Pourquoi forcer les employés à travailler de la même façon se retourne contre l’entreprise

David Rice : Vous avez évalué la personnalité de vos collaborateurs, mesuré leurs compétences, donc vous pensez savoir comment ils fonctionnent. Mais il existe une troisième partie de l’esprit que presque personne ne mesure, et c'est celle qui détermine vraiment la façon dont les gens agissent. Dans l’épisode d’aujourd’hui, je discute avec David Kolbe. Il est l’auteur du livre « Faire plus, plus naturellement » et le nom derrière les évaluations Kolbe, ce qui vous dit peut-être quelque chose.

Nous allons parler de la conation. Il ne s’agit pas de l’intelligence d’une personne ou de ses valeurs. Il s’agit de son approche instinctive et innée de la résolution de problèmes. Et lorsqu’on force quelqu'un à sortir de cet instinct, on ne voit pas nécessairement l’échec tout de suite, mais plutôt la fatigue. Les meilleurs, ceux qui ont assez d’engagement pour continuer malgré tout, sont ceux qui finiront par s’épuiser silencieusement, même si le travail est fait.

Et c'est là le danger. Les personnes que vous souhaitez vraiment garder sont celles qui souffriront le plus longtemps, avant même que quelqu’un ne remarque qu’il y a un problème. Les recherches de David montrent que la diversité cognitive au sein des équipes — des personnes avec de vrais styles d’action différents — produit de meilleurs résultats, mais génère également plus de friction.

Et la plupart des organisations confondent cette friction avec un problème de performance alors qu’il s’agit en réalité d’un problème de processus. Si vous ne comprenez pas comment vos collaborateurs sont « câblés », vous passerez tout votre temps à essayer de modifier les gens au lieu de corriger le système. À mesure que l’IA prend en charge de plus en plus de tâches d’exécution, cette question devient encore plus cruciale.

Moins de travail standardisé signifie plus de variations dans la manière d’opérer naturellement. Les différences deviennent plus visibles et difficiles à ignorer. Aujourd’hui, nous allons donc aborder ce qu’est la conation et pourquoi les tests de personnalité passent souvent à côté ; comment opérer en dehors de son mode d’action naturel provoque de l’épuisement, pas seulement de la friction ; pourquoi la diversité cognitive offre de meilleurs résultats mais exige un meilleur leadership ; et ce que cela implique pour recruter, développer et définir la notion d’adéquation à l’avenir.

Je suis David Rice. Voici « People Managing People ». Et si vous avez essayé de changer vos équipes au lieu de comprendre comment elles fonctionnent naturellement, cette conversation va redéfinir ce que le bon leadership exigera. Allons-y.

David, bienvenue. Heureux de t’avoir dans l’émission.

David Kolbe : Ravi d’être là. Merci pour l’invitation.

David Rice : Oui, absolument. J’aimerais commencer par là : Je pense que la plupart des dirigeants connaissent les évaluations de personnalité et de compétences. On a vu ces pratiques évoluer au fil des années. Mais ton travail porte sur une approche un peu différente : la conation. Je suis curieux, que perdons-nous lorsqu’on se concentre uniquement sur la façon dont les gens pensent et ressentent, mais pas sur la façon dont ils agissent vraiment ?

David Kolbe : Très largement, il existe trois parties dans l’esprit : la pensée, le ressenti – celles dont tu parlais et que les gens connaissent avec les tests, et qui sont importantes. Mais la pensée, c’est simplement : à quel point tu es intelligent, ce que tu as appris, ce genre de compétences. Le ressenti, l’affect, concerne tes valeurs, préférences. Tout cela est important.

Mais la conation, c’est la façon d’agir : chacun a une façon instinctive, câblée, d’aborder les tâches, de passer à l’action, de résoudre des problèmes. Si on n’y pense pas, on passe à côté d’un des trois moteurs de notre comportement au travail. Et trop souvent, les gens, qui ignorent même l’existence de cet aspect, encore moins comment l’exploiter, se forcent à agir d’une façon qui n’est pas naturelle pour eux, ce qui cause des problèmes souvent évitables.

