L’importance de l’innovation & comment l’intégrer dans la culture de votre entreprise

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Timothy Reitsma

Mon invité aujourd'hui est une personne fascinante. Il est l’inventeur du casque anti-bruit Bose et le concepteur du processus de nouveaux produits d’Apple. Nous abordons comment bâtir une culture de l’innovation. À mon avis, c’est une conversation à ne pas manquer. Restez à l’écoute.

Merci de votre écoute. Je suis Timothy Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue sur le podcast consacré à celles et ceux qui dirigent et gèrent des collaborateurs et souhaitent mieux diriger et mieux manager. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs, des entrepreneurs. Nous sommes des cadres intermédiaires. Nous sommes des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes. Et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, pas dans le sens classique du terme. Notre mission est d’aider les gens à mieux diriger leurs équipes et leurs organisations.

Donc, si vous voulez mieux diriger et mieux gérer. Si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel et un manager plus efficace, rejoignez-nous. Continuez d’écouter le podcast pour trouver astuces, conseils et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Pendant que vous écoutez, merci de vous abonner et de vous inscrire à notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester informé de tout ce qui se passe. Salut John, bienvenue dans le podcast.

John Carter

Merci beaucoup Tim, je suis ravi d’être ici.

Timothy Reitsma

Oui, je pense que, tu sais, en suivant ton parcours et ton histoire, nous avons discuté plusieurs fois hors ligne et je pense que c'est un récit qui va captiver nos auditeurs. Donc, gardons un peu le suspense sur qui tu es et le chemin que tu as parcouru. Mais pourrais-tu nous en dire un peu plus sur toi, sur ta carrière et tes activités actuelles ?

John Carter

Merci de la question. Je vais tenter de résumer, façon tweet.

Timothy Reitsma

Bien sûr.

John Carter

J’ai toujours été attiré par la science et l’ingénierie dès mon plus jeune âge. J’étais un peu un petit scientifique et j’ai obtenu ma licence radioamateur au lycée en faisant toutes sortes d’expériences. J’ai obtenu un diplôme d’ingénieur, puis un diplôme supérieur au M.I.T. en systèmes et acoustique. J’ai eu l’opportunité de travailler avec le Dr. Amar Bose, qui a donné son nom à l’entreprise.

Une personne incroyable. Il m’a formé et conseillé. J’ai fini par devenir ingénieur en chef chez Bose, travaillé sur les casques anti-bruit et d’autres initiatives. Mais j'avais vraiment envie de créer ma propre structure. J’ai donc fondé une entreprise qui aide les organisations à innover plus vite et plus efficacement. Un de nos clients était Apple et nous les avons aidés à créer le processus de nouveaux produits (ANPP) d’Apple, utilisé dans toutes leurs divisions. Ma ligne directrice, c'est : le minimum de processus nécessaire, mais pas moins. J’adore cette formule. L’essentiel, c’est d’éviter de refaire les mêmes erreurs deux fois. Voilà ce que je retiens du process. J’ai fait ça pendant un bon moment. J’ai adoré, car c’est l’application de la science et de la technique à des problèmes plus vastes. Aider les entreprises à innover a toujours été ma passion. J’ai aussi eu d’autres expériences : banque d’investissement, direction générale intérimaire…

J’ai donc touché à pas mal de domaines. Aujourd’hui, je travaille surtout dans deux secteurs. Je suis membre du conseil d’administration de Sirus Logica, une société cotée dans les semi-conducteurs, qui fabrique des puces audio — donc en lien avec mon parcours — et j’accompagne de très belles entreprises pour les aider à innover plus vite.

Timothy Reitsma

C'est fascinant. Je regarde d’ailleurs dans mon bureau, j’ai un petit système Bose. C’est un honneur de m’entretenir avec toi. Je sais que ton nom figure sur le brevet des casques anti-bruit Bose, qui ont aidé beaucoup d’entreprises. Tu as évoqué Apple, Amazon et bien d’autres sociétés.

People Managing People, c’est un podcast dédié, d’une certaine manière, aux RH pour les non-RH. Certains se demandent peut-être comment une technologie ou un process s’applique aux RH. Or, ce n’est pas tant une affaire de processus. Je pense que tu en parles : l’innovation n’est pas vraiment une question de méthode ou de procédure pour faire grandir une organisation. Bien souvent, on réunit un groupe hétérogène de personnes et on croit qu’un process se cache derrière. Mais est-ce qu’il y a autre chose ? Y a-t-il plus que le simple processus ?

