Pourquoi établir des attentes est essentiel pour les leaders (& comment y parvenir)

Lisez la transcription :

Nous testons la retranscription automatique de nos podcasts grâce à un logiciel. Merci de pardonner toute faute de frappe, l’algorithme n’est pas exact à 100%.

Casey Jacox : Je pense que le leadership, c’est l’influence. Le leadership n’est pas un titre. Je pense que le leadership, je peux le résumer en une équation. Humilité, plus vulnérabilité plus curiosité égale leadership.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

Quand était la dernière fois que vous avez donné des instructions vagues ? Y a-t-il eu un malentendu ? Ou peut-être avez-vous reçu des consignes floues ? Comment l’avez-vous vécu ?

Je sais que de mon côté, quand les attentes ne sont pas clairement fixées, je peux me sentir frustré, mais aussi enthousiaste. Je ressens cette liberté créative, mais si quelque chose m’échappe et ressort à la fin d’un projet ou d’une tâche, ouh là, je peux me sentir frustré voire confus.

Casey Jacox, auteur de « WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL », coach de leaders et consultant auprès d’équipes performantes, nous explique la puissance de définir des attentes claires.

Il partage avec nous son cadre méthodologique TED, simple à appliquer, et offre des conseils pratiques à travers de belles anecdotes. J’espère avoir bien posé vos attentes pour cette introduction à un épisode passionnant. Restez avec nous pour une conversation stimulante avec Casey.

Casey, bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous nous sommes rencontrés virtuellement, un peu par hasard il y a quelques semaines ou quelques mois maintenant, via notre plateforme de diffusion, Buzzsprout, et je pense qu’il s’est déjà développé, et continue de se développer, une belle amitié et relation grâce à cela.

Merci beaucoup d’être avec moi.

Casey Jacox : Non, c’est un honneur d’être ici Tim et je ne dirais pas par hasard, je dirais par sérendipité. Tout arrive pour une raison.

Tim Reitsma : Oui, absolument. Et tu as eu la gentillesse de m’inviter dans ton podcast, The Quarterback DadCast. Pour ceux qui nous écoutent, allez découvrir Casey et son émission, elle est excellente. Nous allons aussi parler un peu de ton livre, notamment autour de la question de fixer les attentes.

Et le livre s’appelle « WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL ». Je le disais à Casey, c’est sûrement, non pas peut-être, mais à coup sûr, l’un des meilleurs livres que j’ai lus cette année, et j’en ai dévoré beaucoup. C’est simple, sans détour. C’est un guide non seulement pour la vente mais aussi pour mieux vivre, mieux diriger, mieux être humain.

Bref, merci encore d’être là. Nous allons parler, en tant que leaders, de l’importance de fixer des attentes. Mais avant d’aller plus loin, peux-tu te présenter rapidement et nous dire ce que tu fais en ce moment ?

Casey Jacox : Pour commencer, je rougis. Je sais que les gens ne peuvent pas me voir, mais c’est comme si,… Il y a un panneau derrière moi qui dit « Believe ». C’est tiré de l’excellente série Ted Lasso.

Il y a aussi un panneau « Be a goldfish », ce qui signifie avoir la mémoire courte quand les choses tournent mal, oublier et passer à autre chose – et le mot « believe » est très important pour moi car c’est un super moyen de démarrer la journée. Je crois que ce que je fais a de l’importance. Cela me donne de la force, de la positivité, de la clarté, ça met mon esprit sur les rails.

Cela me donne la confiance d’oser tout faire car je sais que j’agis avec une intention d’aider. Je veux aider, je veux être curieux. Donc, pour résumer rapidement, 25 ans de carrière en entreprise, développement commercial, direction des ventes, direction générale, départ en mars 2019.

J’ai fait le vide dans ma tête, je suis parti en bons termes avec Kforce, une société de conseil en recrutement aux États-Unis, et je savais que je voulais écrire un livre, lancer un podcast. Et rapidement, je l’ai fait. Un an plus tard, le coaching est venu à moi. Je n’ai pas levé la main pour dire : je veux être coach business et leadership, coach de croissance.