David Rice : C’est intéressant. Je pense que beaucoup d’organisations estiment bien connaître leurs collaborateurs, mais tu mets justement en lumière un angle mort. On comprend ce que les gens savent, comment ils se comportent, mais pas comment ils opèrent vraiment au quotidien.

David Kolbe : Je vais prendre un exemple de ce sur quoi on travaille, afin d’illustrer comment on éclaire tout cela. On observe quatre dimensions, mais je vais en prendre une : le « fact finder ». C’est la façon de recueillir et partager l’information. Ce n’est pas une question d’intelligence ou de méthode : il y a des personnes qui agissent en commençant par collecter énormément d’informations, faire des recherches, devenir expert, et aussi transmettre l’information. Donc, si vous demandez à quelqu’un... Et d’ailleurs, je suis justement à cet extrême « fact finder ». Je partage beaucoup d’infos, j’en collecte beaucoup.

Si tu me demandes : « David, alors ce film hier soir, comment c’était ? » – « Génial, il était réalisé par untel, avec tels acteurs, voici les détails sur l’intrigue... » Alors que tu ne cherchais pas tous les détails. Ce n’est pas que je raconte mieux, c’est juste qui je suis. À l’inverse, quelqu’un d’autre va résumer simplement : « Super film, très touchante histoire entre deux personnes tombées amoureuses. » Point.

Aucun n’est meilleur ou pire, mais une fois que tu connais ce trait chez moi, tu comprends mieux comment je vais agir et tu peux me placer dans une situation où je serai plus efficace, par exemple en me laissant le temps de collecter l’info avant de m’obliger à deviner.

David Rice : Ça me fait réfléchir à la perception des gens à mon égard ! Moi aussi, je parle beaucoup et donne beaucoup de détails. Tu as dit que forcer les gens à agir en dehors de leur mode naturel engendre de la tension. À quoi cela ressemble-t-il concrètement en entreprise, et pourquoi les organisations confondent souvent cette tension avec des questions de performance ?

David Kolbe : En fait, c’est une question de performance. Elles ne se trompent pas complètement. Si tu places quelqu’un dans une situation où il ne peut pas agir comme il le ferait naturellement, il risque effectivement de moins bien performer, surtout à long terme. Je reprends l’exemple du partage d’informations : si tu me demandes, « David, donne juste une ou deux infos sur ce film, pas plus », je peux le faire. Ce sont les règles du jeu. Mais si, au travail, tu m’imposes : « Quand tu fais des recommandations, donne juste l’info, pas le pourquoi », je vais le faire une fois, mais si tu me forces à continuer ainsi, je vais m'épuiser. Ça se manifeste par de la frustration, une impression de travailler dur sans forcément avancer, car tu me retires mon mode de fonctionnement naturel. Et si tu ne me laisses pas faire mes recherches, mes recommandations risquent d’être moins pertinentes pour régler le problème. À l’inverse, une personne à qui une info suffit pourra avancer rapidement, tandis que moi je vais creuser. C’est intéressant aussi dans la dynamique d’équipe : on interagit avec d’autres, obtient des infos des uns et des autres. Si tu m’en empêches, on devient collectivement moins efficaces.

Cela amène à se demander : faut-il une équipe homogène ou hétérogène ? En général, la diversité de profils permet de combler les failles, mais c’est plus susceptible d’engendrer des conflits. Si la différence de processus n’est pas bien gérée, on risque de se chamailler sur le « comment » au lieu d’atteindre les résultats désirés. C’est plus complexe, mais les résultats sont globalement meilleurs.

David Rice : Tu fais une distinction intéressante, car « tension », la plupart des gens pensent de suite à l’échec, une surcharge, alors que tu insistes sur la fatigue, qui passe souvent inaperçue tant que le travail est fait.

David Kolbe : C’est l’un des plus grands dangers : les personnes que vous voulez garder, les meilleures, sont celles qui tiendront le coup plus longtemps. Celles qui ne sont pas vraiment investies vont baisser les bras vite fait : « Tu veux que je fasse ça d’une manière qui ne me convient pas ? Ok, j’essaye, puis j’abandonne… » Facile à détecter, on finit par s’en séparer. Mais les gens vraiment engagés vont tenir, continuer à produire – et pourtant, c’est ceux-là qui sont le plus susceptibles de partir, parce qu’ils ne se sentent pas reconnus pour leur talent instinctif, mais s’épuisent, doivent fournir beaucoup d’efforts inutiles.

