Vos employés cessent de réfléchir dès qu’ils se sentent en insécurité

David Rice : Douglas Noll affirme que la plupart des dirigeants se situent à -100 sur l'échelle de l'intelligence émotionnelle. Sur une échelle où 10 est élevé et 1 est faible, la majorité des leaders opèrent selon des hypothèses sur le comportement humain qui n'existent tout simplement plus aujourd'hui. Dans l'émission du jour, je m'entretiens avec Noll, médiateur, artisan de paix et auteur, sur les raisons pour lesquelles la pensée issue des sciences humaines devient plus précieuse avec l'IA, et non moins, et pourquoi les compétences valorisées ces trente dernières années ne seront plus ce qui différenciera les leaders.

Parce qu'il y a un schéma plus sombre qui se dessine dans les entreprises à l'heure actuelle. Les gens entrent en réunion en se demandant dans quel état d'esprit se trouve leur PDG ce jour-là. La contagion émotionnelle se propage à travers les organisations plus vite que la lumière. Et lorsque votre PDG entre dans la pièce avec un certain langage corporel, la tension devient tangible.

Vous, en tant qu'employé, ne vous souvenez de rien d'autre de cette réunion. Votre cortex préfrontal s'est mis hors ligne. Votre cerveau inconscient commence à se poser des questions de survie. Et si vous n'aimez pas les réponses, vous dépensez toutes vos ressources en mode protection. Vous développez du cynisme. Vous pouvez même rejeter 90 % de ce que disent les dirigeants.

Noll qualifie cela de leadership du système nerveux. Et à mesure que l’IA prend en charge de plus en plus le travail analytique et technique, c’est cela qui devient le véritable différenciateur. Ni votre MBA de Harvard, mais votre capacité à garder le cortex préfrontal de vos équipes actif. Aujourd'hui, nous allons donc aborder pourquoi la pensée critique compte davantage que les compétences techniques à l'ère de l'IA, les trois questions que tout cerveau inconscient pose aux leaders, la contagion émotionnelle et comment « comment est son humeur aujourd'hui ? » crée un climat toxique, et pourquoi la plupart des dirigeants ne sont pas prêts à faire de l'intelligence émotionnelle un atout différenciateur.

Je suis David Rice. Voici People Managing People. Et si vous pensez toujours que l'expertise technique va vous porter durant cette transformation, cette conversation pourrait bien changer complètement votre vision. C'est parti.

Très bien, Doug, bienvenue sur le podcast. Ravi de t’accueillir.

Douglas Noll : Merci, David. Pour tous ceux qui écoutent, l'une des choses les plus importantes que vous puissiez faire pour quelqu'un comme David, et moi parce que je suis aussi podcasteur, c’est de laisser un avis 5 étoiles sur Spotify, Apple ou n’importe où.

Faites-le maintenant. N’attendez pas.

David Rice : Je serais ravi. Je serais ravi.

Douglas Noll : Faites-le, faites que cela arrive, c’est la seule façon pour les podcasteurs d’obtenir de la visibilité.

David Rice : Absolument. Ce sur quoi je voulais commencer notre conversation aujourd’hui, c’est que tu as dit quelque chose lors de notre pré-entretien, que j’entends d’ailleurs beaucoup récemment, à savoir que l’IA va rendre la pensée liée aux sciences humaines plus précieuse et non moins, ce qui, peut-être, va à l’encontre de la croyance populaire d’il y a cinq ou six ans, n’est-ce pas ?

Cela paraît juste, mais aussi contre-intuitif, vu l’importance accordée aux compétences techniques ces trente dernières années. Et quand on regarde ce que les gens pensent rechercher lors d’un recrutement, je crois qu’il y a encore pas mal de confusion là-dessus.

Je suis donc curieux de ton point de vue : qu'est-ce que l’on se trompe réellement sur ce qu’il faut pour bien utiliser l’IA ?

Douglas Noll : L’incapacité à penser de façon critique. J’utilise l’IA tous les jours, j’observe les gens l’utiliser, je vois le contenu qu’ils produisent, et c’est nul parce qu’ils ne comprennent pas ce qu’est l’IA, ils ne savent pas comment cela fonctionne, et surtout, ils ne savent pas poser les bonnes questions.