J’ai coaché mes enfants, j’ai encadré des équipes sportives, je suis un ancien athlète universitaire, j’ai toujours baigné dans le coaching, mais je n’ai pas suivi, à proprement parler, une école de coaching. Aujourd’hui, j’interviens dans plusieurs secteurs, de la gestion de patrimoine au marketing, de la vente au golf.

TaylorMade est un de mes clients. Et c’est si drôle, car je n’invente rien. J’enseigne ce que j’appelle l’état d’esprit « boomerang », c’est-à-dire que si l’on multiplie les gestes de service, ces boomerangs nous reviennent. C’est une toute autre réalité que le salariat, où les tâches sont prises en charge pour vous. Maintenant, je gère tout : du nettoyage à l’accueil, en passant par le salaire, la facturation… Mais avoir un impact réel sur la vie des gens, partager mon expérience, mes échecs…

Cela permet, je l’espère, de raccourcir la courbe d’apprentissage d’autres personnes et c’est ce qui me motive chaque jour à servir, rencontrer et connecter avec des personnes partout dans le monde.

Tim Reitsma : J’adore ça. Merci pour ce partage. J’aime toujours entendre la passion des gens pour leur métier.

Pour ceux qui nous écoutent, nous mettrons toutes les notes dans l’épisode. Rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com, nous y mettrons tous les liens pour contacter Casey.

Mais avant de commencer, puisqu’on va parler de l’importance, pour un leader, de fixer les attentes, j’aime demander à mes invités deux questions. La première, que veut dire être un leader ?

Casey Jacox : Je pense que le leadership, c’est l’influence. Ce n’est pas un titre. Je pense que le leadership se résume à une équation : humilité, plus vulnérabilité, plus curiosité, égal leadership.

Tim Reitsma : J’adore cette définition.

Casey Jacox : Oui. Donc, humilité plus vulnérabilité plus curiosité égale leadership. Les meilleurs leaders que j’ai croisés incarnaient ces trois qualités de façon cristalline.

Tim Reitsma : C’est clair. Je crois que c’est aussi une des raisons pour lesquelles nous nous entendons bien, c’est que nous partageons ces valeurs, la curiosité notamment.

La vulnérabilité est essentielle. Nous avons souvent tendance à jouer un rôle, à faire semblant que tout va bien alors que si ce n’est pas le cas, autant l’assumer et éviter de forcer les choses. Quant à l’humilité : nous n’avons pas toutes les réponses. Il faut savoir demander de l’aide et du soutien.

Reconnaître ses échecs, admettre ses erreurs. C’est puissant et cela nous rend humains.

Casey Jacox : Oui, tout à fait. Cela maintient cet état d’esprit de croissance. Cela permet, dès que l’on comprend que chacun a ses failles – que l’on soit ailier au Canucks, centre aux Kraken, peu importe – on réalise que personne n’est parfait. Et dès qu’on l’accepte, la vie devient plus simple.

Tim Reitsma : Oui. Trois petits mots : « Je ne sais pas ». Mais il faut ajouter : mais je vais trouver la réponse, ou je vais demander de l’aide. Il ne faut pas s’arrêter à « je ne sais pas », il faut aller plus loin : « J’irai chercher la réponse ».

Cela mène aussi à la curiosité et puis à la vulnérabilité. Tout est lié. J’adore.

Ma deuxième question ne t’a pas encore été posée, ni préparée. Notre mission ici à People Managing People, c’est de bâtir un meilleur monde du travail.

Quand tu entends cette phrase bâtir un meilleur monde du travail, que t’inspire-t-elle ?

Casey Jacox : Pour moi, bâtir un meilleur monde du travail, c’est offrir de la clarté. C’est inspirer. C’est donner du sens. Peu importe le rôle qu’on occupe dans l’organisation, le leader doit porter cette croyance, donner du sens autour du : « Sans ce poste, on est en difficulté. »

Quand les leaders y parviennent, peu importe la fonction, je pense toujours à la personne à l’accueil, quand j’étais en entreprise : tu es le visage de la société. Dès qu’un visiteur franchit la porte, sa première impression, c’est toi. Il va peut-être rencontrer un manager ou un autre leader, mais c’est la première personne croisée qui donne le ton de toute l’expérience.

