L’importance de l’innovation & comment l’intégrer à la culture de votre entreprise

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Timothy Reitsma

Mon invité d’aujourd’hui est une personne fascinante. Il est l’inventeur des casques antibruit Bose et le concepteur du nouveau processus de développement de produits d’Apple. Nous parlons de la manière de bâtir une culture de l’innovation. Et, à mon avis, c’est une conversation à ne surtout pas manquer. Restez donc à l’écoute.

Merci de nous rejoindre. Je suis Timothy Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue dans le podcast où nous parlons de la gestion des personnes et de la manière de mieux diriger et manager. Nous sommes propriétaires, fondateurs et entrepreneurs. Nous sommes cadres intermédiaires. Nous sommes chefs d’équipe. Nous gérons des personnes. Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d’aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement.

Alors, si vous voulez mieux diriger et manager. Si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Continuez à écouter le podcast pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Et pendant que vous écoutez l’émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester au courant de tout ce qui se passe. Bonjour John, bienvenue dans le podcast.

John Carter

Merci beaucoup, Tim. Je suis heureux d’être ici.

Timothy Reitsma

Oui, je pense que, vous savez, en suivant votre parcours et votre histoire, et puisque nous avons discuté quelques fois hors ligne, je crois que c’est une histoire qui fascinera nos auditeurs. Alors, pour garder un peu le suspense sur votre identité et le parcours que vous avez suivi, pourriez-vous nous parler un peu de vous, de votre carrière et de ce que vous faites aujourd’hui ?

John Carter

Merci de me le demander. Je vais vous en faire, si vous le voulez bien, une sorte de résumé très succinct.

Timothy Reitsma

Bien sûr.

John Carter

Je me suis toujours intéressé aux sciences et à l’ingénierie, dès mon plus jeune âge. J’étais une sorte de jeune scientifique et j’avais ma licence de radioamateur au lycée, entre autres choses. J’ai obtenu un diplôme de premier cycle en ingénierie, puis un diplôme d’études supérieures du M.I.T. en systèmes sonores et en acoustique. J’ai eu la formidable occasion de travailler avec le Dr Amar Bose, dont l’entreprise porte le nom.

C’était une personne extraordinaire. Il m’a encouragé et accompagné comme mentor. Je suis devenu ingénieur en chef chez Bose, où j’ai travaillé sur les casques antibruit ainsi que sur plusieurs autres de nos projets. J’avais vraiment envie de faire quelque chose par moi-même. J’ai donc décidé de créer une entreprise pour aider les organisations à innover plus rapidement et plus efficacement. L’un de nos clients était Apple, et nous les avons aidés à créer le nouveau processus de développement de produits Apple, l’ANPP, qui est utilisé dans toutes leurs divisions. La règle directrice que j’utilise est, comme je l’appelle, le minimum de processus nécessaire, mais pas moins. J’adore cette idée. Et c’est aussi simple que d’éviter de faire des erreurs.

C’est la deuxième fois que j’en parle, mais c’est ce que j’apprécie dans les processus. J’ai fait cela pendant une longue période. J’aimais ce que je faisais, parce qu’il s’agit essentiellement d’appliquer les sciences et l’ingénierie à des problèmes plus vastes. Aider les entreprises à faire cela a donc toujours été une véritable passion pour moi. J’ai également eu diverses occasions dans d’autres domaines, comme la banque d’investissement et des fonctions de directeur général par intérim.

J’ai donc fait beaucoup de choses différentes. Aujourd’hui, je travaille principalement dans deux domaines. D’une part, je siège au conseil d’administration de Sirus Logica, une société cotée en bourse spécialisée dans les semi-conducteurs. Elle fabrique des puces audio. C’est donc lié à mon parcours. D’autre part, je travaille avec de très bonnes entreprises pour les aider à innover et à lancer plus rapidement de nouveaux produits.

Timothy Reitsma

C’est vraiment fascinant. Je regarde justement dans mon bureau : j’ai un petit système audio Bose. C’est donc un honneur de parler avec vous. Votre nom figure, si je ne me trompe pas, sur le brevet des casques antibruit Bose. Et ils ont vraiment aidé beaucoup d’organisations. Vous avez également mentionné Apple, Amazon et de nombreuses autres entreprises.