Et ils ne savent pas corriger l’IA. Je ne compte plus le nombre de fois où, sur Claude, Gemini ou ChatGPT, je démarre une conversation, je demande des infos, je lis ce qui est produit et je dis "C’est faux." Je l’ai encore fait aujourd’hui. J’ai dit : "C’est complètement faux. Tu peux vérifier."

Et l’IA revient : "Oh, je suis désolé..." Vous voyez ? Vous devez développer de réelles compétences en pensée critique, et le seul moyen d’obtenir de vraies compétences avec une vision large c’est via une formation en sciences humaines. Car le but des humanités, c’est de vous confronter à des idées de toutes les disciplines académiques et de vous obliger à réfléchir sur des sujets complexes.

La formation en sciences humaines donne à un jeune, de 18 ou 22 ans idéalement, une introduction générale à toute la pensée de l’humanité depuis quatre millénaires. Vous n’avez pas ça en informatique ou ingénierie. Là, c’est ultra-focus sur le code ou comment les machines marchent, et aujourd’hui ce n’est plus suffisant.

C’était crucial pour construire la tech qu’on a aujourd’hui. Mais l’utilisation de la tech exige un tout autre ensemble de compétences. Et si vous ne savez pas comment réfléchir, questionner, puiser dans différents savoirs quand vous interagissez avec l’IA, et si vous ne savez pas distinguer le bon du mauvais, l’IA va juste générer du contenu médiocre pour vous.

David Rice : Oui, absolument. Cela dit, j’entends beaucoup de plaintes sur la médiocrité de l’IA maintenant. C’est partout...

Douglas Noll : On souffre tous de ça.

David Rice : Oui. Tu as raison, il faut challenger sans cesse, pousser, questionner jusqu’à obtenir un résultat qui nous semble vraiment correct.

Douglas Noll : Exactement.

David Rice : Oui, l’IA peut faire du bon aussi.

Douglas Noll : J’aborde l’IA comme un assistant diplômé pas très futé. Faire confiance, mais vérifier.

David Rice : C’est marrant, à l’école, je voulais faire une licence de journalisme ou communication. On m’a souvent dit "C’est pas un super choix."

Et je me disais : c’est ce que je sais faire. Aujourd’hui, je me dis : "Et si en fait c’était le bon choix ?" Je connaissais pas mal de gens qui faisaient anthropologie et leurs parents disaient "Ohlala..."

Douglas Noll : C’est ça le problème. On pense que l’université c’est comme aller à l’école professionnelle, acquérir une formation métier, mais ce n’est pas son but.

On ne va pas à la fac pour apprendre un métier. L’anthropologie est un super cursus, la philosophie aussi. L’idée, c’est d’être confronté à des sujets difficiles, de muscler l’esprit. C’est ça, apprendre à apprendre : le but des études supérieures.

David Rice : C’est drôle parce que je dis souvent qu’il faut adopter une posture plus philosophique face à tout ça. Tu as donné un exemple où tu as utilisé l’IA pour générer une feuille de route stratégique en quelques minutes, alors que ça aurait pris des jours ou semaines avant.

Douglas Noll : Si je l’avais fait, oui.

David Rice : Oui, ou même sans doute impossible autrement. Je ressens ça aussi parfois. "Je n’aurais jamais pu le faire sans ça."

Quand les outils nous donnent autant de levier, je me demande : comment cela fait-il évoluer notre rapport à l’expertise et à la valorisation de ce travail ?

Douglas Noll : C’est une bonne question. Je pense que l’essentiel, c’est que je n’aurais pas pu produire ce document sans l’expertise que j’ai. J’ai dû donner les données de base, guider l’IA.

Notamment, à la fin d’une médiation de trois jours avec les parties prenantes d’une entreprise milliardaire, ils avaient proposé quelques pistes pour régler nos problèmes. J’ai pris mes notes, les idées, j’ai utilisé Gemini, et j’ai dit : "Imagine que tu es le meilleur facilitateur au monde, voici ce qui s’est passé ces trois jours.

Produis une feuille de route, un plan, un budget pour réaliser ce qu’ils veulent, résoudre les conflits." J’envoie. Boom. Résultat : un magnifique Word, titres, couleurs, parfait. J’ai juste retouché quelques éléments, rien de majeur. Donc mon expertise a été démultipliée par l’outil. Je fais aujourd’hui seul ce qui nécessitait des équipes entières.