John Carter Oui. Et je pense que c'est une idée reçue, Tim. Avec l'expérience que j'ai, même si chacun doit confronter cela à son vécu pour juger de la pertinence. J’ai constaté que le processus est l’un des éléments les moins importants en innovation. Selon moi, les deux choses les plus cruciales, contre toute attente, sont : l’investissement — c’est-à-dire disposer des ressources nécessaires pour que l’étincelle créative devienne une flamme.

On n’a pas forcément besoin d’une somme importante, mais il en faut un peu. Peut-être 10 % de l'ensemble de vos équipes produits, ou 10 % au niveau du business. Une part significative sans être écrasante. Ensuite, il faut de très bonnes personnes, vraiment excellentes. Avec les bonnes personnes et les moyens pour les appuyer, on peut innover à n’importe quelle échelle.

Timothy Reitsma

Oui, je pense à l’innovation dans une optique produit. Mais c’est aussi vrai pour l’évolution des entreprises qui doivent s’adapter. Nous avons parlé du télétravail.

Il y a beaucoup d’innovation aussi dans la gestion des équipes dans ce contexte. J’ai étudié les opérations, donc la question du process d'amélioration : mettre en place des processus, les affiner… et souvent on construit un super process qui échoue.

John Carter

Oui.

Timothy Reitsma

Ce que je retiens, c’est qu’il faut embarquer les gens, leur donner la bonne place, susciter l’adhésion et créer un espace propice.

John Carter Oui. Tu as souligné un point très intéressant : l’innovation peut émerger en dehors du produit. J’insiste là-dessus. Chez Bose, nous innovions en marketing et en distribution en même temps que nous développions les produits.

En voici un bel exemple : quand nous avons voulu vendre la radio Bose pour la première fois, il a été très difficile de la lancer sur le marché. Les distributeurs étaient des grandes enseignes partout dans le monde et mettaient en rayon les produits de consommation courante, où les clients choisissent sur l’étagère ce qu'ils achètent.

Mais si votre produit coûte 10 fois plus cher que le meilleur produit en rayon et qu’on ne peut percevoir la différence qu’en le testant ? On savait que cela n’arriverait pas dans la grande distribution. Nous avons donc innové en marketing, essuyé de nombreux échecs. D’abord — croyez-le ou non — nous avons tenté la vente à domicile.

Timothy Reitsma

Vraiment ?

John CarterExactement. Un changement radical de distribution. Mais ce fut un échec. Et nous reviendrons sur cet échec car il s'agit d’un autre secret de la réussite. Deuxième tentative : le marketing direct, en glissant des encarts dans le Wall Street Journal et d’autres journaux. Ça n’a pas bien fonctionné.

Puis nous avons collaboré avec Paul Harvey, un célèbre animateur radio diffusé dans tout le pays. Cela a fonctionné. Et cela nous ramène à ta question : comment les organisations sans service RH, ou avec un RH réduit, gèrent-elles l’innovation ? D’abord, il faut cultiver l’innovation dans toutes les parties de l’entreprise.

L’innovation peut surgir partout. Deuxièmement, la leçon tirée de ce processus est qu’échouer, c’est OK. Innover, c’est aussi accepter l’échec. Si vous n’échouez pas, c’est que vous ne prenez pas assez de risques. Ainsi, pour la culture d’entreprise, il est fondamental d’intégrer l’échec comme une donnée dont on apprend. Voilà un enseignement qui pourrait profiter à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

Timothy Reitsma

C’est fascinant. Merci pour cette anecdote sur le parcours de Bose, qui illustre que l’innovation ce n’est pas seulement le produit mais aussi sa commercialisation. L’échec n’est jamais agréable, mais c’est un point de données. C’est OK.

Qu’a-t-on fait ? Qu’en a-t-on appris ? Pour ne pas recommencer. Le marketing direct n’a pas marché ? On ne le retente pas pour le produit suivant. Sinon, c’est un problème d’organisation. J’aime beaucoup cette idée de cultiver l’innovation partout. Ça paraît simple en théorie, mais est-ce facile à réaliser ?