People Managing People est un podcast qui s’adresse efficacement aux professionnels des ressources humaines qui ne sont pas des spécialistes des RH. Certains peuvent donc se demander : d’accord, mais comment cette technologie ou ce processus peut-il fonctionner dans les RH ? Et je pense que ce n’est pas vraiment une question de processus. Vous en parlez, n’est-ce pas ? Il ne s’agit pas d’un processus d’innovation ou d’un processus pour faire grandir une organisation. Souvent, nous réunissons un groupe diversifié de personnes et nous entendons : d’accord, il y a un processus derrière cela. Mais y a-t-il autre chose ? Y a-t-il davantage qu’un simple processus ?

John Carter
Oui. Et je pense que c’est une idée fausse, Tim. Dans le travail que j’ai accompli, et vous devez bien sûr le comparer à votre propre expérience pour voir s’il vous paraît pertinent, j’ai constaté que le processus est l’un des éléments les moins importants de l’innovation. Je pense que les deux éléments les plus importants sont, croyez-le ou non, premièrement, le financement : il faut réellement disposer des ressources nécessaires pour faire grandir notre étincelle créative et en faire une flamme.

Cela ne doit pas forcément représenter une somme importante, mais il faut quand même un certain financement. Peut-être 10 % de l’ensemble de vos équipes produit, ou 10 % de votre activité. Une somme significative, mais pas écrasante. Le deuxième élément, ce sont les personnes exceptionnelles. Il faut vraiment avoir d’excellentes personnes. Si vous avez les bonnes personnes et les ressources pour les soutenir, vous pouvez réellement innover à n’importe quelle échelle.

Timothy Reitsma

Oui, je pense à l’innovation du point de vue des produits. Mais je pense aussi à l’innovation du point de vue de l’entreprise. Les entreprises doivent évoluer et changer avec leur époque. Nous avons parlé du travail à distance. Il y a également beaucoup d’innovation dans la manière de gérer les personnes dans ce contexte. J’ai étudié les opérations, et cela concerne en grande partie l’amélioration des processus, n’est-ce pas ? Définir un processus. Nous devons examiner le processus et, souvent, nous en concevons un excellent qui finit par échouer.

John Carter

Oui.

Timothy Reitsma

Ce que je comprends, c’est qu’il faut obtenir l’adhésion des personnes, les mettre au bon endroit, obtenir leur soutien et créer un espace pour elles.

John Carter
Oui. Et vous avez dit quelque chose de très intéressant : l’innovation peut se produire en dehors du domaine des produits. Je veux le souligner cent fois. Dans mon expérience et dans notre travail chez Bose, nous recherchions très souvent une innovation simultanée dans le marketing et la distribution, en même temps que nous développions les produits.

Un très bon exemple est celui de nos premières tentatives pour vendre la radio Bose. Nous avons eu beaucoup de mal à la commercialiser, car nos distributeurs étaient de grandes enseignes présentes partout dans le monde, totalement habituées aux produits de grande consommation à rotation rapide : les gens se présentent devant un rayon, regardent les produits, en choisissent un et l’achètent.

Que se passe-t-il lorsque vous vendez un produit qui coûte dix fois plus cher que le meilleur produit qu’ils proposent ? Et lorsque la différence ne peut être appréciée que si le produit est meilleur et qu’on vous le démontre ? Nous savions que cela n’arriverait pas dans les grandes surfaces. Nous avons donc innové dans le marketing et connu tout un tas d’échecs, Tim. Nous avons d’abord essayé — croyez-le ou non — le porte-à-porte.

Timothy Reitsma

Vraiment ?

John CarterExactement. Parlons d’un changement radical dans la distribution. Eh bien, cela a échoué. Nous reviendrons sur cet échec, car c’est aussi un autre secret de la réussite. La deuxième chose que nous avons essayée, c’est le publipostage : nous avons inséré des encarts dans le Wall Street Journal et plusieurs autres journaux. Cela n’a pas vraiment fonctionné.

Nous avons ensuite essayé de travailler avec Paul Harvey, un animateur très célèbre au niveau national, qui présentait une émission en semaine sur une radio AM diffusée dans tout le pays. Nous avons travaillé avec lui, et cela a fonctionné. Cela nous ramène à votre question sur la manière dont les organisations disposant de petites fonctions RH, voire d’aucune fonction RH dédiée, peuvent gérer l’innovation. Il y a deux éléments. Le premier est de s’assurer que vous encouragez l’innovation dans toutes les parties de l’entreprise.