Alors, comment facturer ce genre de prestations ? Là, c’était compris dans mes honoraires, donc pas de souci. Mais les avocats, par exemple, ont un vrai problème pour facturer ce qu’ils peuvent maintenant obtenir en trois minutes, de meilleure qualité qu’un collaborateur pourrait faire.

Avant, ça aurait pris des semaines, coûté 25 000 dollars, et en cinq minutes j’ai la meilleure réponse jamais obtenue. Comment facturer ça au client ? Il faut arrêter de considérer que notre valeur c’est notre temps, et plutôt vendre notre expérience, notre savoir, et notre capacité à extraire des connaissances, surtout via l’IA. Vous me payez pour résoudre votre problème.

Je vous fais économiser des millions. Peu importe le temps, l’essentiel c’est le résultat. Et si je peux le faire, vite et bien, vous vous en fichez du reste.

David Rice : C’est intéressant, car si notre temps n’est plus la principale valeur ajoutée, peut-être qu’on rendra plus facilement ce temps aux salariés.

Douglas Noll : J’en doute…

David Rice : J’en doute aussi.

Douglas Noll : Trop de parties prenantes. C’est un autre immense débat, la distribution des richesses et ses inégalités. Mais non, la logique reste la valeur actionnariale, la valeur de l’entreprise. Ils ne vont pas redistribuer aux salariés. Ils devraient, mais ils ne le feront pas.

David Rice : Je dis ça à moitié en plaisantant parce que la promesse constante de l’IA c’est "Vous allez gagner un temps fou, vous pourrez faire autre chose", et…

Douglas Noll : Je lis que ce n’est pas la réalité.

David Rice : Oui, selon mon expérience et celles de tous ceux à qui j’ai parlé, ça ne se passe pas ainsi.

Voilà pourquoi j’ai fait la blague.

Douglas Noll : Je pense que c’est aussi parce que… réfléchissez-y : si vous êtes manager, sans esprit critique fort, avec un background technique, ingénieur, non formé à penser comme un littéraire, comme ce major en anthropologie… comment allez-vous manager ?

Comment allez-vous montrer l’exemple sur l’utilisation efficace de l’IA ? Ou même savoir recruter des gens qui n’apparaissent pas comme idéaux selon vos anciens critères, mais qui ont les compétences critiques pour exploiter l’IA ?

David Rice : Tu faisais remarquer tout à l’heure que beaucoup de personnes, surtout dans les métiers techniques, vivent pas mal de peur, d’anxiété, voire du deuil face aux évolutions IA et la réalité professionnelle attendue…

Douglas Noll : C’est tout à fait ça.

David Rice : Je pense que la plupart des modèles de management pensent encore que les gens agissent rationnellement, sans prêter attention. Mais ma question c’est : quel est le coût réel de ce décalage ?

Douglas Noll : On le voit : faible productivité, toxicité, turnover, démission silencieuse. Voilà le coût.

La productivité perdue parce que les collaborateurs sont désengagés, car les dirigeants ne savent pas créer de lien. Le modèle de rationalité dominant est un mythe. Il n’existe pas. Il n’y a aucune science pour prouver que l’humain est rationnel.

La science montre que nous sommes émotionnels. On ne peut même pas décider sans faire appel à nos émotions. Chaque action, chaque décision, c’est de l’émotion. Les neurosciences l’ont démontré dans les années 90 (Damasio) et c’est de plus en plus clair.

Et si… Quand on me défie à ce sujet, je demande : "C’est quoi votre définition de la rationalité ?" La définition classique vient de la théorie du choix rationnel de von Neumann et Morgenstern en 1948 (théorie des jeux). C’est ça qui a envahi les écoles de commerce : l’humain maximiserait son utilité. C’est faux. Toutes les études le montrent.

Herbert Simon, dans les années 50, prix Nobel avec le concept "satisfaire". Nous avons une rationalité limitée au mieux, on ne peut jamais vraiment décider rationnellement. Le mieux, c’est d’obtenir une décision qui nous satisfasse. Puis les travaux de Kahneman et Tversky, puis aujourd’hui avec l’économie comportementale (Dan Ariely), la neuro-économie (Paul Zak, etc).

