Ce Que Nous Nous Trompons Sur La Diversité, l’Équité et l’Inclusion

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Becca Banyard : Mon invitée aujourd'hui estime que la diversité, l'équité et l'inclusion sont le fondement d'une organisation performante, et que l'incapacité à gérer la DE&I est en fait causée par un manque de compétences en leadership. Alors, que peuvent faire les dirigeants pour se mettre à la hauteur et commencer à construire des cultures d’entreprise diverses, équitables et inclusives ?

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard !

Aujourd'hui, je suis rejointe par Judith Germain, consultante en leadership chez The Maverick Paradox, qui va partager avec nous les défis courants auxquels font face les organisations lors de la mise en place des initiatives DE&I, comment les dirigeants peuvent créer des cultures d’appartenance, et ce que les entreprises peuvent faire pour que la DE&I ne devienne pas qu’un simple indicateur. Restez à l’écoute !

Bonjour Judith. Bienvenue dans l'émission. C’est un plaisir de t’avoir aujourd’hui.

Judith Germain : Merci Becca. Je suis ravie d'être ici.

Becca Banyard : Nous allons donc parler de diversité, d’équité et d’inclusion et de la façon dont cela peut être le socle d'une organisation performante. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais que tu puisses te présenter brièvement à notre audience.

Peux-tu nous dire un peu plus sur ton parcours et ce que tu fais actuellement ?

Judith Germain : Alors, je crée des leaders à l’esprit clair et décisif. J’ai un parcours en tant que responsable RH et je travaille à mon compte depuis 2005. Je suis auteur, consultante, et j’interviens dans la presse nationale et spécialisée.

Becca Banyard : Je veux directement aborder une grande question. Comment la DE&I pose-t-elle les fondations du succès d’une organisation ?

Judith Germain : En réalité, la réponse à cette question est plutôt simple. Tous les travaux de recherche montrent que plus une équipe est diverse, plus l’organisation est intelligente, car cela permet davantage d’innovation, de créativité, de perspectives différentes – mais il faut une réelle diversité.

Donc, la diversité ne signifie pas juste avoir une femme, une personne noire, une personne homosexuelle, une personne en situation de handicap, quels que soient les quotas. Ces personnes pourraient très bien avoir les mêmes schémas de pensée. Ce n'est donc pas une vraie diversité ; il faut prendre en compte la diversité cognitive également.

Becca Banyard : Peux-tu détailler un peu plus ce que tu entends par diversité cognitive ?

Judith Germain : Chacun a des expériences vécues différentes. Ainsi, on pourrait très bien avoir une diversité ethnique et de genre, mais si toutes ces personnes ont grandi dans un même quartier aisé, ont fréquenté les mêmes écoles, elles penseront de la même façon. Tandis qu’avec des personnes issues d'horizons variés, de régions ou de pays différents, avec des parcours différents, la culture propre à chacun sera différente.

C’est là que se trouve la vraie diversité et l’innovation véritable. C’est pareil avec la neurodiversité. Les personnes neuroatypiques auront assurément une vision différente du monde. Et cela fait partie de la diversité cognitive.

Becca Banyard : Je suis curieuse de savoir comment les organisations peuvent devenir plus neurodiverses, car la neurodiversité est souvent invisible. Comment les entreprises peuvent-elles attirer et recruter des talents neuroatypiques ?

Judith Germain : Très bonne question. Le plus drôle, c’est qu’elles le sont déjà, elles l’ignorent simplement, car il peut être très risqué pour une personne neuroatypique de se déclarer, vu les stéréotypes. Donc, pour en recruter plus, il faut affirmer qu’on embauche la neurodiversité, rendre cela accueillant, mais le vrai problème n’est pas le recrutement, c’est la rétention. Il faut donc repenser les processus, les systèmes, l’environnement pour qu’ils soient équitables pour les personnes neuroatypiques.