L’innovation peut se produire n’importe où. Le deuxième enseignement que nous avons tiré de tout ce processus est qu’il est acceptable d’échouer. Parce que si vous innovez, vous allez échouer. Et si vous n’échouez jamais, c’est que vous n’innovez pas suffisamment. Pour revenir à la culture et à l’importance d’accepter véritablement l’échec comme un résultat dont on peut tirer des enseignements, c’est un autre aspect très important dont toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, pourraient bénéficier.

Timothy Reitsma

C’est fascinant. Merci d’avoir partagé cette histoire du parcours de Bose, où il ne s’agit pas seulement d’innover dans le produit, mais aussi de déterminer comment mettre entre les mains des gens un produit apparemment beaucoup plus coûteux, tout en échouant en chemin. Je pense à l’échec : je n’aime pas forcément ce mot, mais c’est un point de données. Qu’avons-nous fait ? Qu’avons-nous appris ? Et comment faire en sorte de ne pas recommencer ? Si la vente par correspondance ne fonctionne pas, vous n’allez pas l’essayer sur le produit suivant. Et si vous le faites, il y a peut-être un problème dans l’organisation. Mais j’aime beaucoup ce que vous avez dit sur le fait d’encourager l’innovation partout. Cela semble facile à dire, mais est-ce facile à faire ?

John CarterEh bien non, ce n’est pas facile. C’est difficile. Nous avons parlé un peu de la culture , de l’apprentissage par l’échec et de la possibilité d’échouer. C’est donc extrêmement important. Le deuxième élément, qui constitue selon moi un véritable défi pour les innovateurs de toutes les parties d’une organisation, est que les entreprises font certaines choses pour une raison. Il existe peut-être une vision ou une stratégie, écrite ou implicite. Beaucoup d’innovateurs perdent en quelque sorte de vue cette stratégie.

L’endroit où j’ai vu le plus souvent l’innovation échouer est celui où de bons innovateurs, partout dans l’entreprise, proposent des idées qui ne sont pas liées à l’activité. Si vous avez une idée et que, comme nous l’avons décrit, vous devez investir dans cette idée, vous devez vous assurer qu’il existe un lien clair entre cette innovation et l’entreprise elle-même. Ainsi, vous pouvez faire une différence pour le propriétaire, l’investisseur ou les clients.

Je pense donc que l’innovation produit parfois des idées enthousiasmantes, mais qu’elle doit être utile. Elle doit faire une différence. C’est, selon moi, l’un des défis. L’autre est la concentration. C’est une autre leçon que j’ai apprise chez Bose lorsque j’y ai commencé. Je travaillais sur deux programmes. Après quelques mois, je suis retourné voir Bose et j’ai dit : « Vous savez, nous progressons très bien sur les casques. En revanche, l’autre programme de recherche sur lequel nous travaillons avance très lentement et est difficile. » Nous en avons discuté et nous avons décidé de travailler entièrement sur les casques et d’abandonner immédiatement l’autre programme. Nous n’avons pas cherché à répartir nos paris. Nous n’avons pas corrigé le deuxième programme sur les haut-parleurs. Nous ne l’avons pas reporté. Nous n’avons pas essayé de le poursuivre au compte-gouttes. Nous l’avons simplement arrêté. Et nous aurions pu nous tromper.

Nous aurions pu nous tromper. Mais je pense, Tim, que les gens traitent parfois l’innovation comme du beurre de cacahuète : ils l’étalent partout et ne se concentrent pas sur quelque chose qui aura réellement un impact. Pour réussir, Tim, je pense donc qu’il est très important de concentrer votre idée, de vraiment la cibler et de la perfectionner.

Timothy Reitsma

Oui. J’ai fait partie d’équipes où quelqu’un lançait une idée et où, tout à coup, elle devenait un nouveau projet en quelques minutes. Quelqu’un se mettait à la recherche et l’idée pouvait même ne pas être liée aux objectifs. J’ai travaillé pendant de nombreuses années dans une entreprise technologique.

Nous lancions souvent différentes idées, pas nécessairement des produits. Je ne faisais pas partie de l’équipe produit, mais il pouvait s’agir de différentes manières de faire des affaires. Nous parlons donc beaucoup de la possibilité d’offrir un espace et d’accepter d’encourager cette innovation. Vous avez mentionné avant le podcast que les idées sont fragiles. Je suis sûr que vous avez vécu cela chez Bose, et peut-être même lors de la mise en place du processus d’innovation d’Apple. Que signifie le fait que les idées sont fragiles ? Et comment les faire passer à l’étape suivante pour transformer une idée enthousiasmante en quelque chose de concret ?