Toutes les disciplines le prouvent : la rationalité est un mythe. Et c’est fondamental car, si on remonte à The Organization Man de William Whyte (1956), il montre la sociologie du cadre corporate, totalement déshumanisé.

Réprimer les émotions. Être dur. Ne rien laisser paraître. Ce modèle a été conçu pour l’homme anglo-saxon blanc des organisations. Mais en agissant ainsi, personne ne veut vous suivre. Vous devenez quelqu’un à éviter.

Même l’armée US l’a compris. Elle passe un temps fou sur le leadership. Même les simples soldats sont formés à diriger, car si la chaîne de commandement tombe… vous prenez la relève.

Mais en entreprise, on ne s’investit pas là-dedans. On s’appuie sur de vieilles croyances sur le leadership qui ne fonctionnent plus. Enfin, si elles ont jamais fonctionné.

David Rice : C’est intéressant. Il me semble avoir entendu récemment Jensen Huang dire que l’avenir appartient aux neuroatypiques.

J’ai entendu Sam Altman et d’autres…

Douglas Noll : Je n’en suis pas sûr.

David Rice : Moi non plus, mais je me demande si ça a un lien supposé avec émotion/rationalité ou…

Douglas Noll : Non. Pour moi, c’est encore un terme à la mode pour paraître socialement correct : "neuroatypique". Ça veut dire quoi exactement être neuroatypique ou neurotypique ? Ce ne sont que des mots.

Comme "justice sociale". Personne ne définit ce que c’est, pas plus que la rationalité. Les gens inventent ces expressions pour faire savant, mais quand on gratte, c’est du vent.

David Rice : On retrouve beaucoup cela dans notre langage,

Douglas Noll : les gens emploient du jargon pour paraître intelligents, mais ce n’est qu’une façade.

Et alors… Je le relève toujours. En réunion si quelqu’un devient jargonneux, je stoppe : "Attendez, vous venez de dire blabla. Qu’est-ce que ça veut dire ?" "Tout le monde sait ce que c’est." "Non, pas moi, j’ai deux maîtrises, donc éclairez-moi."

David Rice : Un autre que j’entends tout le temps, sans doute popularisé par l’IA, c’est l’expression "dire tout haut ce que tout le monde pense tout bas".

Douglas Noll : Celle-là existe depuis longtemps.

David Rice : Mais je ne l’ai jamais autant entendue.

Douglas Noll : Sans doute.

David Rice : Parfois je me demande si la personne évoquée a jamais été discrète là-dessus... Bref. On détourne souvent l’expression plutôt qu’on ne l’emploie à bon escient.

Mais c’est vrai : notre langue regorge de termes auxquels on s’accroche, ça rassure.

Douglas Noll : Oui, mettre des mots dessus donne l’illusion de comprendre. Mais les gens masquent leur ignorance derrière le jargon, et pensent comprendre. Mais ce n’est pas le cas. Dans mon travail, la clarté est essentielle. Parfois un peu d’ambiguïté peut servir, mais la plupart du temps, il faut de la clarté. Conflit = manque de clarté, d’écoute, de compréhension.

Donc je ne laisse pas ça passer.

David Rice : C’est intéressant, de dire que la rationalité n’existe pas. Ça va à l’encontre de toute notre éducation, car, tu te souviens de nos cours de logique, raisonnement...

Douglas Noll : Soyons clairs…

Nous avons des cours de logique et de pensée critique, très utiles, mais ce n’est PAS la rationalité.

David Rice : Quand on les suit, on a l’impression de développer sa rationalité.

Douglas Noll : On développe la pensée délibérée. Notre cerveau se divise grosso modo en trois types de pensée.

Il y a ce que Kahneman appelle Système 1 ou pensée automatique, les prises de décision rapides du quotidien. Ensuite la pensée algorithmique, règles et processus. Enfin le Système 2, la pensée analytique, la vraie résolution de problèmes.

Construction de scénarios, prévision, etc. Ce sont des formes de pensée, plus ou moins délibérées. C’est là-dessus que l’éducation insiste, pour renforcer le mode "tâche" (task-focused brain).

Mais l’autre partie du cerveau, dite "mode par défaut" ou "mode social", sert à l’interaction sociale. On ne peut pas utiliser les deux en même temps. On est soit dans le mode tâche, soit dans le mode social.

