Vos employés cessent de réfléchir dès qu’ils se sentent en insécurité

David Rice : Douglas Noll affirme que la plupart des dirigeants ont un quotient d’intelligence émotionnelle négatif de 100. Sur une échelle où 10 est élevé et 1 faible, la majorité des leaders opèrent selon des hypothèses sur les comportements humains qui n’existent tout simplement plus. Dans l’épisode d’aujourd’hui, je discute avec Noll — médiateur, pacificateur et auteur — de pourquoi la pensée issue des sciences humaines devient de plus en plus précieuse à l’ère de l’IA, et non l’inverse, et pourquoi les compétences que nous avons valorisées depuis 30 ans ne permettront plus aux chefs de se différencier.

Parce qu’un schéma plus sombre est en train de se dessiner dans les entreprises en ce moment. Les employés assistent à des réunions en se demandant quel sera l’humeur de leur PDG aujourd’hui. La contagion émotionnelle se répand plus vite que la lumière dans les organisations. Et lorsque votre PDG entre dans la pièce, avec une certaine gestuelle, la tension devient palpable.

En tant qu’employé, vous ne pouvez rien retenir d’autre de cette réunion. Votre cortex préfrontal s’est déconnecté. Votre cerveau inconscient commence à se poser des questions de survie. Et si vous n’aimez pas les réponses, vous dépensez toutes vos ressources en mode autoprotection. Vous développez du cynisme. Vous pouvez même balayer 90% de ce que disent les dirigeants.

Noll appelle cela le « leadership du système nerveux ». Et au fur et à mesure que l’IA prend en charge des tâches analytiques et techniques, c’est cette compétence qui fera la différence. Ce n’est pas votre MBA de Harvard, mais votre capacité à garder le cortex préfrontal de vos collaborateurs « en ligne » qui comptera. Aujourd’hui nous allons donc aborder pourquoi la pensée critique est plus importante que les compétences techniques à l’ère de l’IA, les trois questions que chaque cerveau inconscient pose à un chef, la contagion émotionnelle et pourquoi « dans quelle humeur est-il aujourd’hui ? » crée un environnement toxique, pourquoi la plupart des dirigeants ne sont pas prêts à faire de l’intelligence émotionnelle leur facteur de distinction.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous pensiez que votre expertise technique vous ferait traverser cette transformation, cette conversation pourrait bien changer votre façon de voir les choses. C’est parti.

Très bien. Doug, bienvenue dans le podcast. Ravi de vous accueillir.

Douglas Noll : Merci, David. À tous nos auditeurs, l’une des meilleures choses que vous puissiez faire pour quelqu’un comme David, ou moi-même — car j’anime moi aussi un podcast — c’est d’aller sur Spotify, Apple ou ailleurs et de laisser un avis 5 étoiles.

Faites-le maintenant. N’attendez pas.

David Rice : J’adorerais ça. Vraiment.

Douglas Noll : Faites-le, vraiment, car c’est le seul moyen pour les podcasteurs d’avoir de la visibilité.

David Rice : Absolument. J’aimerais commencer cette conversation par quelque chose que vous m’avez dit lors de notre appel préparatoire, et que j’entends de plus en plus ces derniers temps. Que l’IA va rendre la pensée issue des sciences humaines plus précieuse — et non moins — ce qui va à l’encontre de ce que beaucoup croyaient il y a 5 ou 6 ans.

Et même si cela semble juste, c’est aussi contre-intuitif, compte tenu de l’importance que l’on a accordée aux compétences techniques depuis 30 ans. Si on regarde ce que les gens recherchent lors de leur recrutement, il y a encore de la confusion sur ce qui est attendu des candidats.

Donc, de votre point de vue, sur quoi faisons-nous erreur concernant les véritables compétences pour tirer parti de l’IA ?