C’est pareil dans un café, ou dans un avion, peu importe. Si, en tant que leader, tu donnes ce sens, cette clarté pour chaque poste, ta culture d’entreprise sera exemplaire, c’est ma conviction.

Tim Reitsma : Oui. Ça me rappelle une histoire d’il y a quelques années, entendue dans un podcast, sur un concierge d’école.

On lui demandait pourquoi il n’était pas « plus que » le concierge de l’école. Et il a répondu : « Je suis le concierge. C’est à moi de garder l’école propre et sûre pour les élèves. C’est ce que je dois faire chaque jour. » Cela m’a marqué, c’était comme un déclic. Il ne s’agissait pas de gravir les échelons du management.

Que certains le fassent, tant mieux. Mais chaque travail compte, il faut y trouver du sens. Si les poubelles débordent, ce n’est pas sûr. Si les toilettes sont sales, ce n’est pas sûr. Je dois garantir la sécurité de ces enfants. J’adore cette vision du rôle porteur de sens.

Si chaque job compte dans nos entreprises, nous aurons un meilleur monde du travail. On traite alors chaque personne comme un être doté de sens, pas comme un simple numéro dans un tableur. C’est génial.

Et je pense que cela rejoint notre sujet du jour sur la fixation des attentes. Quand j’entends le mot « attente », j’avoue qu’il déclenche en moi, je ne sais pas, une connotation négative. Je ne saurais dire pourquoi.

Je ne sais pas si tu ressens la même chose, si tu as déjà entendu cela. Si vous écoutez et vous demandez « d’accord, les attentes, comment les fixer de façon efficace ? » Commençons par là : Pourquoi doit-on fixer les attentes ?

Casey Jacox : Selon moi, les attentes sont essentielles. C’est ce qui m’a permis de gagner la confiance des gens car ils ont toujours su où ils en étaient, en interne ou externe. Cela donne de la clarté sur ce qui va se passer. Je distingue aussi les attentes des accords : on peut fixer des attentes, mais sans formaliser d’accords, il reste des zones d’ombre.

Je repense, on plaisantait avant d’enregistrer, à une expérience récente lors d’un vol. Je ne citerai pas la compagnie, mais c’était un long-courrier. Et, chose curieuse, les pilotes – généralement c’est une compagnie que j’adore – n’ont pas pris la parole une seule fois. On a atterri en avance, et je suis client premium, je ne jure que par eux, car d’habitude le service est nickel.

Petit tag orange, bagage prioritaire. On me promet : « Si tu voyages avec nous, tu as le statut, etc. » Et soudain, une attente non tenue fait tout s’effondrer. On atterrit 35 minutes en avance, puis on attend sur le tarmac. Aucune communication. On avance, on recule, on attend, on redémarre… Si au début, les pilotes avaient simplement annoncé : « Nous allons arriver en avance, à cause des travaux sur l’aéroport nous pourrions être bloqués avant d’accéder à la porte. » Mes attentes étaient fixées. Je suis préparé, au lieu d’un silence radio qui ne rassure personne.

Ensuite, je vais au tapis à bagages, mais c’est à l’opposé de ma sortie habituelle, j’attends encore 40 minutes. Du coup, alors qu’à la base j’étais en avance, en forme, je me retrouve deux heures en retard, frustré, énervé. Tout cela aurait pu être évité avec juste un peu de communication au début du vol. Ça montre à quel point l’expérience du client dépend des attentes. Peut-être que cette histoire fait écho à ceux qui nous écoutent.

Tim, au début de ma carrière, j’ai eu un manager qui voulait que je me consacre à un seul secteur (j’en gérais deux), alors que mon business était équilibré entre les deux – cela sécurisait notre chiffre d’affaires. Mon supérieur était d’accord de poursuivre ainsi, mais le dirigeant au-dessus voulait que je me concentre sur un seul portefeuille client. J’étais peut-être un peu immature, cela ne me paraissait pas cohérent. Là aussi, pas d’attentes claires, pas d’alignement entre dirigeants.