David, imagine : tu travailles sur ton ordi sur un problème difficile, et on t’interrompt. Que ressens-tu ? Agacement. Colère. C’est instinctif, il faut une ou deux secondes pour passer du mode tâche au mode social, pour pouvoir échanger.

Notre système éducatif développe surtout le mode tâche. Il est nul pour le mode social. On n’apprend pas l’empathie, l’écoute, la désescalade, l’intelligence émotionnelle. Rien de tout ça, sauf peut-être par osmose. C’est un gros problème. Cela vient du XIXe siècle : les concepteurs du système imaginaient que les enfants de six ans sont rationnels.

Or non, évidemment. Les bases de notre éducation supposent des choses fausses sur l’humain, surtout l’enfant. Et on retrouve cette erreur jusqu’au niveau doctorat. Pour en revenir à nos auditeurs, ce qui est beau à abandonner l’idée de rationalité c’est que vous voyez l’humain tel qu’il est.

Et tout ce chaos qu’on observe quand on pense que les gens doivent être rationnels, disparaît. Car on voit des êtres émotionnels, vivant une émotion. Facile à gérer, aucune panique. C’est la liberté qui émerge lorsqu’on lâche la rationalité dans la relation.

David Rice : Oui, intéressant, car beaucoup de dirigeants ressentent un malaise quand je parle ainsi… Ça les met mal à l’aise, car ce n’est pas ce qu’on leur a appris en école de commerce.

Douglas Noll : Ça va complètement à l’encontre de leur éducation, donc ça les perturbe. Mais ce qu’ils font aujourd’hui ne marche pas, ça n’a jamais marché. Il faut apprendre une nouvelle façon d’être et tout change, tout devient plus simple, manager devient alors très simple. Car c’est manager le système nerveux.

Vous entrez dans une salle, il y a plein de systèmes nerveux autour de vous. Il faut savoir les réguler. Sinon, le système de menace s’active, les gens se ferment, plus rien n’avance. À chaque microseconde, notre cerveau pose trois questions : Suis-je en sécurité ? Puis-je te faire confiance ? Suis-je important pour toi ? S’il manque un oui à ces questions, vous avez des gens fermés, incapables de réfléchir.

David Rice : Pour les dirigeants qui acceptent vraiment ce postulat, quels bénéfices pourront-ils retirer de cette vision ?

Douglas Noll : Le premier avantage : des niveaux de confiance élevés. Les gens vous font confiance. Quand vous demandez une action, ils le font parce qu’ils ont confiance.

Ils savent que le risque de trahison est très faible. Vous instaurez une sécurité psychologique. Beaucoup a été écrit sur le sujet, à la base sur les travaux d’Amy Edmondson à Harvard. Mais peu savent ce qu’est cette sécurité psychologique ni comment la créer.

Or, les preuves sont claires chez Edmondson et le projet Aristotle (Google) : quand la sécurité psychologique est instaurée, la productivité de l’équipe explose. Pas de sécurité, chute de la productivité. Donc, en tant que leader, la prod t’intéresse car qui crée de la valeur fait progresser la boîte. Valeur actionnariale, bourse, etc. Bref, c’est souvent comme ça qu’on juge le succès. Les ressources principales, ce sont les humains = systèmes nerveux à manager en tant que tels, pas comme agents rationnels.

Et quand vous comprenez vraiment cela, plus de problèmes de rétention, plus de baisse de productivité, la toxicité disparaît. Les gens aiment bosser, être impliqués, car cela donne du sens. Ils restent car ils sentent qu’ils comptent, vous leur avez montré.

Les bénéfices sont énormes. Mais les leaders ont peur d’exercer l’empathie, qui est LA compétence fondamentale pour tout ça, car ils la voient comme une faiblesse. Alors qu’au contraire, l’empathie est l’unique compétence qui garantit la réussite en leadership : c’est le paradoxe de l’empathie.

David Rice : Ils pensent que c’est une faiblesse, ou bien c’est l’ego qui parle, comme "Tu insinues que je n’ai pas ça ?" Ils ont l’impression qu’on les attaque personnellement.

Douglas Noll : Car notre société suppose qu’une personne qui réussit sait faire preuve d’empathie, ce qui est faux.