Douglas Noll : L’incapacité à penser de façon critique. J’utilise l’IA chaque jour, j’observe les gens utiliser l’IA, et je vois le contenu qu’ils produisent : c’est du n’importe quoi car ils ne comprennent pas ce qu’est l’IA, ni comment elle fonctionne, et surtout ils ne savent pas poser les bonnes questions.

Ils ne savent pas non plus corriger l’IA. Je ne compte plus le nombre de fois sur Claude, Gemini ou ChatGPT, où j’ai lancé une requête, lu la réponse et répondu : « C’est faux. ». Ça m’est encore arrivé aujourd’hui. J’ai dit : « C’est tout simplement faux. Tu peux mieux faire. Re-vérifie. »

Et elle revient avec : « Oh, désolé, je… » Vous voyez ce que je veux dire ? Il faut vraiment de fortes compétences en pensée critique, et la seule manière d’acquérir ce recul, c’est via une éducation en sciences humaines. Car l’objectif de ce type d’études est de vous confronter à des idées issues de très nombreuses disciplines et de vous forcer à réfléchir à des problèmes complexes.

Les sciences humaines offrent à un jeune, de 18 à 22 ans idéalement, une large introduction à toute la pensée de l’humanité sur les quatre derniers millénaires. Alors qu’en ingénierie ou informatique, on se concentre sur le code ou le fonctionnement des machines — c’est insuffisant aujourd’hui.

C’était crucial pour bâtir la technologie dont nous disposons. Mais pour bien l’utiliser, il faut d’autres compétences. Si vous ne savez pas penser, poser les bonnes questions, puiser dans divers champs de connaissance en interagissant avec l’IA, distinguer le vrai du faux, l’IA ne produira que du médiocre pour vous.

David Rice : Oui, tout à fait. On entend d’ailleurs beaucoup de plaintes sur le contenu « poubelle » produit par l’IA maintenant. C’est partout.

Douglas Noll : Nous en souffrons tous.

David Rice : C’est vrai. Il faut la questionner sans cesse, pousser, ajuster jusqu’à obtenir quelque chose de satisfaisant.

Douglas Noll : Exactement.

David Rice : Mais ça peut être très bon, en effet.

Douglas Noll : Oui. Pour moi, l’IA, c’est comme un assistant de recherche pas très futé : fais confiance, mais vérifie.

David Rice : Oui, c’est amusant parce que je me souviens de mes années d’études où je disais : « Je vais faire des études en journalisme ou communication. » Et beaucoup de gens disaient : « Ce n’est pas un bon choix. »

Et je pensais, c’est ce que je maîtrise, mais maintenant, en voyant la situation actuelle, je me demande : « En fait, était-ce vraiment un mauvais choix ? » Beaucoup de connaissance en anthropologie aussi, dont les parents n’étaient pas convaincus…

Douglas Noll : Voilà le problème : les gens pensent que l’université, c’est une école professionnelle ou de commerce, et ce n’est pas sa vocation.

On ne va pas à l’université pour apprendre un métier. L’anthropologie est une filière fantastique. Comme la philosophie. L’idée, c’est de découvrir des idées difficiles, de forcer l’esprit à se développer. Apprendre à apprendre, voilà le but des études supérieures.

David Rice : C’est drôle, car en ce moment je recommande aux gens d’avoir une approche plus philosophique face à ces sujets. Vous avez donné l’exemple où l’IA vous a permis de générer une feuille de route stratégique en quelques minutes, ce qui aurait pris des jours ou semaines il y a quelques années.

Douglas Noll : Si toutefois j’avais pu le faire à l’époque.

David Rice : Oui, ou même impossible selon les cas. Parfois je me dis, avant je n’aurais jamais pu faire ça autrement.

Et lorsque de tels outils nous offrent autant, je suis curieux : quel impact sur notre façon de penser l’expertise et la valeur de ce travail ?