Mon chef me répétait ce que je voulais entendre, car il ne savait pas gérer les conversations difficiles. Résultat, le VP débarque, me convoque : « Casey, tu vas transférer tel compte à X et Y aujourd’hui, ils le géreront dorénavant et on a besoin de ton soutien. » Je n’ai rien vu venir. Pourtant mon patron m’avait assuré que ce ne serait pas le cas. Me voilà en mode défensif, frustré, bloqué mentalement. Si on m’avait expliqué d’emblée la logique, la décision, je ne l’aurais pas forcément appréciée, mais j’aurais pu m’adapter.

Mais là, être pris de court, c’est une journée perdue émotionnellement. Et, en tant que leader, nous maîtrisons totalement cela. Si vous devez prendre une décision difficile, ou imposer une orientation qui ne sera pas toujours comprise, explicitez vos attentes. Donnez le contexte, le pourquoi, pas juste : « Parce que le chef l’a dit. » Genre : « Va dans ta chambre ! »… Si l’on crée de la clarté et qu’on ralentit un peu, on va tous plus vite ensuite. Manager ou collaborateur, peu importe le poste. Voilà quelques exemples sur l’importance de gérer les attentes.

Tim Reitsma : C’est tout à fait ça, je me reconnais. Je confesse, j’ai moi-même souvent dit à mon équipe : « On change de cap, à gauche toute ! » Mes équipes, surtout à mes débuts, se demandaient « Mais pourquoi on restructure ? Pourquoi ce choix ? »

Il faut faire une pause et bien communiquer : voici ce qu’on fait, voici pourquoi. Même si les gens ne comprennent pas ou n’adhèrent pas, au moins on leur donne toutes les infos.

À propos, j’ai un ami dont la société a fixé ses objectifs de performance pour l’année. Quatrième trimestre qui arrive, et la direction annonce : « Si on vise uniquement notre objectif actuel, on ne pourra pas financer les primes. » Résultat : objectif de chiffre d’affaires relevé trois mois avant la fin de l’année, sans autre explication. Forcément, grogne générale : on déplace la cible au dernier moment. Mais, après coaching, si j’ai tout compris, la CEO a finalement bien communiqué.

Les gens n’aimaient pas forcément, mais ils ont compris : « Si nous restons à l’objectif de 100 dollars, on ne financera pas les primes, c’est mathématique. On pense pouvoir relever le défi, voici le plan d’action. » Fixer cette attente, ce n’est pas juste dire « on double les objectifs, bonne chance… », c’est expliquer le pourquoi, le comment. Ce qui m’amène à la question suivante. Casey, comment fixes-tu les attentes ?

C’est facile à dire, mais dans la réalité ? Comme dans ton anecdote du pilote. Tu étais tout content d’arriver en avance, mais finalement non, car pas de communication. Alors, concrètement, comment fait-on ? Pourquoi, malgré l’expérience, est-ce encore si difficile en entreprise ?

Casey Jacox : Je pense que les gens vont trop vite. La complaisance est un tue-l’action silencieux, on prend de mauvaises habitudes. À force, mon cerveau s’est reprogrammé en ce sens. Dès le 1er chapitre de mon livre, j’évoque la règle d’or : traiter les autres comme on aimerait être traité. Quand on était petits, c’était essentiel, mais devenus adultes, on laisse parfois tomber au travail. On impose, on dit « Je suis le boss, je mérite le respect ». Mais ça ne marche pas ainsi.

Pour moi, fixer les attentes, c’est ralentir pour réfléchir : comment j’aimerais qu’on me l’annonce ? Comment aimerais-je recevoir une évolution de ma rémunération ? Ou savoir qu’on me confie un nouveau poste, ou que je passe de deux grands comptes à 300 millions à deux autres à 15 millions ? Est-ce qu’on m’explique pourquoi ? Est-ce que mon ego est blessé ou rassuré ? Exemple : « Nous te confions ces nouveaux comptes parce que tu es notre meilleur vendeur, notre meilleur leader, on croit en toi, tu es la personne de la situation. »

Mon ego est content, je comprends, j’ai confiance. Plutôt que : « Tu changes simplement de comptes. » Tout va si vite, entre notifications partout, objets connectés, on ne ralentit jamais. C’est pour ça que j’ai écrit un chapitre sur l’écoute, car fixer des attentes, c’est finalement lever l’ambiguïté, éviter les drames inutiles. Si on fait le bilan, la plupart des frictions internes et externes tiennent aux attentes non clarifiées.