John CarterEh bien non, c’est difficile. Nous avons parlé un peu de la culture, d’apprendre de l’échec et de le tolérer. C’est fondamental. Mais il y a un autre défi légitime auquel les innovateurs de toute organisation sont confrontés : l’entreprise a une raison d’être, une stratégie, écrite ou implicite, et de nombreux innovateurs perdent de vue cette stratégie.

L'échec de l’innovation survient souvent quand des innovateurs, même brillants, ont des idées qui ne sont pas en phase avec l’activité. Votre idée doit être liée au business, car investir dans une idée qui ne sert pas la mission sera inutile. Il faut que l’innovation soit utile, qu’elle ait un impact. Le second ingrédient, c’est la concentration. Lorsque j’ai commencé chez Bose, je travaillais sur deux programmes. Après quelques mois, nous avons décidé de nous consacrer exclusivement au casque audio, et d’abandonner l’autre projet. Pas d’entre-deux : nous avons arrêté le second programme, sur les enceintes. Nous aurions pu nous tromper.

Mais souvent, on étale l’innovation, façon « beurre de cacahuète », ce qui dilue son impact. Il faut focaliser l’effort pour être efficace, et réellement faire la différence.

Timothy Reitsma

Oui. J’ai fait partie d’équipes où quelqu’un lance une idée et soudain, c’est un nouveau projet. Et on met quelqu’un dessus pour l’étudier, alors que ça n’a aucune connexion avec les objectifs ; J’ai travaillé de nombreuses années dans une entreprise tech.

On lançait beaucoup d’idées — pas forcément des produits —, juste des façons différentes de faire du business. Nous parlons beaucoup d’espace pour encourager l’innovation. Tu l’as évoqué au début du podcast : les idées sont fragiles.

Et tu dois en avoir l’expérience, chez Bose ou même dans la mise en place du process innovation chez Apple. Que signifie cette fragilité des idées ? Comment franchir l’étape suivante, du concept à la concrétisation ?

John CarterOui. Excellente question. Et pour cela, un peu de processus s’avère très utile. C’est tout à fait vrai chez Apple. Jonathan Ivey, leur responsable UX/UI de l’époque, insistait beaucoup sur la fragilité des idées, qui risquent de finir à la poubelle à tout moment. Dans l’entreprise, il y a malheureusement une tendance à repousser les nouveautés, à dire : ce n’est pas ce qu’on veut, cela va échouer...

Il y a beaucoup de négativité qui peut émerger. Toutes les organisations ne sont pas comme ça, mais c'est un vrai enjeu. Comment alors maintenir le focus sur une idée fragile ? J’aime l’image suivante : il faut un espace protégé. Pas nécessairement un lieu physique, mais un espace virtuel par exemple.

Certains innovateurs s’isolent : plus de messages sur Slack, plus d’invitations aux réunions d’équipe, plus de « all hands ». On crée un « skunkworks » virtuel pour protéger l’idée et son créateur.

Deuxième mécanisme de protection : éloigner la bureaucratie. Pas de formulaires à remplir, ni de procédures pesantes. Dans cet espace protégé, on suspend le jugement, on suspend les règles, et on fait confiance. Et c’est là que la confiance devient si centrale : il faut croire en la passion, en l’élan créatif de l’individu porteur de l’idée.

Cela ne signifie pas carte blanche, cependant. Ce que je recommande : demander à l’innovateur de consigner son idée sur une page, en expliquant comment elle aura de l’impact et s’aligne avec la stratégie. Il faut ainsi une méthode pour recueillir et examiner très rapidement les idées.

Par la suite, il est crucial d’avoir des « critères de passage » (graduation criteria). Comment sortir du laboratoire protégé et lancer l’idée dans l’organisation ? Il doit y avoir un minimum de validation : des contacts clients, l’avis de fonctions concernées, quelques tests qui ont réduit le risque. Bref, deux étapes suffisent : filtrer les idées pour qu’elles soient pertinentes et alignées avec l’entreprise, puis démontrer qu’elles sont prêtes à être appliquées ou déployées.

Timothy Reitsma

C’est passionnant. Cela me rappelle mon travail dans une société tech sur des produits. Je gérais l’équipe commerciale, et régulièrement, on nous confiait des produits tout juste sortis des labos d’ingénierie… On ne savait pas ce que c’était ni comment cela s’intégrait. Résultat, de nombreux échecs et pertes financières. Si un produit est déconnecté de l’attente du client, c’est l’échec assuré.