Douglas Noll : Question intéressante. Le point clé est que je n’aurais jamais produit ce document sans mon expertise. J’ai dû fournir les données brutes, orienter l’IA par mes prompts.

Dans ce cas précis, c’était la fin d’une médiation de trois jours avec une entreprise à un milliard de dollars, les parties prenantes avaient esquissé quelques idées pour résoudre leurs conflits. J’ai pris toutes mes notes, toutes les idées, et utilisé Gemini en disant : « Imagine que tu es le meilleur facilitateur au monde, voici ce qui s’est passé en trois jours… Génère une feuille de route, un plan, un budget pour résoudre ces problèmes. »

J’appuie sur entrée. Boom, le résultat. Stupéfait ! Un beau document Word avec des couleurs, titres… C’était vraiment très bien.

J’ai fait quelques modifications, mais rien de majeur. Mon expertise a été multipliée par l’outil. Je peux faire seul ce qui auparavant nécessitait une équipe. Ceux qui sont déjà bons deviennent excellents.

Se pose alors la question : comment facturer ce service ? Dans mon cas, c’était compris dans mes honoraires. Mais les avocats, par exemple, ont du mal à savoir comment facturer pour ce qui prenait des semaines, coûteux, et qui maintenant prend trois minutes et est meilleur que le travail d’un collaborateur.

Cela aurait coûté 25 000 dollars, pris des semaines, maintenant cinq minutes pour le meilleur résultat. Comment le facturer ? Il faut délaisser l’idée que notre temps fait la valeur. Désormais, ce qui importe c’est l’expérience, la connaissance, la capacité à extraire du savoir, tout spécialement avec l’IA. Vous me payez pour résoudre votre conflit.

Je vais vous économiser des millions. Quelle importance le coût ou le temps ? Plus c’est rapide, mieux c’est, mais si j’ai l’expertise et que je vous fais économiser des millions de productivité, peu importe pour vous.

David Rice : C’est intéressant parce que si l’on cesse d’associer la valeur à notre temps passé, les employeurs seront peut-être enclins à nous en redonner. D’une certaine manière…

Douglas Noll : J’en doute…

David Rice : J’en doute aussi.

Douglas Noll : Il y a trop de parties prenantes. C’est une vaste question sur la répartition des richesses, mais non, ils ne rendront pas l’argent aux salariés. Ils devraient, mais ne le feront pas.

David Rice : Je plaisante à moitié, car l’IA a toujours promis de nous faire gagner beaucoup de temps…

Douglas Noll : J’observe que ce n’est pas la réalité.

David Rice : Oui, d’après mon expérience comme ceux à qui j’en parle, ça ne se passe pas comme ça.

C’est là l’origine de ma blague.

Douglas Noll : C’est en partie parce que… Imaginez : un chef non rompu à la pensée critique, issu d’une formation technique, qui n’a pas appris à penser comme un philosophe, comme ce diplômé d’anthropologie, comment va-t-il diriger ?

Comment va-t-il être un modèle pour les comportements qui permettent un usage intelligent de l’IA ? Ou même savoir recruter quelqu’un qui ne cadre pas avec le profil classique mais qui a cette pensée critique pour exploiter l’IA au maximum ?

David Rice : Lors de notre échange précédent, vous soulignez que beaucoup de personnes, notamment dans les métiers techniques, ressentent anxiété, peur, voire deuil quant à la façon dont l’IA bouleverse leur travail et la réalité pour laquelle elles s’étaient préparées, n’est-ce pas ?

Douglas Noll : Exactement.

David Rice : Le problème, c’est que la majorité des modèles de management partent encore de l’idée que les gens sont rationnels — parce qu’ils n’y prêtent pas attention. Mais combien coûte ce décalage, concrètement ?

Douglas Noll : On le voit : faible productivité, toxicité, faible fidélisation, « démission tranquille ». C’est le prix à payer.