Tim Reitsma : Tout à fait. Je le répète régulièrement, je le crois : si on ne communique pas clairement, si on donne juste l’attente ou l’objectif, alors, naturellement, chacun se crée son propre film.

On comble les blancs. Casey, imagine tu passes d’un compte à 300 millions à un autre à 15 millions, mais sans explication, tu te dis : « J’ai raté quelque chose, je vais me faire virer… » Ou : « Casey, mets vite à jour tes reportings, CRM, tout pour demain, et passe me voir. Amène ton ordi. »

Tu t’imagines le pire ! Pourtant il faut juste changer d’ordi, c’est tout. Si on ne donne pas le contexte, le cerveau invente son récit.

Et c’est aussi ça, fixer les attentes.

Casey Jacox : Exactement. Tu as raison, si seulement on ralentissait, en tant que leader, quel est notre vrai objectif ? Que notre équipe vienne bosser en étant frustrée, fâchée contre nous, nous laisser à gérer des enfants capricieux ? Bien sûr que non.

Quand tout est bien communiqué, les gens savent ce qu’ils font, ils sont motivés, et être leader devient le métier le plus simple du monde, tout roule tout seul.

Tim Reitsma : Si quelqu’un nous écoute et a du mal avec son équipe qui ne suit pas, il y a sûrement plusieurs causes, mais a-t-il posé des attentes claires ?

Comment parle-t-il de cela ? « Casey, j’attends de toi que tu atteignes ton objectif. » Est-ce une attente claire ? Non. Tu dirais quoi, Casey ?

Casey Jacox : Tu me rappelles quelque chose. Si en écoutant, un manager se dit : « Mince, je n’applique rien de tout ça… »

Retour à la formule, vulnérabilité. Vous pouvez retourner voir votre équipe et leur dire : « J’ai écouté deux chauves dans un podcast et… désolé Tim, il te reste quelques cheveux… »

Tim Reitsma : Oui, j’ai gardé un peu de duvet sur le dessus quand même....

Casey Jacox : Moi, plus rien. Bref, on dit : « En repensant au dernier trimestre, je ne sais pas franchement si j’ai bien fixé les attentes. Donnez-moi deux axes d’amélioration, pour que vous veniez bosser ici avec enthousiasme. » Et puis on se tait, on écoute. Quand on reçoit un premier retour, on relance : « Dis-m’en plus. »

En étant vulnérable, un leader admet ses failles dans la gestion des attentes et offre à ses n-1 ou ses pairs un exemple : humilité, vulnérabilité, questionnement. Peut-être que cela va infuser dans l’organisation, montrer que ce sont des qualités qui fonctionnent, dans tous les secteurs, y compris la vie, le sport, les associations, le mariage…

Si, par exemple, chez moi, ma femme sait toujours où je suis, tout va bien. Si je disparais trois jours, elle va me demander où j’étais. Eh bien, il suffit de prévenir.

Tim Reitsma : On le fait dans notre vie perso, avec nos conjoints, nos enfants. Chaque matin par exemple, je sors marcher. Les enfants demandent : « Où tu vas ? » Je réponds. « Je pars marcher, puis bosser pour le podcast. » « Ah, tu ne m’emmènes pas à l’école aujourd’hui ? » « Non, j’ai un engagement. » Si je partais sans rien dire, j’aurais un texto : « Où es-tu ? »

Pourquoi ne pas faire pareil au travail ? Pourquoi ne pas annoncer : je suis absent cet après-midi, plutôt que de disparaître sans mot dire… Même sans horaires fixes, à distance, annoncer ses moments d’indispo, rassurer, c’est un signe de confiance et d’adulte responsable. C’est aussi simple que ça.

Casey Jacox : Tu me fais penser à un autre point, Tim.

