Le Syndrome de l’Imposteur : Comment le Vaincre et Diriger Audacieusement Grâce à Vos Forces

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Becca Banyard : Vous arrive-t-il de douter de vous-même et de votre légitimité à occuper un poste de direction ? Peut-être vous demandez-vous si la personne qui vous a embauché ne s’est pas trompée et si vous n’êtes pas aussi compétent·e qu’on le pense, donnant l’impression que toute votre carrière repose sur un mensonge.

Le syndrome de l’imposteur est une expérience très répandue. En fait, les données suggèrent que le syndrome de l’imposteur touche un Américain sur trois. Alors, comment pouvons-nous le dépasser, embrasser nos forces et diriger avec confiance ?

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard.

Mon invitée aujourd’hui est Jen Hope, coach en direction et leadership. Nous allons plonger dans le sujet du syndrome de l’imposteur : ce que c’est, comment surmonter le doute de soi et comment s’appuyer sur les données pour identifier vos forces et compétences en tant que leader. Restez à l’écoute !

Bienvenue dans l’émission, Jen. Je suis ravie de vous accueillir aujourd’hui. Nous allons discuter d’un sujet auquel de nombreuses personnes sont confrontées en passant à un poste de management ou de direction, ou tout simplement lors de la prise d’un nouveau poste, à savoir le syndrome de l’imposteur.

Mais avant d’aller plus loin, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous et ce que vous faites.

Jen Hope : Oui. Les gens me sollicitent, notamment dans les start-ups et entreprises tech, pour travailler intentionnellement le leadership. J’ai un parcours de 18 ans dans le marketing auprès de start-ups en forte croissance, et j’ai vu des personnes comme moi évoluer vers des postes de direction, avec des obstacles et des difficultés sur le chemin.

Ayant un esprit de service et une passion pour la tech et l’univers start-up, j’ai développé ma pratique dont je vis depuis dix ans. J’aide ainsi les gens à progresser et, comme vous, à créer de meilleurs environnements de travail.

Becca Banyard : Génial. J’adore ça. Commençons par la base. Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur et, selon vous, qu’est-ce qui amène les gens à l’éprouver ?

Jen Hope : Oui, donc le syndrome de l’imposteur vient d’une étude menée dans les années 1970 où il était déjà nommé ainsi, mais aussi appelé « phénomène de l’imposteur », ce qui est intéressant. C’est essentiellement un syndrome qui traduit l’expérience interne de croire que l’on n’est pas aussi compétent que les autres le pensent, n’est-ce pas ?

En langage plus humain, c’est une discordance entre ce qui est objectivement exact au sujet de vos talents et forces, la façon dont ils se manifestent, et ce que vos systèmes internes vous communiquent quant à votre compétence réelle.

Becca Banyard : Qu’est-ce qui provoque l’apparition du syndrome de l’imposteur ?

Jen Hope : J’ai une opinion tranchée sur ce point : nous éprouvons tous, si ce n’est le syndrome de l’imposteur, du moins quelque chose appelé le doute de soi. Et le doute de soi, à sa forme la plus simple, ce sont des pensées, des pensées qui interrogent nos capacités lorsque nous faisons quelque chose dans une zone où notre cerveau estime que nous manquons de confiance.

Imaginez que votre cerveau construit la confiance : cela commence par la confiance, la foi en votre capacité à faire quelque chose, puis il s’agit de faire effectivement cette chose, de l’achever avec un certain succès. Et cela ramène ensuite à la confiance, comme un cycle où notre cerveau collecte des données — je suis un peu une passionnée des données.

Quand notre cerveau a des données qui prouvent notre compétence dans un domaine, on peut commencer à se sentir confiant sur ce sujet. Mais le syndrome de l’imposteur fonctionne à l’inverse. C’est une sensation que, même en accomplissant ce qu’on pensait infaisable, nous ne l’enregistrons pas dans la base de données au bon endroit sous la rubrique « succès ».