La perte de productivité provient du désengagement, faute de dirigeants capables de connecter avec autrui, à quelconque niveau. Le schéma de rationalité en vigueur depuis longtemps est un mythe. La rationalité humaine n’existe pas et aucune science ne la prouve.

Les sciences montrent au contraire que nous sommes avant tout émotionnels. Nous ne pouvons même pas prendre de décision sans émotion. Toute décision est émotionnelle, tout comportement l’est. C’est ce qu’a montré la neuroscience dès les années 90 avec les travaux de Damasio, et cela s’est confirmé par la suite.

Quand on me met au défi là-dessus, je demande : « Qu’appelez-vous rationalité ? » Par définition classique, c’est la théorie du choix rationnel établie par von Neumann et Morgenstern en 1948, la théorie des jeux. C’est cette pensée qui a été injectée dans les écoles de commerce : l’humain maximise son utilité. C’est faux.

De nombreuses études montrent que nous ne maximisons pas l’utilité. Herbert Simon, économiste des années 1950, a reçu le prix Nobel pour avoir inventé le terme « satisficing » (satisfaire en se satisfaisant du compromis). Nous avons au mieux une rationalité limitée, nous ne pouvons jamais prendre de décisions purement rationnelles.

Puis sont venus Kahneman, Tversky, Dan Ariely en économie comportementale, Paul Zak en neuroéconomie, etc. Tous ces champs le montrent : la rationalité est un mythe. Pourquoi est-ce crucial ? Parce qu’en remontant à William Whyte, « The Organization Man », on voit que la sociologie de l’entreprise est totalement inhumaine.

Réprimer les émotions. Être dur, ne pas montrer de faiblesse… Ce modèle était celui du mâle anglo-saxon « corporate ». Mais si vous vous y conformez, personne ne vous suivra. On vous évitera, tout simplement.

Même l’armée américaine l’a compris. À mon sens, c’est l’organisation n°1 pour la formation au leadership au monde. Même les simples Marines apprennent à diriger, car si leur chaîne de commandement saute, ils prennent le contrôle.

Il vaut mieux savoir quoi faire alors ! Mais le business n’investit pas dans le leadership, préférant des mythes et idées reçues qui ne fonctionnent plus, si elles ont jamais marché.

David Rice : Je crois que Jensen Huang a dit récemment que l’avenir appartient aux « neuroatypiques ».

J’ai entendu Sam Altman et d’autres le dire aussi…

Douglas Noll : J’émets des doutes.

David Rice : Moi aussi, mais j’essaie de comprendre la logique — cherchent-ils un lien supposé avec l’émotion vs la rationalité ?

Douglas Noll : Non. C’est encore un jargon pseudo-identitaire relevant de la correction politique. Qu’est-ce qu’être « neurodivergent » ? Ou « non-divergent » ? Des mots vides, comme « justice sociale ». Personne ne sait vraiment ce que cela signifie, tout comme la rationalité. On invente ces termes par effet de mode, mais c’est vide de sens.

David Rice : Notre langage est plein de ça,

Douglas Noll : on invente des jargons pour se donner de l’importance alors que ce n’est pas le cas.

Lorsque quelqu’un jargonne en réunion, je l’arrête : « Attendez, ce terme, que signifie-t-il ? Tout le monde sait, non ? Et bien non ! J’ai deux maîtrises et je ne comprends pas, expliquez-moi. Je suis un simple avocat rural, éclairez-moi. »

David Rice : Une autre expression vue partout, peut-être inventée par l’IA d’ailleurs : « dire tout haut ce que tout le monde pense tout bas ».

Douglas Noll : Celle-là existe depuis longtemps.

David Rice : Mais on l’entendait beaucoup moins fréquemment, il me semble.

Douglas Noll : Probablement.

David Rice : Je me demande si l’expression est bien utilisée. Souvent, on en parle alors que la question n’a jamais été tue…

Douglas Noll : En général, cette phrase désigne des choses taboues dans le débat public, des sujets interdits par la norme sociale.