John CarterOui. Ce que tu décris est un problème réel ! La raison d’être des deux étapes de validation, c’est d’éviter cela. La deuxième phase, c’est la sortie de l’espace protégé — le lancement du produit ou service. Il faut songer au plan d’intégration dans l’organisation.

Souvent, cela consiste à impliquer les commerciaux et collègues pour qu’ils donnent des retours à l’inventeur, et expriment : « si on doit vendre ça, il faut faire X, Y et Z », et apprendre ces contraintes suffisamment tôt !

Timothy Reitsma

Oui, absolument. Tu as parlé plusieurs fois de culture, de culture d’entreprise, de confiance, mot qui me tient à cœur aussi. J’entends souvent les entreprises dire : « Chez nous, tout va vite, il faut livrer vite, ne pas dérailler du plan... » Alors, comment créer une culture de la confiance et de l’innovation ?

John Carter

C’est difficile. La confiance se mérite, elle n’apparaît pas soudainement et ne se promet pas. Mais la confiance est indispensable pour réussir, ainsi que pour la relation avec le management. Dans tout projet, quelle que soit la taille, on a un chef de projet et quelques membres de l’équipe.

Il est essentiel que le chef de projet soit digne de confiance aux yeux de la direction. Car sinon, la direction se met à micromanager, ce qui est contre-productif. Il faut donc des chefs de projet et des innovateurs qui savent fixer des attentes et les tenir. Répéter cela, c’est bâtir la confiance dans l’entreprise.

La culture, c’est encore plus large. Mais comme la confiance, elle se construit lentement, comme la poussière s’accumule sur une étagère, très lentement. Un simple courant d’air peut tout balayer. La culture et la confiance sont fragiles. Beaucoup d’organisations n’utilisent pas toutes les occasions de diffuser leur culture dans toutes leurs actions.

Par exemple, lors des départs ou arrivées, c’est le moment de réaffirmer la culture de l'entreprise — et ça doit être répété, répété, répété... comme une pub. Il y a autre chose de pertinent ici : cela ramène à la vision de l’organisation.

Les dirigeants doivent décrire leur vision produit, pourquoi l’entreprise existe, ses leviers de succès, ses modes de concurrence. Ainsi, tout le monde vise le même cap. Et, lorsque cela s’installe, la confiance croît. C’est lent, mais chaque micro-action permet de renforcer et de communiquer la confiance à l’équipe.

Timothy Reitsma

C’est passionnant. Peux-tu donner un exemple, peut-être — sans citer de nom — d’un cas où tu as vu cela chez un de tes clients ou chez Bose ?

John Carter

Oui. Il y a beaucoup d’occasions, mais les plus fortes sont lors des changements organisationnels (restructurations) et des mouvements d’effectifs. Ce sont des moments très marquants, palpables. Bose était très bon là-dessus : chaque changement, en town-hall ou en mail, incluait un volet expliquant en quoi l’action se raccroche à la culture et la vision. Par exemple, en cas de réorganisation : en fin de communication, on précise toujours en quoi cela renforce les objectifs et la culture.

Donc, les deux temps forts que j’ai observés sont les annonces de réorganisation et les départs/arrivées dans l’entreprise. Comme ce sont des événements fréquents, c’est une excellente occasion de réaffirmer la culture.

Timothy Reitsma

Merci d’avoir suivi cette piste. Je pense que c’est essentiel : certaines entreprises affichent « innovation » parmi leurs valeurs sur leur site web.

Cela m’a toujours intrigué, car toute organisation doit être innovante pour survivre sur le marché. Mais il s’agit avant tout de communication interne, de vision, de culture. Une valeur écrite autorise l’innovation, légitime son existence dans l’organisation.

John Carter

Oui. Et je crois que dans les cas que tu as observés, ou que j'ai vus, les gens attendent de voir si la direction « cligne des yeux »... Ils guettent ce que va dire la hiérarchie. S’ils martèlent « innovation » à l'extérieur mais ne l’appliquent pas en interne, les collaborateurs testent le management : « croient-ils vraiment à l’innovation ou est-ce du discours ? »

Il faut donc tenir ses promesses, répéter la reconnaissance de l’innovation. Et, la reconnaissance, ce n'est pas coûteux : il suffit de nommer quelqu’un publiquement, devant le staff ou en town-hall, pour donner à d’autres l’impulsion et leur montrer que l’innovation est valorisée.