Becca Banyard : Pour les organisations qui souhaitent retenir davantage de talents neuroatypiques et de groupes sous-représentés, comment structurer leur culture pour soutenir ces personnes et les aider à réussir et à s’épanouir ?

Judith Germain : C’est une question de compréhension de la notion de culture. Pendant des années, on l’a définie comme “ce que nous faisons ici”. Pour moi, il y a deux aspects : la façon dont on agit ici, mais aussi qui on est ici. Et chacun possède sa propre culture individuelle – nos origines, nos expériences, nos valeurs, nos croyances. Quand on intègre une organisation, via nos interactions, on façonne une culture de leadership collective. Cela concerne : a-t-on un environnement toxique, crée-t-on de la sécurité psychologique, sommes-nous ouverts au risque, etc.

L’organisation soutient cette culture de leadership, et le client ressent la réalité de cette culture. Pour que l’expérience soit bonne tant du côté client qu’employés, il faut développer un sentiment d’appartenance culturel : que chacun puisse venir avec toute sa personne – ou la part qu’il souhaite.

Pour cela, il faut une ouverture, offrir un espace où toutes les voix peuvent s’exprimer lors des prises de décision. Souvent, la diversité est réelle à la base de la pyramide, et plus on monte, moins elle est présente, ce qui fait que les décisions sont prises sans écouter différents points de vue.

Becca Banyard : As-tu une ou deux recommandations concrètes que les organisations et leurs dirigeants pourraient mettre en place pour permettre à toutes les voix de se faire entendre ?

Judith Germain : Oui. Premièrement, montrer l’exemple. Quel genre de conversations soutiennent-ils, que démontrent-ils aux autres ? Il faut s’assurer d'une vision claire, de valeurs définies, et que les politiques et pratiques s’y conforment.

J’ai souvent vu de beaux discours sur la diversité, mais lors des évaluations, il n’y a aucun objectif lié à la diversité. Résultat, les dirigeants n’en font pas une priorité, ce qui est absurde, car on prive l’entreprise d’un gain financier en négligeant cela. Si accroître les bénéfices de 5% est important, il ne faut pas ignorer le taux de rotation, d’absentéisme ou les autres problèmes liés à l’objectivation des personnes.

Il faut encourager la représentation, comme les groupes de représentation des employés (je ne sais pas comment c’est appelé ailleurs). Cela offre la possibilité aux employés de s’exprimer. Je pense aussi que s’adjoindre une aide externe est crucial.

En tant qu’ancienne responsable RH, je sais qu’il peut être difficile d’exercer de l’influence sur les sujets liés à la diversité – ils peuvent guider la stratégie, mais changer les choses est parfois complexe pour les RH. Avoir une personne extérieure pour accompagner les efforts RH peut être très utile.

Becca Banyard : As-tu des exemples issus de ton expérience, ou de sociétés qui ont amélioré la diversité, l’équité et l’inclusion grâce à un accompagnement externe ?

Judith Germain : Oui, j’ai travaillé récemment avec une grande association caritative. Elle avait un conseil d’administration qui ne reflétait pas la diversité des personnes servies. Ils ont commencé par une formation de sensibilisation, notamment sur le recrutement et la rétention.

Après la formation, ils ont revu leurs politiques, travaillé avec les administrateurs, puis choisi d’élargir leur conseil pour y introduire davantage de diversité. Ensuite, ils ont mis en place un programme d’éducation destiné à toute l’organisation, en rendant le sujet très visible.

Aujourd’hui, le conseil et la structure dirigeante sont bien plus diversifiés et correspondent mieux à la population servie. Ce qui a fait la différence, c’est qu’ils l’ont vraiment voulu. Ils m’ont demandé “Comment peux-tu aider ?” Je leur ai répondu qu’il n’y a aucun intérêt à le faire pour faire croire qu’on agit. Leur préoccupation majeure était le recrutement et la rétention, c’est donc sur ces points que nous avons axé nos efforts. C’est cela qui a fait une grosse différence.