David Rice : Ce qui me pose problème, c’est qu’en fait ces sujets sont abordés, ils ne sont pas cachés… On détourne donc le sens, non ?

Mais oui, beaucoup de notre vocabulaire fait qu’on s’accroche à un mot rassurant —

Douglas Noll : Nommer, c’est tenter de comprendre. Mais souvent, on masque notre incompréhension par des mots.

En nommant, on croit saisir, mais ce n’est qu’une impression. Ce qui compte réellement dans mon travail, c’est la clarté. Parfois une ambiguïté constructive, mais surtout la clarté. Et la plupart des conflits proviennent justement du manque de clarté, d’écoute, de compréhension.

Donc je ne laisse pas passer ce flou en réunion.

David Rice : Intéressant. En disant que la rationalité n’est pas réelle, vous remettez en question nos modes d’éducation, la façon dont on nous pousse à croire — les cours de logique et de raisonnement, par exemple —

Douglas Noll : Soyons clairs.

On apprend la logique, la réflexion, la pensée critique, qui sont des outils importants, mais ce n’est pas la rationalité.

David Rice : Pourtant dans ces cours, on a le sentiment qu’on affute justement notre rationalité.

Douglas Noll : Non : vous développez la pensée délibérée. Notre cerveau fonctionne selon trois types, selon Kahneman.

Il y a le système 1 ou la pensée automatique — intuitive, rapide — qu’on utilise la plupart du temps. Ensuite, la pensée algorithmique, nos procédures, règles et processus pour prendre des décisions. Enfin, le système 2 : pensée claire pour résoudre de vrais problèmes, bâtir des scénarios, prévoir… Ce sont différentes formes de réflexion, certaines plus délibérées que d’autres. C’est ce que l’éducation permet de renforcer, c’est la zone cérébrale dédiée aux tâches.

Mais il existe une autre zone : le mode par défaut ou mode social — celle qui sert à l’interaction. On ne peut pas les activer simultanément. Soit on est en mode tâche, soit en mode social.

David, imaginez : vous travaillez sur un problème difficile à votre ordinateur et quelqu’un vous interrompt. Que ressentez-vous instantanément ? Agacement, colère. Car il faut un ou deux secondes pour passer du mode tâche au mode social. On a besoin du mode social pour communiquer.

Notre système éducatif perfectionne le mode tâche, mais néglige totalement le mode social. On n’apprend pas l’empathie, l’écoute, la désescalade émotionnelle, l’intelligence ou la compétence émotionnelle. Rien de tout cela n’est formalisé. Si on l’acquiert, c’est par mimétisme et c’est un vrai problème, venu du XIXème siècle : les concepteurs du système supposaient que les enfants de 6 ans étaient rationnels.

Mais c’est absurde. Le système fait des suppositions erronées sur la nature humaine, surtout des enfants, et cela perdure jusqu’en master. Bref, dans l’entreprise, pour nos auditeurs, abandonner la rationalité permet de voir les humains tels qu’ils sont vraiment.

Toute la pagaille apparente qu’on attribue à l’« irrationalité » disparaît : on comprend qu’il s’agit d’êtres émotionnels, vivant un moment émotionnel. Rien de grave. Je sais gérer. Facile. C’est la libération qui vient quand on déconstruit rationalité et raison dans la relation humaine.

David Rice : Beaucoup de dirigeants deviennent nerveux lorsque j’aborde ce sujet — cela les met mal à l’aise car ce n’est pas dans les manuels de gestion.

Douglas Noll : Bien sûr, cela va à l’encontre de tout ce qu’ils ont appris. C’est normal que ce soit inconfortable. Mais ce qu’ils appliquent aujourd’hui ne fonctionne pas, et n’a jamais réellement fonctionné d’ailleurs. Changer de vision simplifie tout, et manager devient beaucoup plus simple, car on apprend à pratiquer le leadership du système nerveux.