On se dit : « C’était de la chance », ou « On finira par découvrir que je ne suis pas à la hauteur », « Je n’y arrive pas », « Je ne mérite pas ces compliments ». C’est encore cette discordance entre ce qui est objectivement vrai de nos réalisations et compétences, et la tendance de notre cerveau à douter ou dénigrer.

Becca Banyard : Pour quelqu’un qui le vit, cela ressemble ou se manifeste comme du doute de soi. Mais pour quelqu’un qui regarde son équipe de l’extérieur, à quoi cela pourrait-il ressembler ?

Jen Hope : Oui. On peut voir plusieurs choses. Souvent, les recherches de départ se centrait sur le fait que cela touchait les femmes à haut niveau d’accomplissement, surtout des femmes blanches. Cette origine influence notre perception de qui vit le syndrome de l’imposteur. Mais en réalité, cela concerne toutes les communautés, tous les genres. Cela est vraiment omniprésent. Le doute de soi et le syndrome de l’imposteur, la vraie question est pourquoi ?

Si l’on regarde le contexte : où les gens vivent-ils cela ? Qui sont les personnes concernées ? Que leur apprend-t-on au sujet de leur sentiment de ne pas appartenir ?

Et, de qui dépend la responsabilité de ce qu’ils vivent ? Si dans une équipe ou une organisation ce sont surtout des personnes issues de groupes sous-représentés qui expriment éprouver le syndrome de l’imposteur, il faut s’interroger sur les causes. Qu’est-ce qui se passe ici ? On parle trop souvent du syndrome de l’imposteur comme s’il appartenait à chaque individu de s’en occuper, un peu comme une pratique de pleine conscience — mais en réalité, il faut accompagner l’individu ET regarder le système.

Quels sont les systèmes auxquels ils appartiennent ? Quelle est la culture de l’organisation ? À quel moment faut-il faire une pause et se demander s’il n’y a pas un vrai problème structurel dans cette organisation ou équipe, sous la direction de ce manager, qui crée un environnement propice à ce ressenti ? Les gens se sentent-ils en sécurité ici, ou exclus ?

Becca Banyard : C’est très intéressant. Pourquoi pensez-vous que les femmes ou les groupes sous-représentés ressentent le syndrome de l’imposteur plus fréquemment que d’autres ?

Jen Hope : Je ne suis pas la meilleure experte pour en parler profondément, il y a des personnes dont le parcours et la connaissance sur le sujet sont autrement plus développés. Mais c’est lié à l’histoire : notre concept du leadership se fonde encore beaucoup sur ce que nous avons vu des leaders hommes et blancs. On appelle cela le « professionnalisme », ce terme censé être neutre.

Mais ce que nous appelons le leadership porte ce biais quasi systémique et mérite qu’on en discute clairement. Par exemple, nous avons des données récentes qui démontrent que les femmes sont aujourd’hui des leaders plus efficaces. Leur approche relationnelle est souvent plus efficiente, selon les normes de genre — et pourtant, notre image du leadership reste biaisée.

Si on regarde les figures traditionnelles du leadership, on cite Gates, Zuckerberg, Bezos… Ce sont ces modèles-là qui dominent, y compris dans la littérature sur le management, où les dix premiers livres sont toujours écrits par dix hommes blancs. Cela reste sidérant pour moi. Mais les recherches et lectures que je poursuis me montrent l’importance d’élargir la perspective. Voilà une longue réponse…

Becca Banyard : Merci. Je voudrais revenir sur ce sujet de la responsabilité, à la fois individuelle et collective, dans la gestion du syndrome de l’imposteur. Quel est le rôle de l’employeur pour accompagner ses salarié·es dans le doute de soi et le syndrome de l’imposteur, et comment peut-il agir concrètement ?