Timothy Reitsma

J’aime beaucoup. C’est une pratique à adopter, même pour moi. Je travaille en ce moment dans une entreprise en tant que responsable personnes & culture. Je ne m’occupe pas directement d’innovation produit, mais l’organisation évolue vite. Nous devons changer nos processus. Je pense qu’il faudrait saisir chaque changement comme une occasion d’innover, de générer des idées neuves. Donc, comment constituer une équipe diverse, que ce soit sur un produit, ou ailleurs ? Je suis curieux de la méthode d’Apple. Est-ce juste des ingénieurs ou une équipe diversifiée ?

John CarterDans tous les cas, dans toutes les organisations performantes, l’équipe doit être plurielle. Je crois au concept simple de « roue d’équipe » ou « core team ». Pour qu’une équipe soit réellement performante, il faut que toutes les fonctions soient représentées, réunies régulièrement, pour croiser les perspectives.

Sinon, tu en parlais tout à l'heure, tu peux gaspiller beaucoup d’argent en découvrant trop tard qu’un aspect crucial a été omis dès le départ. J’ai vu récemment, dans une entreprise tech, un programme échouer car ils n’avaient pas prévu de dispositif de mesure (instrumentation). Résultat : impossible de suivre l’utilisation ou de recevoir du feedback.

La personne en charge du succès client n’était pas intégrée dès le début. En fait, je dirais que, sans exception, la réussite d’un projet dépend de la présence d’une équipe cœur, transversale, garantissant la prise en compte de chaque besoin.

Timothy Reitsma

C’est une leçon précieuse venant de quelqu’un comme toi, qui a œuvré pour des grandes et petites organisations. L'innovation ne naît pas dans le vide. Il faut constituer des équipes transversales réunissant différents niveaux et profils. Que l’on soit 10 ou 1 000, les bonnes idées peuvent surgir partout et être nourries par tous.

John CarterOui. Et je tiens à nuancer ce point : il y a un malentendu sur les équipes d’innovation. Je dirais que l’étincelle créative, la toute première idée, provient en général d’un très petit groupe, voire de 1 à 3 personnes.

Je crois que la véritable invention n’est pas un sport d’équipe — du moins au départ. Après, quand la flamme commence à prendre, il faut une équipe transversale pour concrétiser, car l’innovation, c’est trois choses : une étincelle créative, un véhicule pour la transformer en réalité (le travail d’équipe multiservice), puis il faut s’assurer que cela avance vraiment l’entreprise et ses clients.

Timothy Reitsma

Merci pour cette clarification. Je suis d’accord. De mon côté, ça m’arrive de discuter avec un ami, et on se dit « j’aimerais que tel produit fasse ceci ou cela »... ça démarre comme une petite étincelle, et cela peut arriver aussi en entreprise.

Il faut savoir préserver cet espace protégé, laisser l’idée mûrir, à condition que cela rentre dans la stratégie globale. Sinon, c’est peut-être l’occasion de lancer son propre produit/service à part. Merci pour ces précisions.

John CarterOui. D’où l’utilité d’un petit processus : s’il existe un mécanisme simple (la fameuse one-pager) pour valider une idée, cela peut enclencher la constitution de l’équipe transversale. Facile, pragmatique : « tu tiens une bonne idée, parfait. Dressons une équipe autour et voyons si nous pouvons la concrétiser. »

Timothy Reitsma

Excellent. Merci d’avoir partagé ton parcours avec Bose, Apple et au fil de ta carrière. Si quelqu’un veut te contacter après cette écoute, comment faire ?

John CarterLe plus simple est de passer par le site web TCGen, Inc. et de me contacter là-bas.

Timothy Reitsma

Oui, la discussion a été passionnante, John. Je dis ça à chaque épisode mais je pourrais continuer au moins une heure ! Pour conclure : l’innovation existe dans toutes les organisations, pas seulement sur le produit. Cela peut être l’évolution d’un process — et ce n’est pas le process pour le process —, mais la capacité à évoluer part d’une culture de la confiance et de la création d’un espace où l’innovation peut advenir. Merci de nous avoir emmenés dans ce voyage.

John Carter

Un véritable plaisir, Tim. Le sujet me passionne et merci beaucoup de l’invitation.

Timothy Reitsma

Oui, à très bientôt j’espère.

John Carter Merci.

Timothy Reitsma

À bientôt.