivalente à celle des personnes restant en interne. C’est donc une raison de plus de fidéliser !

Lindsay Clayborne : Oui, tout à fait. C’est le moment où les RH doivent savoir dialoguer avec la finance pour montrer, par exemple, qu’augmenter un poste de 5 000 € ou 6 000 € (soit 500 € par mois) permet de garder la personne, qui connaît déjà l’entreprise, alors que perdre ce talent, recourir au recrutement, combler le poste, coûte bien plus cher. Ce type de négociation était impossible il y a quelques années, où il aurait fallu demander 20 000 € ou 30 000 € supplémentaires à chaque risque de départ — aujourd’hui, les leviers sont différents.

C’est une belle opportunité pour investir intelligemment, mais aussi pour que les RH expliquent à la finance la valeur de ces petits investissements.

David Rice : Cela repose aussi beaucoup sur la data, désormais omniprésente dans les RH, que ce soit en gestion de la performance, en recrutement, etc. D’après vous, quel sera le prochain champ d’innovation pour l’analytique RH alors que l’intégration techno s’accélère et que le contexte évolue rapidement ?

Lindsay Clayborne : J’y ai réfléchi : la mode de l’analytique va et vient — il y a quelques années, le focus était sur l’évaluation des politiques DEI (diversité, équité, inclusion), et l’engagement reste un sujet fort. Mais côté technique, je crois que l’avenir est dans l’interconnexion des données RH avec celles de la performance business. Il faut prioriser l’intégration entre les outils RH et les systèmes de pilotage de l’entreprise.

Car il est crucial de pouvoir croiser la performance et l’efficacité d’une équipe avec les pratiques RH — par exemple, décider d’automatiser certaines tâches et voir ensuite comment cela libère des opportunités de montée en compétences, d’évolution… C’est la tendance : lier tous ces systèmes. Il existe d’ailleurs de très bons outils sur le marché, comme Equitable, qui permet tout cela aux RH même peu technophiles. Mais aussi, le défi en interne, c’est la data literacy : il faut que les RH sachent manipuler, interpréter, communiquer les données, mais aussi repérer là où il manque des informations, et agir pour combler ces lacunes — ce qu’on fait volontiers côté commercial, par exemple, mais moins systématiquement en RH alors que chaque action de nos collaborateurs génère une donnée exploitable.

David Rice : Question un peu différente : j’ai vu que vous avez récemment publié sur LinkedIn à propos de votre expérience d’avoir rejoint une entreprise en phase de croissance rapide et comment cela a marqué votre parcours. Pensez-vous, avec le recul, que cette expérience a façonné votre développement professionnel ? Personnellement, en sortant de la fac, beaucoup visaient les grosses boîtes pour la stabilité, mais après avoir travaillé dans des structures variées, j’ai l’impression que j’ai autant appris sur moi dans les plus petites organisations que sur mon secteur dans les grands groupes. Qu’en pensez-vous ?

Lindsay Clayborne : C’est une très bonne question. Cette réflexion m’est venue lorsque j’ai publié mon retour sur LinkedIn. Mon premier poste RH était dans une grosse structure, ce qui était en décalage complet avec ma personnalité : je suis bâtisseuse, et j’ai trouvé très difficile d’évoluer dans des processus figés sans explication, du genre « on fait comme cela parce que ça s’est toujours fait ainsi ». J’ai donc fui vers des entreprises en scale-up, puis une start-up, et là, ça a tout changé. C’est en étant plongée dans l’action, forcée de trouver des solutions, que j’ai le plus appris et que j’ai eu le plus d’impact, car je voyais concrètement ce que je construisais.

Comme je le disais en début d’entretien, je pousse à l’amélioration et à l’itération constante. J’ai l’impression que, dans les grandes structures, cela reste plus compliqué — ou alors, ce n’est pas tant la taille que l’état d’esprit au sommet qui freine l’innovation. Je n’ai jamais vraiment vécu cela dans une grande structure avec une direction très ouverte, mais j’adorerais découvrir que c’est possible. Au final, je crois qu’il faut connaître l’environnement dans lequel ses points forts s’expriment, et veiller, peu importe son rôle, à être bien aligné avec cela.

David Rice : Oui, ce que dans une ancienne boîte nous appelions la « minutie bureaucratique » des grandes organisations : il faut déplacer des montagnes pour changer le moindre détail !

Lindsay Clayborne : Exactement. Et ça, pour moi, c’est épuisant. J’ai besoin d’évoluer dans un environnement agile, sans cette lourdeur.

David Rice : Avant de conclure, nous avons deux rituels ici : d’abord, je vous laisse donner vos contacts ou partager comment on peut vous suivre ou poursuivre la discussion.

Lindsay Clayborne : Super ! Vous pouvez me retrouver sur LinkedIn. J’essaie d’y être plus active, même si j’ai été un peu discrète ces derniers temps. Je collabore pas mal avec l’équipe marketing chez Cardata, donc c’est aussi un moyen de voir ce que je fais, mais aussi l’actualité de l’entreprise. Enfin, pour les RH qui cherchent une communauté, il y a le groupe « The People People » à qui j’ai tout juste terminé d’enseigner un cours sur la data RH — et j’espère bien le reproposer à l’avenir !

David Rice : Excellent. Deuxième tradition du podcast : je vous laisse me poser une question à votre tour. C’est à vous !

Lindsay Clayborne : J’aime demander à nos managers et leaders qui intègrent Cardata : quelle leçon, apprise dans votre vie personnelle, vous a aidé dans votre vie professionnelle ?

David Rice : Je réfléchis… c’est une bonne question. Ma vie personnelle… Bon, je suis quelqu’un d’assez têtu !

Lindsay Clayborne : Ou non professionnelle, disons !

David Rice : Non, non, c’est parfait… Eh bien, je pense qu'il ne faut pas céder à la tentation de supposer d’emblée de mauvaises intentions chez autrui.

Dans la vie personnelle, on se rend compte qu’on a plus de points communs avec la plupart des gens que de différences. Si l’on part du principe que l’autre est de bonne foi ou cherche à comprendre, on communique mieux, on tisse plus de liens, la relation s’en trouve améliorée.

C’est pareil dans la vie pro : les retours peuvent être durs à encaisser, mais si on suppose de prime abord une intention positive, on les absorbe mieux, on les applique plus facilement, voire on le fait aussi pour les autres — un cercle vertueux. C’est probablement ce qui a eu l’effet le plus marquant pour moi : arrêter de toujours présumer le pire chez chacun. Dans le climat actuel, c’est plus que jamais nécessaire… Voilà !

Lindsay Clayborne : Excellente réponse, jamais encore entendue ! Vous êtes engagé alors !

David Rice : Parfait, j’accepte !

Lindsay Clayborne : J’aime beaucoup le fait que vous mentionnez le « pay it forward » (« rendre la pareille ») car tout feedback est un cadeau : on prend ce qui nous est utile, on laisse le reste, mais peut-être qu’au lieu de laisser, il faudrait le transmettre, car plus on donne, plus on s’améliore dans cet exercice. Je vais m’appliquer ce conseil !

David Rice : Parfait ! Merci Lindsay d’être venue, c’était une super discussion !

Lindsay Clayborne : Merci à vous de m’avoir invitée, ce fut un plaisir — j’espère à une prochaine !

David Rice : Absolument.

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