Becca Banyard : J’aimerais parler du leadership un instant. Selon ton expérience, que révèle une mauvaise gestion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion sur une entreprise et ses dirigeants ?

Judith Germain : Qu’ils ne savent pas diriger, tout simplement. Pour moi, le rôle du leader est d’obtenir le meilleur de chacun et de servir au mieux la clientèle. De nos jours, il est impensable de faire cela sans prendre en compte la diversité de ceux qui décident et de ceux qui sont au contact du client.

Les statistiques sur le “dollar rose”, le “dollar noir”, le “dollar féminin”, etc., sont abondantes. Beaucoup sont ignorés parce qu’il n’y a pas de diversité dans la prise de décision. Un leader doit miser sur le potentiel maximal de chacun.

Pourquoi ne pas soutenir la diversité ? Faute de quoi, on favorise les troubles de santé mentale des équipes et on freine l’innovation… Ce n’est pas logique. C’est du mauvais management. Vouloir maintenir le statu quo coûte de l’argent, du personnel et de la réputation.

Becca Banyard : Que recommanderais-tu à un responsable qui admet ne pas avoir réussi à gérer la DE&I dans son organisation ? Avec quoi commencer ?

Judith Germain : Très belle question. S’il le reconnaît, c’est qu’il a déjà identifié un signe : hausse du turnover, difficulté de recrutement, etc. En général, il faudrait commencer par l’introspection, analyser la culture d’entreprise, voir ce que la haute direction soutient vraiment dans ses actes.

Il faut aussi parler à des collaborateurs de confiance, à des pairs, voire à des clients, pour recueillir leur ressenti. Je me souviens, il y a longtemps, être entrée dans une structure en tant que responsable RH, et un cadre supérieur m’a dit “Je suis surpris mais content de te voir ici, parce qu’aucune personne noire ne reste plus de six mois dans cette société.” C’est typiquement le genre d’élément à aller rechercher avant de construire une stratégie.

Becca Banyard : Que s’est-il passé dans cette entreprise ? Ont-ils réussi à redresser la situation ?

Judith Germain : C’était une entreprise presque coupée en deux. Dans le même bâtiment, deux services similaires avec deux clientèles différentes : l’un très diversifié, l’autre très homogène. Pour avancer, il a fallu aider les salariés à dépasser leur peur de s’exprimer. Les gens étaient inquiets, n’ayant jamais vu de dirigeant noir, il a fallu défaire beaucoup de stéréotypes pour traiter les problématiques de diversité.

On voyait la différence, car la partie “mauvaise” de la société avait de nombreux contentieux prud’homaux – ce qui est rare, voire exceptionnel ! Le premier jour, on m’a remis six dossiers, tous pour discriminations raciales. C’était édifiant…

Becca Banyard : Effectivement… Selon toi, quels sont aujourd’hui les principaux obstacles rencontrés par les dirigeants pour déployer efficacement des initiatives DE&I dans leur organisation ?

Judith Germain : D’abord, il faut prendre en compte l’environnement et le contexte national. Aux États-Unis, il existe une forte polarisation politique, ce qui pose des problèmes différents d’au Royaume-Uni. Là-bas, l’activisme et le contexte historique créent des défis spécifiques. Ici, les gens se demandent simplement si le problème existe vraiment. En Europe, d’autres enjeux, et à côté de l’aspect politique, il y a la peur de mal faire.

J’ai récemment donné une formation sur l’allié (allyship) où beaucoup disaient “J’ai peur de dire une bêtise, de blesser quelqu’un, d’être accusé…”, ce qui entraîne une attitude défensive.

Il y a une crainte à surmonter, une incertitude sur comment bien agir. Prenons l’exemple du meurtre de George Floyd aux États-Unis : au Royaume-Uni, beaucoup d’organisations ne savaient pas comment réagir. Leur communication externe était au point, mais les salariés n’avaient aucune information en interne. D’où un fossé marqué entre la marque employeur et la marque consommateur.