Quand on prend le temps d’interroger son équipe sur ce qui compte pour eux en matière d’attentes, ce n’est pas céder sur tout — il ne s’agit pas de tout donner ou de chouchouter. Mais parfois, un leader va trop vite et ignore ce qui compte pour les autres. Ou bien il n’a pas vu une attente spécifique. En posant une question de plus, en s’assurant que tout est clair pour cette population, on peut faire bondir la productivité, réduire le turn-over, obtenir des résultats insoupçonnés…

Juste en s’intéressant de près à ce sujet.

Tim Reitsma : Je me demande combien d’auditeurs ont déjà vécu ce qui suit : vous êtes manager RH, vous gérez une équipe, ou bien vous l’avez vécu en tant que collaborateur. L’exemple bête : « Merci pour la présentation, j’aurais préféré le modèle corporate plutôt que le générique… » puis on s’en va. Quelle attitude passivo-agressive, tellement courante… Je reconnais l’avoir déjà fait. Même mon épouse me le reproche parfois : « Arrête d’être passif, va droit au but… »

C’est ça fixer une attente. Oui…

Casey Jacox : Parfois on s’imagine que l’autre lit nos pensées. Mais si je lisais dans les pensées, je serais devin dans une fête foraine. Non, si tu ne partages pas ta pensée, je ne peux pas la deviner. Et puis, il y a des top performers, des moyens, des moins bons en entreprise. Si les meilleurs ne passent pas la main, ils font partie du problème.

Tim Reitsma : On oublie trop souvent, et j’ai parfois oublié, d’être précis dans l’onboarding. Si on laisse le nouvel arrivant dans la nature, il va faire au mieux — mais pas forcément comme on voudrait. Et on s’étonne après de lire son reporting qui ne correspond à rien : « Ça marchait dans mon ancienne entreprise. » Oui, mais pas ici. Ensuite, on l’appelle : « Ce n’est pas bon… » Mais si on ne lui a pas expliqué, comment devait-il deviner ? Si le scénario se répète plusieurs semaines ou mois, il y a un problème de performance, mais avant cela, il faut une pause — et c’est ce que tu proposes sans cesse, Casey : ralentir.

Casey Jacox : Le silence est un allié. Je donne un petit conseil que j’enseigne aux commerciaux — cela marche aussi pour les managers — sur Zoom. Parfois on pense que construire des relations à distance est impossible. C’est une histoire qu’on se raconte. Mais pourquoi pas moi ? Donc, au lieu de monopoliser la parole, on pose une bonne question, on tape trois fois des doigts sur la cuisse ou la table (sur Zoom, personne ne le voit) et on ne reprend la parole qu’après. C’est long, on a l’impression d’attendre une éternité, mais c’est essentiel.

Par exemple : « Dites-moi comment j’ai posé les attentes, M. ou Mme untel. 1001, 1002, 1003. » On laisse le temps de répondre. Car les managers qui veulent tout faire eux-mêmes, expliquer à leur équipe toutes les réponses, se plantent. Les meilleurs posent de bonnes questions. Même si on leur demande de l’aide : « Quelle est ta proposition ? J’ai confiance, nous t’avons recruté pour cela, réfléchissons ensemble. » Créez l’espace pour la réflexion. Si vous prenez toute la place, impossible de progresser.

Tim Reitsma : Ralentissez. Osez laisser la place aux questions. Posez des questions puissantes. J’ai enregistré un autre podcast avec un super coach en leadership, et on a justement parlé du pouvoir des questions bien posées. « Dis-m’en plus » est l’une de tes questions favorites, Casey, mais tu utilises aussi l’acronyme TED. Tu peux nous le détailler ? Parce que je crois qu’il est très utile pour fixer les attentes.

Casey Jacox : TED est en or. Je l’ai appris auprès de John Kaplan, ancien client à l’époque du corporate, qui fait de super formations. Il l’a sûrement appris ailleurs. TED, ce n’est pas que pour le business, c’est pour la vie. Cela signifie : Tell me (raconte), Explain (explique), Describe (décris).

Pour que ça marque les esprits, exemple parental : votre fils rentre de l’école : « Comment s’est passée la journée ? — Bien. Qu’as-tu fait ? — Pas grand-chose. Tu t’es amusé ? — Oui. — Quoi de plus ? — Rien. » Mauvaises questions, donc mauvaises réponses.