Nous avons mené des enquêtes : les personnes qui n’ont pas la possibilité d’adopter leur flux naturel au travail ont bien plus tendance à chercher un autre emploi. C’est pernicieux, car le manager se dit : « Regarde leur engagement, ils travaillent tard et font du boulot de qualité. » Mais c’était au prix d’un effort extensif. Ces gens-là sont prêts à partir.

David Rice : Il y a une question de culture là-dedans, car beaucoup d’organisations présument que si quelqu’un peut faire le job, alors il doit le faire. Mais capacité et instinct, ce n’est pas pareil. Comment cela se manifeste-t-il au niveau du recrutement ou du design des rôles ?

David Kolbe : Beaucoup se disent, « Tu es capable donc c’est un bon fit ». Mais ce n’est pas forcément la meilleure utilisation de leur talent. Imaginons que tu as la seule personne au monde qui comprend la physique nucléaire pour ton projet critique : si tu lui fais rédiger ta communication marketing, c’est du gaspillage. Cette personne intelligente peut le faire, mais c’est une erreur flagrante. En conation, les erreurs sont plus subtiles car on ignore souvent ce volet.

Autre exemple : le « follow through », la gestion des structures/systèmes. Quelqu’un de naturellement adaptable n'est pas fait pour créer ou maintenir une organisation très structurée. Cette souplesse est une force, et si tu la places dans un rôle qui exige de normer et faire respecter des process, c’est un mauvais fit, même si l’organisation en a besoin ! Le design des postes doit répondre à ce qui doit être accompli, puis matcher la personne adaptée, pas juste le plus intelligent du lot. Si tu as déjà un système chargé, fais intervenir le talent le plus flexible et il trouvera les raccourcis, éliminera les étapes inutiles. L’idéal, c’est d’aligner besoins et talents naturels.

David Rice : C’est intéressant. On recrute souvent sur la compétence, sans mesurer ce que ça prendra pour maintenir l’effort dans la durée. L’épuisement n’est donc pas surprenant : ils ont le sentiment de pousser la montagne continuellement car ce n’est pas leur façon naturelle de fonctionner ou d’agir.

David Kolbe : Oui.

David Rice : Ça a du sens.

David Kolbe : Oui, ce sont les meilleurs qui risquent de partir car ils ont le choix. Si on pousse quelqu’un dans un rôle qui ne lui convient pas, il se dit : « Je peux le faire, mais ça me coûte deux fois plus d’énergie. » Notre cerveau consomme de l’énergie, comme un ordinateur : lui donner un problème difficile, il chauffe et utilise plus de puissance. Même si certains managers veulent “tout extraire” de leurs employés, ils devraient au moins optimiser cette énergie pour leur propre intérêt... Mais aucun poste n’est parfait à 100%. S’il faut parfois fournir un effort désagréable, c’est normal – mais si c’est la majeure partie du travail, c’est problématique.

David Rice : On sait tous que le travail n’est pas toujours parfait — parfois, il faut juste s’accrocher.

David Kolbe : Et ce sont ces jours-là où on se dit : “Aujourd’hui, c’était dur, mais demain ce sera mieux.”

Mais si chaque jour c’est la même chose à l’infini... alors ce n’est vraiment pas le bon poste.

David Rice : Nous avons tendance à récompenser la production et l’efficacité, mais pas forcément l’alignement avec le mode de fonctionnement naturel. Penses-tu que certains de nos problèmes de productivité proviennent du fait qu’on demande aux gens d’aller contre leurs instincts ?

David Kolbe : Probablement, oui. Je pense que juger la production, c’est normal, c’est même important. Le vrai souci, ce n’est pas le niveau d’exigence, mais la façon d’imposer « comment » y arriver. Parfois, l’expérience montre qu’il y a une meilleure façon d’atteindre un objectif, donc il faut un profil adapté à ce processus. Mais souvent, il existe plusieurs façons d’arriver au résultat, et on impose tout de même une seule méthode – c’est là le problème. Laissez de la souplesse. Gardez le niveau d’exigence, mais donnez plus d’autonomie sur la manière d’atteindre le résultat.