Becca Banyard : Quels auraient été tes conseils pour les organisations dans ce cas, concernant le message à transmettre en interne au moment du meurtre de George Floyd ?

Judith Germain : Il aurait fallu privilégier un message interne, centré sur les collaborateurs. L’expérience vécue par les employés reflète celle du client, démultipliée. Il valait mieux dire quelque chose – “Nous ne savons pas quoi dire, mais nous sommes là, venez nous parler” – rien n’aurait été pire que le silence. Il y a eu un contraste frappant, car juste après le confinement pour COVID, la réaction RH avait été ultrarapide alors que sur George Floyd, rien. Ce contraste a empiré la situation. Il valait mieux admettre son incertitude mais ouvrir le dialogue. Le silence a été assourdissant.

Becca Banyard : Tu as évoqué plus tôt la peur de mal dire ou de blesser. Que conseillerais-tu à ceux qui ressentent cela ?

Judith Germain : Les intentions se perçoivent, surtout si elles sont claires – c’est un peu comme face à un deuil, où on évite parfois la personne endeuillée de peur de dire une maladresse, alors qu’elle a surtout besoin de soutien.

Il faut dire quelque chose, car le silence s’interprète comme de l’indifférence, ce qui a de lourdes conséquences. Tout le monde n’est pas prêt à entendre tous les messages – cela dépend du parcours de chacun. Certains seront blessés, mais c’est la vie, ce n’est pas nécessairement de votre faute.

Après 400 ans d’histoire, il est compréhensible que l’acceptation ne se fasse pas en un jour. Centrez-vous sur l’autre plutôt que sur vous-même : si vous agissez réellement pour aider autrui, cela se voit. On fait tous des erreurs, le langage évolue – par exemple le terme BAME au Royaume-Uni (Black Asian Minority Ethnic), beaucoup souhaitent le voir abandonner car il ne représente pas fidèlement leur identité. Ces débats sont inconfortables mais nécessaires.

Becca Banyard : Donc, ce n’est pas une question de perfection, mais de sincère considération pour autrui ?

Judith Germain : Absolument. On a tous déjà dit par inadvertance une maladresse (“as-tu vu ça ?” à une personne aveugle, ou demander comment va la femme d’un collègue qui se sépare…). Mais dans ces cas, on s’excuse, et c’est pareil dans le contexte de la diversité. Refuser de s’excuser fait croire à une intention nuisible.

Becca Banyard : Tu as dit plus tôt que si la diversité, l’équité, l’inclusion ne sont pas intégrées aux évaluations, c’est une preuve que ce n’est pas une priorité. Comment mesurer et suivre la DE&I sans que cela ne devienne qu’un simple KPI ?

Judith Germain : Il faut se concentrer sur le sentiment d’appartenance : est-ce que les collaborateurs ont vraiment le sentiment d’être à leur place ? Il faut penser aussi aux contre-indicateurs.

Par exemple, un environnement toxique causé par un manager est un échec. On tombe facilement dans le piège des quotas et des cases à cocher ; cela génère du ressentiment des deux côtés. Fixez des objectifs, sachez d’où vous partez et ce que vous voulez atteindre, mais gardez une vision fidèle à vos valeurs, non superficielle.

Un bon leader veut la meilleure performance, donc fait tout pour attirer les meilleurs talents. Publier les offres partout, élargir le vivier… Pensez aussi à ce que vous exigez pour tel poste : est-il vraiment nécessaire d’exiger un doctorat ? Un tel diplôme peut exclure ceux ayant des responsabilités familiales, ou ceux qui n’ont pas de revenu familial sûr. Cela réduit la diversité, et ce n’est pas toujours pertinent.

Becca Banyard : Oui, j’ai eu une discussion similaire hier. Merci de partager cela, c’est important.