L’empathie s’apprend. C’est la capacité acquise de reconnaître et nommer l’expérience émotionnelle d’autrui de son propre point de vue. Voilà l’empathie, rien d’autre. "Marcher dans les mocassins de l’autre", c’est pas l’empathie. Ressentir la peine de l’autre, non plus. C’est au mieux de la sympathie. Les définitions usuelles de l’empathie sont incorrectes. La bonne définition permet la précision, la mesure, la transmission, la répétition.

C’est alors que les changements s’opèrent. Mais il y a tant de mauvaises infos qui circulent depuis longtemps, c’est difficile à déloger.

David Rice : On retrouve ce paradoxe où les dirigeants veulent la performance et la fidélisation, mais évitent l’empathie parce qu’ils la voient comme une faiblesse, ou…

Douglas Noll : Ou bien cela les met mal à l’aise, comme tu le disais.

David Rice : Les met mal à l’aise. D’où vient cette croyance ?

Douglas Noll : C’est culturel : on pense que l’émotion est mauvaise. L’émotion, c’est faible, irrationnel, féminin, doux, "peace and love", etc. Ce mythe part des Grecs. Platon l’a écrit.

Aristote dit : la différence entre humain et animal, c’est la raison. Kant : "L’émotion, c’est mauvais. La raison, c’est bien." Une longue histoire, où rationalité = bien, émotion = mal.

Dans leur contexte, cela pouvait sembler vrai : les épisodes négatifs sont liés à des débordements émotionnels. Donc, on s’est mis à penser : émotions = danger.

On doit les réprimer. Cette idée a perduré. Aujourd’hui, des parents continuent à invalider les émotions de leurs enfants, inconsciemment. Qui n’a pas entendu à trois ans : "Ne pleure pas. Sois courageux. C’est pas grave." On vous a dénié l’expérience émotionnelle : la douleur, la peur, la honte. Personne n’a appris à gérer ses émotions. On nous apprend à les bloquer.

Résultat à 6 ou 7 ans : l’univers est émotionnellement dangereux, on se ferme, on projette une image de compétence adaptée à son âge, mais à l’intérieur, incompréhension totale de ses émotions. Et on reproduit adulte.

Dirigeant, vous vous retrouvez face à des gens, pleine émotion, et vous devez les motiver, gérer, avancer. Mais l’émotion vous dérange, car personne ne vous l’a enseignée, on vous a dit de l’ignorer. "C’est mauvais, ça n’existe pas, c’est diabolique."

David Rice : Oui.

Douglas Noll : C’est de là que tout vient. Et je peux vous assurer, en tant que faiseur de paix professionnel, que cela a causé plus de dégâts que vous ne pouvez imaginer, dans la vie privée, les divorces…

J’ai vu cela en prison de haute sécurité pendant 10 ans, formant des meurtriers à devenir médiateurs : tous ont subi des abus émotionnels terribles. Je pourrais raconter des horreurs. Un bébé ne naît pas meurtrier, il le devient – tout part de l’émotion.

Le remède : maîtriser ses émotions, c’est facile. Pas douloureux, pas long. On peut apprendre en 6 à 8 semaines, le temps d’apprendre le vélo. Nos cerveaux sont faits pour ça.

On se bat contre soi-même quand on refuse de voir notre nature émotionnelle. Imaginez ne plus jamais avoir de dispute ou de conflit ! C’est le cadeau pour qui le veut.

David Rice : Le terme "leadership du système nerveux" est une façon originale d’aborder la question.

On a eu des épisodes ici sur comment recalibrer son système nerveux pour mieux fonctionner comme dirigeant. Mais, en tant que leader, si je réfléchis à l’impact sur le système nerveux des autres, pourquoi est-ce plus important que mes paroles ?

Douglas Noll : Parce que, dès que le système de menace des gens s’active et qu’ils répondent non à l’une des trois questions, leur cortex préfrontal se déconnecte, ils ne peuvent plus traiter l’information, ni raisonner. Plus aucune productivité, l’information transmise ne sera ni comprise ni retenue. Leur cerveau inconscient occupe toute l’énergie à l’auto-défense.

Vous voulez une réunion productive ? Que les gens décident et prennent leurs responsabilités ? Il faut assurer que leur cortex préfrontal fonctionne.