David Rice : Je suis entièrement d’accord. On veut de l’innovation, du changement, mais on ne peut pas obtenir cela d’une procédure toute faite. On optimise le court terme, mais à mesure que les choses évoluent ou que de nouvelles données apparaissent, on crée un problème encore plus grand en restant rigide.

David Kolbe : Exactement. Un exemple – pas professionnel, mais éducatif : on m’a toujours dit qu’il y avait une “bonne” façon de réviser. En tant que parent, on reçoit ces instructions : créer un espace de travail unique à la maison, travailler dès l’arrivée de l’école, pas d’écrans, pas de musique, pas de distractions…

David Rice : Bon courage avec ça aujourd’hui !

David Kolbe : Oui, bonne chance… Mais en réalité, ça ne marche vraiment que pour une personne sur cinq. Pour la plupart, ce n’est pas vrai. Personnellement, j’avais besoin de changer d’endroit. Même à la bibliothèque, j’allais dans la zone bruyante, et plus tard au Starbucks, avec du mouvement autour de moi. Ce n’était pas ce qu’on m’avait enseigné ! Il existe plusieurs chemins vers la réussite.

Je pense qu’on doit effectivement étudier, mais comment, où, quand : cela varie selon les individus.

David Rice : Tu parlais aussi des dynamiques d’équipe où la cohabitation des instincts complique les choses. On attribue souvent les tensions à la communication ou à des traits de personnalité. Mais n’est-ce pas, selon toi, davantage la conséquence de démarches de résolution de problèmes fondamentalement différentes ?

David Kolbe : Oui, tout à fait, c’est une des raisons majeures. Pour reprendre le « fact finder » : je pose naturellement beaucoup de questions, besoin de détails. Un autre membre de l’équipe pourrait prendre ce questionnement comme une remise en question, voire une critique de compétence alors que ce n’est jamais l’intention. Sans conscience de la conation, il est difficile de corriger cet aspect car je vais continuer à demander : “Pourquoi te sens-tu attaqué ? Je veux simplement comprendre.” Quand l’autre comprend que c’est mon processus, la tension disparaît. Pareil pour la création de systèmes : ma femme adore organiser, moi je déconstruis spontanément. Ce n’est pas de l’irrespect. Si on ne l’avait pas compris, elle dit qu’on ne se serait jamais mariés ! On négocie ainsi : lorsqu’elle a vraiment besoin de structure pour une organisation familiale, elle m’avertit. Si tout était structuré tous les jours, ce serait intenable pour moi — donc chacun s’adapte et ce n’est plus perçu comme une attaque personnelle.

David Rice : On parlait de ça… Chez moi, par exemple, je suis de ceux qui restent discrets en réunion. Je ne ressens pas le besoin de donner mon avis à tout prix. Lorsqu’un nouveau projet est présenté et qu’on attend les retours, je ne dis souvent rien. Cela passe pour de l’indifférence voire de la résistance. On me l’a déjà reproché en entretien annuel : “On aimerait t’entendre plus souvent en réunion !” Mais ce n’est pas mon mode de fonctionnement. J’ai besoin de temps pour digérer l’information, comprendre l’impact avant de réagir. Ce n’est pas forcément bien reçu, parfois pris pour de l’incompétence. Mais souvent, c’est juste une autre façon de réfléchir ou d’aborder la question.

David Kolbe : C’est sans doute un mélange de conation et de personnalité (l’affectif). Certaines personnes sont naturellement plus réservées. Un conseil : il ne s’agit pas de s’obliger à parler pour “remplir”, mais de montrer votre engagement. Par exemple, dire simplement : “Merci pour cette réunion, je réfléchis à tout ce qu’on a abordé, j’aurai des idées à partager ensuite.” On montre qu’on a écouté et qu’on va participer plus tard — ça rassure tout le monde, sans tricher sur qui on est.

David Rice : Et il faut assurer ce suivi ensuite !