John CarterExcellente question. C’est là qu’un peu de processus peut être très utile. C’était absolument vrai chez Apple. Jonathan Ive, qui dirigeait alors l’expérience et l’interface utilisateur, a véritablement évoqué et souligné la fragilité des idées. Elles sont presque chaque jour sur le point de finir à la poubelle. Dans les entreprises, il existe malheureusement une tendance à repousser les nouvelles idées : « Ce n’est pas vraiment ce que nous voulons faire », ou encore : « Vous allez échouer, parce que ceci ou cela ne fonctionnera pas. » Une grande quantité de négativité peut donc apparaître. Ce n’est pas le cas de toutes les organisations, mais c’est un véritable défi.

Comment maintenir l’attention sur cette idée dont nous avons parlé ? J’aime l’imaginer comme un espace protégé. Il ne doit pas nécessairement s’agir d’un espace physique ; cela peut être un espace virtuel.

J’ai entendu dire que, lorsque des innovateurs se concentrent réellement sur une idée, toutes leurs communications électroniques changent. On les retire du canal Slack de l’entreprise. On ne les invite pas aux réunions d’équipe, aux réunions générales, etc. On crée une sorte de laboratoire clandestin virtuel pour protéger l’idée et son créateur.

La deuxième chose consiste à protéger cet espace en éloignant la bureaucratie des équipes. « Remplissez ce formulaire, faites ceci. » Ce n’est pas ainsi que nous fonctionnons ici. Dans ces espaces protégés, on suspend essentiellement le jugement et les règles, et l’on fait confiance. C’est ici que la confiance redevient si importante : vous devez faire confiance à la passion, à la motivation et à la créativité d’une personne qui souhaite réellement développer une idée.

Cela ne signifie pas qu’elle dispose d’une liberté totale. Dans cet espace protégé, je recommande que le processus soit très léger. Premièrement, la personne doit mettre son idée par écrit sur une page et démontrer en quoi elle peut faire évoluer les résultats et comment elle s’aligne sur l’entreprise. Il faut donc un moyen pour que quelqu’un examine ces idées. Vous avez besoin d’un processus pour attirer et sélectionner les idées sous une forme très concise.

C’est la première chose. La deuxième consiste à définir ce que j’appelle des critères de passage à l’étape suivante. Autrement dit, comment passer de cet espace protégé, ce bac à sable, au monde réel pour lancer cette idée ou ce changement ? Il faut montrer qu’un certain degré de réalisation a été atteint. Vous avez eu des échanges avec des clients, vous avez consulté une fonction susceptible d’être touchée, et celle-ci vous a dit : « C’est une excellente idée. » Vous avez réduit certains risques grâce à des expériences.

Il ne vous faut finalement que deux étapes : un moyen de filtrer les idées afin de vérifier qu’elles sont importantes et alignées sur l’entreprise ; puis un deuxième filtre, ou une étape du processus, qui consiste à démontrer simplement qu’elles sont prêtes à entrer dans le monde réel et à être intégrées par l’entreprise.

Timothy Reitsma

C’est fascinant. Cela me rappelle le souvenir d’une expérience dans une entreprise technologique qui développait des produits. Je dirigeais l’organisation commerciale et nous recevions souvent, en pratique, un nouveau produit de la gestion de produit ou de l’ingénierie, accompagné de l’instruction : « Allez le vendre. » Mais nous ne savions vraiment pas ce qu’était le produit ni comment il s’intégrait à l’organisation. Nous avons connu plusieurs échecs de produits à cause de cela. Et oui, cela coûte de l’argent lorsqu’un produit est complètement déconnecté du client.

John CarterOui, Tim, ce que vous évoquez est un problème très réel. Je pense que la raison pour laquelle ces deux étapes du processus existent est très importante. La deuxième étape, qui consiste à sortir de l’espace protégé — dans votre exemple, pour qu’un nouveau produit ou service soit vendu par l’organisation commerciale — exige de définir un plan d’entrée pour l’organisation.

Cela se fait souvent en encourageant les membres de votre équipe commerciale à participer, afin de donner à l’inventeur un retour sur son idée et de lui dire : « Si nous devons un jour vendre cela, vous devez faire X, Y et Z. » Il faut le savoir suffisamment tôt, et non trop tard comme dans l’expérience que vous avez vécue.