Vous entrez dans une salle remplie de systèmes nerveux. Vous devez les réguler, sinon leur système d’alerte va se déclencher, ils se ferment et plus rien ne se passe. À chaque microseconde, le cerveau pose trois questions : Suis-je en sécurité ? Puis-je te faire confiance ? Suis-je important pour toi ? Si la réponse n’est pas oui à toutes, vous avez des gens déconnectés incapables de réfléchir.

David Rice : Pour les dirigeants qui acceptent réellement cette idée, quels sont les bénéfices majeurs qu’ils constateront à voir leurs équipes ainsi ?

Douglas Noll : D’abord, un haut niveau de confiance. On vous fera confiance. Et si l’on vous fait confiance, les gens font ce que vous leur demandez.

Ils savent que le risque de trahison est très faible. L’autre avantage concerne la sécurité psychologique. Beaucoup d’écrits existent sur le sujet, grâce aux travaux d’Amy Edmondson à Harvard, mais peu savent créer ce climat.

Pourtant, ses expériences et le projet Aristotle de Google l’ont démontré : lorsque la sécurité psychologique règne, la productivité bondit. Sans elle, la productivité chute. Tout chef devrait vouloir cela car c’est la clé de la création de valeur ; plus de productivité, plus de valeur pour l’entité, hausse de la valorisation pour les actionnaires. C’est ainsi que beaucoup mesurent le succès. Les collaborateurs sont les principaux atouts — ce sont des systèmes nerveux à gérer, pas des agents rationnels.

Une fois compris, plus de problème de fidélisation, de productivité ou de toxicité. Les gens travaillent avec envie, car cela leur donne du sens. Ils s’investissent car ils savent qu’ils comptent pour vous, car vous le leur avez dit et montré.

Les bénéfices sont immenses. Pourtant, beaucoup ont peur d’exercer l’empathie, qui est pourtant la première compétence clé, car ils craignent de paraître faibles. Alors que l’empathie est le principal déterminant de la réussite managériale. C’est le paradoxe de l’empathie.

David Rice : Ils craignent d’avoir l’air faibles. Ou bien c’est aussi une histoire d’ego : parfois, ils pensent qu’on suppose qu’ils en sont dépourvus — ils le prennent pour une attaque.

Douglas Noll : Notre société considère qu’un individu qui réussit sait faire preuve d’empathie, ce qui est faux.

L’empathie est une compétence qui s’apprend. C’est la capacité acquise à identifier et nommer l’expérience émotionnelle d’autrui du point de vue de la personne. Voilà l’empathie. Rien d’autre. Marcher dans les chaussures d’autrui, ce n’est pas de l’empathie.

Ressentir la même chose, ce n’est pas de l’empathie, c’est de la sympathie, au mieux. Les définitions courantes sont erronées. Avec la bonne définition, c’est de la précision managériale. On peut l’identifier, la mesurer, l’enseigner, la dupliquer. Là, tout change. Mais nous avons beaucoup de fausses idées qui traînent depuis des années, difficiles à évacuer.

David Rice : Ce paradoxe où les dirigeants veulent de la performance et de la fidélité, mais évitent l’empathie, par peur de paraître faibles ou de se mettre mal à l’aise —

Douglas Noll : Ou effectivement mal à l’aise, oui.

David Rice : D’où cela vient-il ?

Douglas Noll : D’une croyance culturelle que les émotions sont mauvaises, rendent faibles, irrationnelles, féminines, douces, « bisounours »… Cette idée vient des Grecs. Platon l’a écrite.

Aristote disait que ce qui distingue l’humain des bêtes, c’est la raison. Kant écrivait que les émotions sont mauvaises, la raison bonne. Toute une histoire philosophique et théologique prône la raison et dévalorise l’émotion.