David Kolbe : Oui, tout à fait. Si tu l’annonces, il faut le faire !

David Rice : Avec l’IA qui automatise de plus en plus le travail répétitif, la singularité de notre façon de résoudre les problèmes devient un atout. Penses-tu que la conation aura plus de valeur dans les lieux de travail où l’IA sera omniprésente ?

David Kolbe : Je le pense, mais honnêtement, qui peut prédire exactement l’avenir ? Il y aura des moments où cela comptera davantage. Ce qui me frappe déjà, c’est que connaître ses propres forces instinctives sera crucial pour guider et former des agents intelligents. Si ton IA ne te connaît pas, elle risque de te proposer ce qui n’est pas adapté : il vaut mieux l’informer sur ton mode de traitement de l’information, ton confort avec la structure… Ainsi, l’assistant virtuel sera plus efficace. Mais il faudra voir à l’avenir comment l’IA affectera réellement notre capacité à utiliser nos forces conatives.

Je suis optimiste : l’humain adapte toujours les outils à ses besoins. On ne sait pas encore quelles nouvelles possibilités cela offrira, mais ce sera l’humain qui les exploite.

David Rice : Oui, tu évoques les agents intelligents : on s’oriente vers une ère où il s’agira moins de « faire » le travail que de le piloter. Cela accentuera probablement les différences de modes d’agir… Moins de processus standardisés, donc des variations plus perceptibles — c’est intéressant.

David Kolbe : On a déjà connu la transformation technologique : on a cru que certains métiers disparaîtraient (par exemple les dessinateurs dans l’architecture – qui traçaient les plans, étape formatrice pour devenir architecte ou ingénieur). L’informatisation a supprimé ce métier, mais a permis plus de créativité, plus de variations… et les métiers ont évolué plutôt que disparu. L’IA va automatiser un grand nombre de tâches, mais créera d’autres opportunités ailleurs.

David Rice : Je le pense aussi. Si les dirigeants prennent cela au sérieux et veulent vraiment comprendre comment leurs équipes fonctionnent, qu’est-ce qui changerait dans le recrutement, le développement ou le management selon toi ?

David Kolbe : Il y a énormément de bénéfices – on l’a mesuré : les équipes diversifiées sur le plan conatif obtiennent de meilleurs résultats, toutes choses égales par ailleurs. Mais ce n’est pas facile, car la diversité bouscule le confort de l’équipe : agir tous de la même façon, même si ce n’est pas optimal, est rassurant. Challenger le status quo exige alors un vrai changement de mentalité. Par exemple, utiliser la conation dans le recrutement écartera plus de candidats — cela complique le filtre, mais assure un meilleur ajustement.

La difficulté principale est chez les managers plus « à l’ancienne » – pilotage directif, vision unique du « comment ». Notre approche leur convient généralement moins, puisqu’on leur demande de conserver la vision mais d’être flexibles sur la méthode. Mais ceux qui acceptent cette évolution sont ceux qui réussiront le mieux. Car une fois cette logique comprise, ils peuvent mieux développer leurs collaborateurs et créer de véritables dynamiques d’épanouissement. Notre objectif est aussi de leur transmettre cela : l’une de nos missions est d’aider chacun à se comprendre et à utiliser ses talents naturels, et encourager les leaders à permettre cela chez leurs équipes : ce n’est pas seulement identifier les talents, mais apprendre à les exploiter au quotidien.

David Rice : Oui. Il s’agit sans doute de redéfinir la notion même de performance, de « fit » lors de l’embauche. Ignorer ce pan de la personnalité, c’est s’acharner à essayer de réparer les collaborateurs plutôt que le système.

David Kolbe : Tout à fait d’accord.

David Rice : Merci David, ce fut un plaisir de t’avoir dans l’émission. J’ai beaucoup apprécié ce dialogue enrichissant.

David Kolbe : Merci pour l’invitation, une très belle conversation.

David Rice : À tous nos auditeurs, n’oubliez pas de vous abonner sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir toutes ces ressources directement dans votre boîte de réception.

Et d’ici la prochaine fois, réfléchissez à la façon dont vos équipes fonctionnent.