Voilà le leadership du système nerveux. Il s’agit de limiter le stress. S’assurer que les trois réponses sont "oui" en permanence : Puis-je te faire confiance ? Suis-je en sécurité ? Est-ce que je compte pour toi ? Si vous n’assurez pas ça, même un MBA d’Harvard ne servira à rien.

David Rice : Tout à fait d’accord. J’ai encore en tête des réunions où la façon dont le patron est entré dans la pièce...

Douglas Noll : Le langage corporel…

David Rice : … la tension était palpable, et je n’ai gardé aucun souvenir du reste de la réunion.

Douglas Noll : Exactement. Nous communiquons sur plusieurs niveaux. L’un des plus rapides est la contagion émotionnelle. Les signaux émotionnels – via le corps – voyagent plus vite que les mots et nous impactent instantanément.

Dès qu’un leader paraît stressé, anxieux, en colère, tout le monde le ressent, et ça se répand dans l’équipe. Vous avez sûrement déjà entendu : "Il est de quelle humeur aujourd’hui ?" Car l’ambiance, l’état émotionnel du dirigeant, est éminemment contagieux et traverse l’organisation plus vite que la lumière.

Le leadership du système nerveux est la clé du succès car il permet d’éviter cette contagion négative.

David Rice : Mais avec l’âge, est-ce qu’on s’y habitue, ou bien apprend-on à gérer ces situations complexes par l’expérience ?

Douglas Noll : Un peu des deux, mais aussi du cynisme.

David Rice : Un cynisme sain alors ?

Douglas Noll : C’est plutôt un cynisme de protection car on a appris à ne pas faire confiance à ses dirigeants, à sentir qu’on ne compte pas et qu’on n’est pas en sécurité. Donc on économise son énergie pour soi-même et on filtre 90% de ce qui est dit. Peu importe.

David Rice : Plus l’IA reprend les tâches analytiques et techniques, plus l’humain redevient essentiel dans le management.

Douglas Noll : Absolument.

David Rice : Selon toi, à quel niveau de préparation les dirigeants sont-ils pour un monde où l’intelligence émotionnelle les différencie ?

Douglas Noll : Je vais généraliser, sur la base de beaucoup de lectures, sans données précises : sur une échelle de 1 à 10, la plupart sont à -100.

David Rice : Négatif ?

Douglas Noll : Ils fonctionnent selon des postulats dépassés sur la nature humaine.

Ils n’ont pas suivi la science, même s’il existe aujourd’hui beaucoup de publications expliquant ces phénomènes. J’ai récemment lu un ouvrage sur les neurosciences du processus de vente : tout ce que j’enseigne y était résumé. C’est accessible, pas besoin d’être neuroscientifique. Mais c’est difficile à intégrer dans les mentalités. Ceux qui sortent de la gangue, qui apprennent ça, surpassent largement les autres en management.

David Rice : Ils font avancer les gens avec eux…

Douglas Noll : Exactement. Et les gens veulent les suivre car ils se sentent en sécurité, respectés, et importants.

David Rice : Sur le long terme, la vie et la perspective sont bien plus enrichissantes que ce que nous dit un bilan comptable.

Douglas Noll : Le vrai héritage, ce ne sont pas les chiffres mais le développement humain transmis. Je repense à mon action en prison : 800 condamnés à vie, diplômés de notre programme, sortis en liberté conditionnelle, aucun n’a récidivé. Ça, c’est un héritage.

David Rice : Voilà la puissance du sens !

Eh bien, Doug, ravie de t’avoir reçu. J’ai beaucoup apprécié l’échange.

Douglas Noll : Merci David. C’était un plaisir. Super conversation, excellentes questions.

David Rice : C’est mon point fort, les questions.

Douglas Noll : Je veux indiquer à vos auditeurs un page spéciale sur mon site. Personne d’autre n’y a accès, c’est dougnoll.co/people.

David Rice : Parfait. Profitez de cette offre spéciale. N’hésitez pas.

Douglas Noll : Il y a du contenu gratuit, et vous pouvez vous abonner à ma newsletter Substack, c’est sympa.

David Rice : Oui, foncez sur son site. Inscrivez-vous à la newsletter. Abonnez-vous à la nôtre aussi, pour ne rien manquer. En pleine saison des conférences, il va y avoir beaucoup de nouveautés.

Jusqu’à la prochaine fois, pensez à la vision d’ensemble et à l’héritage que vous laissez.