Jen Hope : Je conseillerais l’article de HBR « Mettre fin au syndrome de l’imposteur en entreprise » publié en 2021 par Ruchika Tulshyan et Jodi-Ann Burey, dont l’une au moins est basée à Seattle. Nous mettrons le lien ici. Il y avait également un livre en préparation. Dans cette publication, il y a une citation de Kecia Thomas :

« Il est plus simple de mettre en place un programme de formation, d’investir dans le développement professionnel, de financer l’accompagnement par un coach ou un mentor, que de revoir les valeurs, idéologies et pratiques profondes et de s’attaquer à la sous-représentation criante en entreprise qui ancre le syndrome de l’imposteur. » C’est ce que l’on fait souvent sans mener la vraie réflexion de fond.

Becca Banyard : Ok. Et à quoi ressemblerait justement cette réflexion de fond, indispensable ?

Jen Hope : D’après mon observation, j’ai vu des structures faire appel à des expert.es, recueillir et utiliser de la donnée, investir réellement sur le long terme et s’engager, en mesurant les résultats, dans des actions centrées sur les biais et leur identification concrète en leur sein. Le plus crucial est de croire le témoignage de la personne qui vous communique son vécu. Ecouter, écouter vraiment, c’est une première étape, même si ça peut sembler abstrait. Mais je pense que c’est, et j’espère que c’est, un levier fondamental de progrès.

Becca Banyard : Merci pour ce partage. Sur un plan individuel, que peut-on faire pour non seulement surmonter le syndrome de l’imposteur mais aussi s’en prémunir ?

Jen Hope : Oui, il y beaucoup de pistes. Avec les personnes que j’accompagne, on commence souvent par s’interroger sur ce que recouvre le concept de syndrome de l’imposteur, et à se pencher sur leur propre contexte. J’ai récemment entendu une très bonne réflexion à ce propos : souvent, ce sentiment survient lorsqu’on démarre un nouveau poste, alors qu’on essaie de tout assimiler rapidement, de prouver sa valeur… Cela fait partie du processus pendant un certain temps.

Je préfère parler de « pensées d’imposture » ou de ce phénomène très normal et sain qu’est le doute de soi, tant qu’il reste à un certain niveau. Il est normal d’en ressentir dans un nouveau poste, mais si au bout de six mois ce doute de soi est toujours aussi chronique, il faut sans doute interroger son environnement. Que nous dit le contexte sur la raison de ce ressenti ?

C’est par là que je commence : analyser son propre contexte comme une responsabilité. Car il se peut que le problème ne vienne pas de vous mais de l’environnement autour. Ensuite, j’aime, en tant que marketeuse passionnée de données, m’en remettre aux faits. J’utilise des outils validés par la recherche pour recueillir des données sur les points forts, les véritables compétences et les aptitudes du leader. Cela offre des éléments tangibles, à même de remplir la base de données interne qu’est notre cerveau.

Lorsqu’une personne qui coche toutes les cases de la réussite professionnelle continue néanmoins à douter, nous pouvons nous appuyer sur d’autres données — par exemple via un 360, avec retours croisés de l’entourage professionnel — pour prouver noir sur blanc ses succès et ses forces. Et souvent, c’est une révélation.

Becca Banyard : Cela semble être un outil formidable. Je suis impressionnée par tout ce qu’il est possible aujourd’hui de mesurer et d’analyser. Vous pouvez nous dire quel est cet outil ?

Jen Hope : Oui, il s’agit du Leadership Circle Profile. C’est un 360° basé sur les données les plus récentes en leadership, que je trouve particulièrement éclairant pour le développement personnel. Avant, on se déplaçait à la lampe torche, ramassant çà et là des preuves de nos talents. Cet outil, c’est l’interrupteur qui allume la pièce entière !

Il évalue 18 compétences, dont 8 qualifiées de créatives. Vous savez précisément où vous vous situez quantitativement par rapport à une base de données de 200 000 leaders à travers le monde. Le niveau de confiance et d’ancrage dans ses compétences en ressort profondément transformé.Transformationnel, vraiment.

Becca Banyard : Avez-vous des exemples de personnes que vous avez vues gagner en confiance grâce à ce processus ?