À propos du sentiment d’appartenance, quel est le meilleur moyen de le mesurer et de bâtir cette culture d’appartenance ?

Judith Germain : Difficile aujourd’hui, surtout avec le travail hybride. Autrefois, on ressentait l’ambiance au bureau. Maintenant, il faut recourir aux enquêtes, mais attention aux questions. Parfois, les personnes appartenant à une minorité, en répondant, peuvent être identifiées, et donc ne pas être honnêtes.

Quels sont alors les indicateurs d’appartenance ? Des réunions ouvertes, une parole libre, accepter la célébration d’autres traditions ou la diversité alimentaire par exemple (plutôt que de se plaindre, dire tel type de plat sent trop fort et l’interdire…). Pour certains c’est le confort, pour d’autres c’est l’exclusion. Ou encore, pouvoir porter ses cheveux naturels au travail, question essentielle aux États-Unis (loi CROWN). C’est un vrai indicateur du sentiment d’appartenance.

Le mieux reste de demander directement aux salariés. S’il n’y a pas assez de diversité, faites-vous accompagner par un professionnel pour définir les bons indicateurs, qui seront à ajuster dans le temps.

Becca Banyard : Merci beaucoup. Nous arrivons à la conclusion, mais j’ai encore deux questions à poser à tous mes invités.

Avant cela, est-ce qu’il y a une question que j’aurais dû poser ? Autre chose que tu aimerais partager avant de conclure ?

Judith Germain : Je pense que la diversité, l’équité et l’inclusion sont essentielles, c’est le cœur de l’entreprise et de l’expérience client.

Si l’on croit vraiment que les salariés sont notre atout principal, il faut penser à tous. Les preuves abondent : plus l’environnement est équitable, plus tout le monde en profite. Toute l’histoire prouve que les plus grands changements ont souvent été menés par des personnes neuroatypiques. Demandez-vous comment rendre votre entreprise la plus ouverte possible, sans voir cela comme une contrainte. Faire gagner une personne ne fait pas perdre les autres ! Si on soutient chaque groupe, tout le monde progresse – un “niveau d’eau qui monte soulève tous les bateaux”.

Becca Banyard : Merci de l’avoir partagé.

Voici mes deux questions de fin. Selon toi, qu’est-ce qui rend les salariés heureux au travail ?

Judith Germain : La raison première pour laquelle on quitte son emploi, c’est le management. Donc, ce qui rend heureux, c’est l’entourage. Avec le travail hybride, la personne autour de soi, c’est surtout soi-même, mais le plus important reste de ressentir une appartenance sincère : pouvoir parler librement de son week-end, sans se demander si c’est bien vu pour telle ou telle origine. Bref, l’appartenance.

Becca Banyard : Et toi personnellement, que te faut-il pour être une leader efficace ?

Judith Germain : Il faut de l’intégrité, de l’empathie et de la passion. L’autorité ne se prend pas, elle se reçoit librement. Un bon leader sait aligner, influencer et se soucier sincèrement des gens. Les générations Z et tardifs Milléniaux ne resteront pas s’ils sentent qu’on ne s’intéresse pas vraiment à eux.

Becca Banyard : Magnifique, très bien dit. Merci. Judith, ce fut un plaisir de t’avoir parmi nous. Si quelqu’un souhaite te contacter ou suivre ton travail, où peut-il le faire ?

Judith Germain : Je suis présente sur LinkedIn, Judith Germain. Vous pouvez également visiter le site maverickparadox.co.uk. J’y propose un magazine, un podcast et j’ai écrit un livre.

Becca Banyard : Parfait, merci beaucoup d’être venue.

Judith Germain : Merci à toi, c’était un plaisir.

Becca Banyard : À tous les auditeurs, merci de nous avoir suivis. Pour rester informés sur les sujets RH et leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour rejoindre notre communauté et recevoir la newsletter.

À très bientôt, et excellente journée !