Du point de vue des Anciens, cela se comprenait : les « mauvaises » actions venaient de la passion, donc de l’émotion. D’où la conclusion : il faut les réprimer. Cela s’est transmis jusqu’à aujourd’hui. Les parents invalident inconsciemment les émotions de leurs enfants. Rappelez-vous à trois ans : vous tombez, le genou saigne, vous pleurez.

On vous dit : « Ne pleure pas. Fais le fort. Mets de la terre pour que ça passe. Ça ne fait pas mal. » Votre expérience émotionnelle de douleur, de peur et de honte fut niée. Personne ne nous a appris à gérer nos émotions. Il fallait les réprimer dès l’enfance.

À 6-7 ans, on apprend que l’univers n’est pas sûr émotionnellement, alors on se ferme et on adopte une façade compétente riche du contexte, mais intérieurement, ces émotions incomprises demeurent car on nous a appris qu’elles sont mauvaises. Cela se prolonge à l’âge adulte.

Devenu leader, vous gérez un groupe — donc beaucoup d’émotions à canaliser, tout relève alors de la gestion du système nerveux. Mais si vous êtes mal à l’aise avec l’émotion — comme dans votre éducation — et qu’il faut motiver et guider ce groupe, le dernier réflexe est d’aller dans ce désordre émotionnel pour lequel vous n’avez jamais été formé.

On vous a appris à l’ignorer, à le nier.

David Rice : Oui.

Douglas Noll : Voilà l’origine du problème. Je peux vous dire, en tant que médiateur professionnel, que cela a causé plus de dégâts qu’on ne peut l’imaginer, aussi bien dans les relations privées que les divorces…

J’ai travaillé 10 ans dans des prisons de haute sécurité à former des meurtriers à devenir des artisans de paix, et chacun a subi une maltraitance émotionnelle grave. Je pourrais vous raconter des histoires terribles. Les bébés ne naissent pas meurtriers. Ils le deviennent, à cause de l’environnement émotionnel.

Le remède, c’est de maîtriser les émotions, et c’est facile. Ce n’est ni difficile, ni douloureux. Un apprentissage aussi rapide qu’un vélo : six à huit semaines. Nos cerveaux sont faits pour ça.

Si nous résistons à l’idée que nous sommes émotionnels, c’est nous-mêmes qui faisons obstacle. Imaginez : plus jamais de dispute. C’est possible pour qui le veut.

David Rice : Vous parlez de « leadership du système nerveux », une approche intéressante.

Nous avons reçu récemment des intervenants sur la régulation de son système nerveux pour être un meilleur leader. Mais si j’entre en réunion en pensant à mon influence sur les systèmes nerveux alentours, pourquoi cela importe-t-il plus que mon discours ?

Douglas Noll : Car lorsque les systèmes d’alerte des personnes s’activent et que les réponses aux trois questions sont négatives, leur cortex préfrontal se déconnecte et ils ne peuvent plus traiter. Ils ne peuvent plus penser de façon délibérée. La réunion n’avance plus. La vitesse décisionnelle s’arrête, l’information ne passe pas…

On ne la reçoit pas. On ne l’écoute pas. Le cerveau mobilise toutes ses ressources pour se protéger. Si vous voulez une réunion efficace, où on prend des décisions et des responsabilités, il faut impérativement maintenir le cortex préfrontal en ligne.

C’est ça, le leadership du système nerveux. Il faut minimiser la réponse de menace et garantir que les trois questions reçoivent un « oui » à chaque instant : Puis-je te faire confiance ? Suis-je en sécurité ? Est-ce que je compte pour toi ? Hors de cela, même avec un MBA de Harvard, vous serez inefficace.

David Rice : Tout à fait d’accord. Ça me rappelle plusieurs réunions passées, où l’entrée du CEO reste gravée --

Douglas Noll : Par le langage corporel.

David Rice : La tension était palpable, et au final je ne garde aucun autre souvenir de la réunion.