Timothy Reitsma

Oui, absolument. Vous avez mentionné plusieurs fois au cours de cette conversation la culture, la culture du lieu de travail. Vous avez également cité un autre mot-clé qui me tient particulièrement à cœur : la confiance. J’entends souvent les organisations dire : « Nous sommes rapides. Nous devons aller vite, accélérer la mise sur le marché, et ne pas faire dérailler le plan pour y parvenir. » Alors, comment créer des cultures de confiance et une culture de l’innovation ?

John Carter

C’est difficile. C’est vraiment difficile. Je pense que la confiance se mérite. Elle n’apparaît pas soudainement et ne se décrète pas. Pourtant, nous avons besoin de confiance pour réussir dans notre travail et dans la relation que nous devons avoir avec nos managers. Prenons un projet, quel que soit le domaine ou la taille de l’entreprise : vous avez un chef de projet et quelques personnes qui travaillent sur quelque chose.

Il est très important que le chef de projet bénéficie de la confiance des dirigeants de l’organisation. Vous avez donc un équilibre délicat. Si le chef de projet — ou, dans ce cas, l’innovateur — n’a pas la confiance de la direction, celle-ci commencera à le micromanager et à intervenir constamment, ce qui est contre-productif.

Vous avez besoin de chefs de projet et d’innovateurs qui savent définir des attentes et les respecter. Je pense que l’une des premières choses, et l’une des plus importantes, est donc de définir des attentes, puis de les satisfaire. Si vous le faites de manière répétée, vous allez établir la confiance entre vous et l’organisation.

La culture est une notion plus vaste. Mais il y a un domaine dans lequel toutes les organisations peuvent agir. Comme la confiance, la culture se construit au fil du temps, un peu comme la poussière qui s’accumule sur une étagère. Elle s’accumule très, très lentement, mais un simple souffle peut tout emporter. La culture et la confiance sont donc très fragiles.

J’ai constaté que les organisations n’utilisent pas toutes les occasions possibles pour communiquer leur culture à travers chaque action ou activité. Par exemple, lorsqu’une personne quitte l’entreprise ou la rejoint, utilisez cette occasion pour renforcer la culture de l’entreprise, et faites-le constamment. Comme dans la publicité, la culture doit être répétée, encore et encore, et se construire avec le temps.

Il y a autre chose qui me semble très pertinent ici. Cela nous ramène à notre discussion générale sur ce qui est valorisé dans l’organisation, sur l’alignement, et ainsi de suite. Il est très important que la direction décrive quelle est sa vision du produit. En d’autres termes, pourquoi cette organisation existe-t-elle ? Quels sont ses axes de concurrence ? Comment l’organisation réussira-t-elle ? Vous partagez ainsi le même objectif. Et lorsque l’organisation l’atteint au fil du temps, la confiance se développe.

C’est donc un processus lent, mais il peut être encouragé en utilisant les petites activités quotidiennes pour renforcer et communiquer la confiance à toute l’équipe.

Timothy Reitsma

C’est fascinant. J’aimerais que vous nous donniez un exemple, quitte à vous mettre un peu sur la sellette : comment avez-vous vu cela se produire chez l’un de vos clients ? Vous n’avez pas forcément besoin de citer de nom, ni même de parler de Bose.

John Carter

Il existe de nombreuses occasions de le faire. Mais les plus importantes concernent, selon moi, les changements organisationnels ainsi que les recrutements et les licenciements, car ils sont tous très importants. Ils sont viscéraux pour l’équipe, dramatiques et palpables. On peut en ressentir les effets. Parfois, on est directement touché.

J’ai constaté que Bose était vraiment très doué dans ce domaine : lorsqu’un changement survient, une partie de la communication, qu’elle prenne la forme d’une assemblée générale ou d’un courriel, explique toujours comment cette action renforce la culture et la vision de l’entreprise. Ainsi, lors d’une réorganisation, par exemple, la communication se termine par une explication de la manière dont cette réorganisation renforcera les objectifs et la culture de l’organisation.

Les deux principaux domaines où je l’ai observé sont donc les annonces de réorganisation, puis le départ et le recrutement de personnes, autrement dit les changements au sein du personnel. L’avantage est que ces événements se produisent relativement souvent. Vous avez donc l’occasion de renforcer la culture grâce à ces deux types d’actions liées aux personnes et aux organisations.