Jen Hope : Oui, sans aucun doute. J’ai accompagné une cliente avec un manager particulièrement difficile, et qui, de son propre aveu, doutait beaucoup d’elle-même. On pourrait dire syndrome de l’imposteur, mais je préfère parler de doute de soi ou de questionnements. Cette personne dirigeait souvent à distance, était très critique envers elle-même, avait un discours intérieur très négatif sur ses compétences.

Malgré des retours internes régulièrement positifs, le doute la tenaillait au quotidien. Grâce à cet outil, elle a pu voir, noir sur blanc, les retours sur ses spécificités : « Je suis collaborative, visionnaire, leader altruiste, à l’aise avec le risque, j’anime l’esprit d’équipe, j’adopte une pensée systémique. Et voici la preuve que 15 collègues proches le pensent aussi. » Cela a profondément changé sa posture — et lui a aussi proposé des axes concrets de progrès sur ce qui lui restait à travailler, par exemple la tendance à la distance ou à l’auto-critique sous stress. Résultat : elle figurait déjà dans le 85e – 90e percentile mondial, mais elle a pu encore grandir, gagner en authenticité, s’affirmer pleinement dans les échanges. Sa transformation a été spectaculaire.

Becca Banyard : C’est inspirant. Y a-t-il des habitudes à mettre en place dans sa vie quotidienne pour se prémunir contre le doute de soi et renforcer sa santé mentale ? Car le syndrome de l’imposteur ou le doute de soi peuvent vraiment perturber la santé mentale…

Jen Hope : Oui. Comme beaucoup de domaines, la pratique de la pleine conscience peut apporter beaucoup au quotidien. Dès qu’une pensée surgit, comme « je ne suis pas à la hauteur », ou ce qu’on appelle en thérapie cognitive comportementale (TCC) une « pensée chaude », c’est-à-dire chargée d’émotion, il est essentiel de la repérer.
On n’est pas obligé d’embarquer dans le train de cette pensée jusqu’à la « ville du nulos », comme j’aime dire ! Avec la pleine conscience, on met de la distance, on crée un espace entre l’émergence de la pensée et la réaction, et on évite d’alimenter le cercle vicieux du doute.

Je tiens à préciser : il y a bien sûr des cas qui relèvent de la dépression ou l’anxiété généralisée, qui nécessitent un·e thérapeute, un traitement, etc. Parfois, la meilleure habitude, c’est justement de se tourner vers la thérapie ou la médication. Le syndrome de l’imposteur peut être trompeur, on se reconnaît dans sa description sur Internet et on passe parfois à côté de l’aide dont on a réellement besoin, d’où mon hésitation à traiter trop souvent ce sujet en podcast.

Mais bien sûr, il y a des habitudes à adopter qui favorisent la pleine conscience et qui peuvent enclencher une cascade positive — bien dormir, boire de l’eau le matin, faire son lit… À chacun son déclic. Mais cela ne remplace pas forcément une vraie prise en charge médicale quand c’est nécessaire, et il est important de le rappeler.

Becca Banyard : Merci. Un dernier point : vous évoquiez la question de l’appartenance en entreprise, notamment pour les femmes et minorités. Que devraient faire les entreprises, ou même la société dans son ensemble, pour favoriser le sentiment d’appartenance et l’acceptation de leaders qui ne ressemblent pas au modèle historique du chef traditionnel ?

Jen Hope : Se confronter à ses propres biais. Cela paraît simpliste, mais c’est vraiment le début, à l’échelle individuelle et organisationnelle. Il faut s’interroger : pourquoi ces collaborateurs ressentent-ils cela ? De quelle manière en sommes-nous responsables ? C’est une réponse volontairement courte mais essentielle.

Becca Banyard : Oui, je partage votre avis.

Jen Hope : Que pensez-vous de cette réponse, Becca ?

Becca Banyard : L’introspection, l’auto-analyse ?

Jen Hope : Oui, le retour sur soi ?