Douglas Noll : Voilà. Nous communiquons à de multiples niveaux. L’une des voies les plus rapides est la contagion émotionnelle. Les signaux émotionnels passent par le corps, plus vite que la parole, et sont captés instantanément.

En voyant un leader stressé, anxieux ou en colère, tout le groupe le ressent aussitôt. Vous avez déjà entendu : « Dans quelle humeur est-il aujourd’hui ? » Les collaborateurs veulent connaître l’humeur du chef, car elle devient contagieuse, plus rapide que la lumière.

Le « leadership du système nerveux » est la clé : il permet d’éviter cette contagion négative.

David Rice : En vieillissant, sommes-nous plus insensibles à cela ? Ou acquérons-nous de l’expérience pour mieux gérer ces situations ?

Douglas Noll : C’est un mélange des deux, plus du cynisme.

David Rice : Un cynisme sain, alors ?

Douglas Noll : Plutôt défensif : on apprend à ne pas faire confiance aux dirigeants, à se sentir inutile, en insécurité, alors on consacre son énergie à se protéger. Et on zappe 90 % de leur discours. Peu importe.

David Rice : À mesure que l’IA reprend les tâches techniques, le facteur humain du leadership va gagner en importance.

Douglas Noll : C’est essentiel.

David Rice : Selon vous, les leaders sont-ils prêts à faire de l’intelligence émotionnelle leur facteur différenciateur ?

Douglas Noll : Je vais généraliser à l’extrême, sur la base d’un large recul, mais sans statistiques précises. Sur une échelle de 1 à 10, la plupart sont à -100.

David Rice : Moins que zéro, vraiment ?

Douglas Noll : Ils s’appuient sur des hypothèses comportementales erronées.

Ils n’ont pas suivi l’évolution scientifique, même s’ils n’avaient pas forcément de raison de le faire. La littérature existe pourtant. J’ai récemment lu « Neuroselling » sur la neurosciences des décisions dans la vente. Un livre brillant, qui recoupe tout ce que j’enseigne en master.

Tout est accessible, nul besoin d’être neuroscientifique. Mais c’est une terre dure à traverser, comme du béton argileux. Mais ceux qui arrivent à s’en extraire se situent bien au-dessus de leurs pairs sur le plan du leadership.

David Rice : Ils embarquent les gens dans une aventure —

Douglas Noll : Oui. Et les gens les suivent, car ils se sentent en sécurité, dignes de confiance et importants.

David Rice : Si on prend du recul, c’est beaucoup plus riche humainement que les bilans comptables.

Douglas Noll : La légacie qu’on laisse ? Ce sont les gens que l’on a aidés à grandir. Mon plus bel héritage est d’avoir formé 800 détenus en Californie condamnés à perpétuité, aujourd’hui libérés sur parole après notre programme, sans récidive. Ça, c’est un héritage.

David Rice : La force du sens, n’est-ce pas ?

Eh bien, Doug, ce fut un plaisir. Merci pour cet échange.

Douglas Noll : Merci, David. J’ai passé un excellent moment. Tes questions étaient vraiment bonnes.

David Rice : Mon point fort, ce sont justement les questions !

Douglas Noll : Je veux indiquer à vos lecteurs où me trouver. J’ai créé une page spéciale sur mon site rien que pour votre audience, et elle n’est accessible que par eux : dougnoll.co/people.

David Rice : Parfait ! Profitez, chers auditeurs, de cette offre spéciale.

Douglas Noll : Il y a des ressources gratuites et vous pouvez vous abonner à ma newsletter Substack, c’est sympa.

David Rice : Oui, consultez Doug. Abonnez-vous à sa newsletter, et à la nôtre — pour recevoir tous les nouveaux contenus. C’est la saison des conférences, il y aura de nombreuses actualités.

D’ici là, pensez à la vision d’ensemble et à l’héritage que vous laissez.