Timothy Reitsma

Merci d’avoir suivi cette piste de réflexion avec moi. Je pense qu’il est important de comprendre que nous pouvons avoir de grandes organisations qui se disent innovantes, mais qu’il faut aller au cœur de l’organisation. J’ai vu de nombreuses organisations afficher la valeur de l’innovation sur leur site Web.

Cela m’interpelle toujours, car je pense que les organisations doivent être innovantes pour continuer à réussir sur le marché. Mais tout revient à la communication interne. Tout revient à la culture et à cette vision. Pour moi, une valeur écrite noir sur blanc signifie qu’elle nous donne la permission — à l’organisation et aux personnes qui la composent — de faire en sorte que l’innovation se produise.

John Carter

Oui. Et je pense que, dans les cas que vous avez peut-être observés, comme dans ceux que j’ai pu observer, les membres de l’organisation attendent que la direction fasse un faux pas. Ils se demandent vraiment : « Qu’ont-ils encore dit ? Est-ce que cela est réellement renforcé ici ? » Si la direction se contente de parler en surface d’innovation pour le marché extérieur, sans joindre le geste à la parole au sein de l’organisation, les membres de l’équipe l’observent constamment et la testent : croit-elle réellement à l’innovation ou ne s’agit-il que de paroles ?

Vous devez donc réellement gagner cette confiance en tenant de façon répétée la promesse de favoriser l’innovation. Et, dans toutes les organisations, cela passe par la reconnaissance. Ce qui est intéressant avec la reconnaissance, Tim, c’est qu’elle ne coûte rien. Lorsque vous mentionnez le nom d’une personne dans une annonce publique ou lors d’une grande assemblée générale, ce renforcement donne vraiment aux innovateurs, mais aussi aux autres, la permission de faire la même chose, dans l’espoir qu’ils se retrouveront eux aussi à l’avant de la salle et qu’on parlera d’eux.

Timothy Reitsma

J’adore cette idée. Je pense que les organisations, et moi-même, devons nous en saisir et le faire davantage. Je travaille actuellement dans une organisation en tant que responsable des personnes et de la culture. Je ne m’occupe donc pas nécessairement de l’innovation produit, mais l’organisation dont je fais partie évolue rapidement. Nous devons modifier nos processus.

Je pense que nous devons l’aborder non pas simplement en disant : « Nous évoluons », mais plutôt : « Innovons. Utilisons cette occasion pour faire émerger des idées nouvelles et intéressantes. » Alors, comment réunir une équipe diversifiée, qu’il s’agisse d’un produit ou d’autre chose ? Je suis très curieux de connaître le processus de conception d’Apple. Est-il composé uniquement d’ingénieurs ou s’agit-il d’une équipe diversifiée ?

John Carter

Dans tous les cas et dans toutes les organisations efficaces, il faut une équipe diversifiée. Tim, je crois en un concept simple appelé la roue de l’équipe, ou modèle de l’équipe centrale. Pour qu’une équipe soit réellement très performante et qu’elle fournisse de bons résultats, il faut s’assurer que toutes les fonctions sont représentées à la table, dans le cadre d’une confrontation des points de vue organisée selon un rythme hebdomadaire. On réunit ainsi différentes perspectives, exigences et intérêts.

Si vous ne le faites pas, comme vous l’avez dit plus tôt, vous pouvez gaspiller énormément d’argent, car vous arrivez à la fin et quelqu’un vous dit : « Avez-vous pensé à cela ? » Et vous répondez : « Mon Dieu, si je l’avais su au début, j’aurais pu facilement l’intégrer. Mais maintenant, il est trop tard. »

Un excellent exemple récent dans une entreprise technologique concerne la mesure et ce qu’ils appellent l’instrumentation. Ils développent des applications Web et mobiles. J’ai vu un programme échouer parce qu’il n’avait pas prévu ni permis l’instrumentation. L’entreprise ne pouvait donc pas savoir comment le produit était utilisé ni recevoir de retours.

Dans cet exemple, le responsable de la réussite client n’était pas vraiment intégré à l’équipe dès le départ. En fait, Tim, je dirais que, sans exception, la réussite de l’exécution est favorisée par la présence d’une équipe centrale interfonctionnelle qui travaille sur un programme et veille à ce que toutes les exigences des différentes organisations soient satisfaites.