Becca Banyard : Je pense que la prise de conscience de soi est capitale. Je suis entièrement d’accord. Accepter de regarder en soi, c’est peut-être inconfortable, mais c’est indispensable pour avancer, s’ouvrir à l’autre, devenir plus empathique. Une fois qu’on a identifié ce qui se passe en nous, il faut choisir quoi en faire. Accepter ou changer. Mais l’action est la prochaine étape et c’est crucial.

Jen Hope : En vous entendant, j’en ressens toute la difficulté. Je parle de conscience de soi toute la journée dans mon métier… mais quand il s’agit de croissance personnelle, et j’en ai fait l’expérience récemment, c’est douloureux. C’est comme nettoyer une blessure, une plaie vive : au début, ça fait très mal. Même après vingt ans de démarche thérapeutique, ça reste difficile. C’est un passage obligé pour changer la société — autant le dire franchement : ça fait très mal.

Becca Banyard : Oui, tellement douloureux, mais tellement important.

Jen Hope : C’est du courage, de la bravoure. C’est bouleversant, mais tellement beau d’accompagner ça comme coach.

Becca Banyard : Et il faut aussi de l’humilité, la capacité de reconnaître qu’on a tort ou qu’on a des progrès à faire. Tout le monde en a la capacité mais pas forcément l’envie ou l’humilité. Ou du moins pas encore.

Jen Hope : J’ajoute toujours « pas encore ». Ils n’ont pas encore trouvé l’humilité. Parce que tout est possible.

Becca Banyard : J’adore cette vision.

Jen Hope : Oui, on ne sait jamais. Gardons espoir.

Becca Banyard : On arrive à la fin de ce podcast. Une dernière question sur le syndrome de l’imposteur : auriez-vous un conseil ultime pour celles et ceux qui le vivent, ou pour les managers dont l’équipe le subit ?

Jen Hope : Oui, j’ai reçu un excellent conseil qui me revient souvent, datant de plus de 15 ans. Lorsque j’ai pris un poste à responsabilité et douté de moi, j’ai demandé à une personne de confiance si j’étais la bonne personne. Elle m’a répondu : « Cette organisation pense clairement que tu es la bonne personne pour ce poste. Elle aurait pu embaucher quelqu’un d’autre, mais c’est toi qu’elle a choisie, toi et ta manière unique d’aborder les choses. » Il y aura toujours d’autres personnes capables de ce que nous faisons, mais jamais de la même façon. Notre parcours, nos expériences, font que nous sommes les mieux placés dans ce contexte précis. Voilà mon conseil.

Becca Banyard : Quelle excellente façon de voir les choses !

J’ai deux autres questions, que je pose à tous mes invité·es. La première : selon vous, qu’est-ce qui rend les salarié·es heureux au travail ?

Jen Hope : Ce sont les relations humaines. Les gens valorisent les gens. Être reconnu et challengé de façon adaptée à sa personnalité et à ses besoins, c’est le plus important. Être entouré, encouragé à voir sa propre valeur au sein de l’entreprise.

Becca Banyard : Et enfin, quel est votre besoin personnel numéro un pour exercer votre leadership avec succès ?

Jen Hope : Le mouvement ! J’ai besoin de bouger tous les jours. Marcher, réfléchir, passer du temps dehors, c’est mon inconditionnel. Si je ne bouge pas, rien ne fonctionne, tout simplement.

Becca Banyard : Merci beaucoup, Jen, pour cette conversation passionnante. J’ai adoré ces 30 minutes passées à vos côtés. Pour les auditeurs qui voudraient vous contacter ou suivre vos actualités, comment peuvent-ils faire ?

Jen Hope : Vous pouvez me retrouver sur mon site HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard : Super ! Merci à toutes et à tous pour votre écoute. Si cet épisode vous a plu, merci de laisser un avis et de vous abonner pour être informé·e des nouveautés. Pour rester au courant de toute l’actualité RH et leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour rejoindre notre newsletter.

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