Timothy Reitsma

C’est une leçon très précieuse, surtout de l’entendre de la part de quelqu’un qui a travaillé toute sa carrière dans de grandes et de petites organisations. L’innovation ne se produit pas nécessairement en vase clos. Nous devons constituer des équipes interfonctionnelles et nous adresser aux différents niveaux de l’organisation. Peu importe que vous soyez dix personnes ou mille. Les idées peuvent apparaître n’importe où. Les retours et les innovations peuvent également venir de partout.

John Carter

Je veux apporter une précision importante sur ce sujet, Tim, car je pense qu’il existe une idée fausse concernant les équipes dans l’innovation. Je ne pense pas que ce que nous disons soit contradictoire, mais je dirais qu’en général, l’étincelle créative, la nouvelle idée fragile, est produite par une très petite équipe : deux personnes le plus souvent, voire une personne et demie, deux, jusqu’à trois personnes.

Je suis donc convaincu que l’invention véritable n’est pas un sport d’équipe, mais cela ne concerne que la première phase. Ensuite, lorsque l’étincelle devient une petite flamme, vous avez besoin d’une équipe interfonctionnelle pour la concrétiser, pour l’exécuter. L’innovation est une combinaison de trois éléments. Premièrement, il faut cette étincelle créative. Deuxièmement, il faut un moyen de transformer cette étincelle créative en quelque chose d’utile. C’est là qu’intervient l’équipe interfonctionnelle.

Enfin, le troisième élément nous ramène au début de notre discussion : l’idée doit être alignée sur l’entreprise et réellement faire évoluer les résultats. Il faut donc une étincelle créative, une équipe interfonctionnelle pour l’exécuter, puis s’assurer que l’idée est apportée à l’entreprise et aux clients afin de faire une différence.

Timothy Reitsma

Merci pour cette précision. Je suis entièrement d’accord. Pour ma part, je me retrouve souvent assis avec quelques amis, ou peut-être un seul, à commencer à parler d’un produit en disant : « J’aimerais que ce produit fasse X, Y ou Z », ou encore : « J’aimerais que ce produit existe sur le marché. » C’est presque une petite étincelle, et cela se produit aussi dans les organisations.

C’est là que nous devons permettre cet espace protégé afin de voir si le produit ou l’idée peuvent réellement se transformer en quelque chose, à condition que ce soit aligné sur l’organisation. Et si ce n’est pas le cas, il s’agit peut-être d’une occasion de créer sa propre entreprise et de développer son propre produit ou service. Merci pour cette précision.

John Carter
Oui. Et c’est encore une fois là que le processus intervient et peut être très utile. Si nous parlons essentiellement de répondre à certains critères dans un document d’une page qui valide cette idée, cela déclenche ensuite la création de l’équipe interfonctionnelle. C’est donc un mécanisme très simple. On peut dire : « Très bien, vous avez certainement une bonne idée. Maintenant, réunissons quelques personnes autour d’elle et voyons si vous pouvez la concrétiser. »

Timothy Reitsma

C’est formidable. Merci d’avoir partagé votre parcours et une partie de votre histoire avec Bose et Apple, ainsi que votre expérience professionnelle. Si quelqu’un écoute cette conversation et souhaite vous poser des questions, comment peut-il vous contacter ?

John CarterLe mieux est simplement de consulter le site Web de TCGen, Inc et de me contacter par ce biais.

Timothy Reitsma

Oui, cette conversation était vraiment intéressante, John. Je sais que je dis probablement cela dans chaque podcast, mais nous pourrions parler de ce sujet pendant plus d’une heure. Pour conclure, l’innovation se produit au sein des organisations et ne se concentre pas nécessairement sur le produit. Elle peut concerner l’innovation d’un processus. Je sais que vous dites de ne pas vous concentrer sur le processus, mais il peut tout de même s’agir de la manière dont une organisation évolue.

En réalité, tout commence par une culture de confiance et par la création d’un espace qui permet à l’innovation de se produire. Merci de nous avoir accompagnés dans ce parcours.

John Carter

Ce fut un réel plaisir. Tim, j’aime évidemment beaucoup ce sujet. Merci beaucoup de m’avoir invité.

Timothy Reitsma

Oui. Je suis sûr que nous reparlerons bientôt.

John Carter
Merci.

Timothy Reitsma

Prenez soin de vous.