Si je pose des mauvaises questions, pourquoi attendre une bonne réponse ? Exemple : « Ryder (c’est mon fils), tu dis ne pas aimer la géométrie — raconte-moi UNE chose qui améliorerait le cours. Décris un moment où tu as rigolé aujourd’hui avec tes copains. Si tu pouvais faire n’importe quoi à la place de l’école, explique ce que ce serait. » Et dès qu’on obtient une bribe d’histoire, on relance : « Dis-m’en plus. »

Le nombre de fois où j’ai demandé « Dis-m’en plus », personne ne m’a jamais répondu : « Casse-toi, je ne veux pas en parler. » Jamais. À chaque fois, ça marche, ils continuent à parler. L’essentiel est d’être vraiment curieux. On ne fait pas semblant. TED demande de l’entraînement, ça paraît simple mais ce n’est pas naturel. Il ne faut pas dire « Peux-tu expliquer… » mais bien « Explique-moi… »

Essayez d’abord en famille, puis au boulot, en tant que manager, en front office, où vous voulez, TED aide à découvrir la vérité et à entrer dans le fond des choses.

J’ai des clients à qui j’enseigne ça, je le vois : ça fonctionne.

Tim Reitsma : Ce cadre est super. J’ai eu un manager qui me disait : « Tim, parle-moi des systèmes que tu as mis en place. » J’étais responsable des opérations commerciales dans la tech.

J’ai participé à l’implémentation d’ERP, j’ai raconté nos process et il m’a juste dit : « Ok, on laisse tomber, tu vas faire à ma façon » et est parti. Choc. J’aurais aimé répondre : « Dis-m’en plus. »

Casey Jacox : J’espère qu’il est au chômage maintenant !

Tim Reitsma : Je l’ignore, mais j’ai quitté l’entreprise ensuite. Avec le recul, j’aurais dû réagir différemment. Bon réflexe : « Décris deux choses que j’aurais pu faire autrement pour rendre le projet meilleur pour toi ».

Casey Jacox : Oui. Ou « Dis-m’en deux choses… »

Tim Reitsma : Si on pose des attentes du style « Fais-le à ma manière », si un manager agit ainsi, ou si vous vous reconnaissez là-dedans, ce n’est pas fixer une attente. Au contraire, vous risquez créer une culture de la peur, des collaborateurs qui lâchent prise. À l’inverse, il faut expliquer : « J’arrive, on va refondre ce process, voici pourquoi, voilà ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne plus, ici est l’opportunité. »

Là, l’attente est claire. On peut s’ouvrir à la discussion : « Qu’aimez-vous dans l’ancien système ? Quelles limites ? » On ralentit, on pose les bonnes questions au lieu de foncer bille en tête. C’est tout l’enjeu de fixer des attentes.

Casey, alors qu’on approche de la fin, je demande à chaque invité : quelle action immédiate peut-on entreprendre sur ce sujet ? (Et au passage, procurez-vous son livre !) Mais concrètement, que pratiquer au quotidien pour mieux poser ses attentes ?

Casey Jacox : Je pense que j’y ai déjà répondu, mais je le redis. Si ce sujet résonne, allez voir votre conjoint/conjointe, enfants, équipe, manager et posez la question, en étant prêt à entendre la réponse. « Dis-moi deux choses que je peux mieux faire pour poser les attentes et renforcer notre culture. »

Ayez l’humilité d’écouter, de faire preuve d’auto-analyse, d’accepter qu’on n’est pas parfait. Plus tôt on intègre qu’on est remplaçable, plus le job nous libère.

Ce n’est pas négatif, c’est juste réaliste : dans la plupart des cas, si quelqu’un part, la boîte ne va pas s’effondrer dans la minute. Pour pratiquer, posez la question et utilisez la méthode TED, voyez ce qui remonte et reprenez « Dis-m’en plus. »

Si c’est essentiel pour vous, ritualisez cela en 1-1 avec vos supérieurs ou vos équipes : « Comment suis-je perçu(e) en termes de clarté des attentes ? Je veux progresser là-dessus. As-tu remarqué un changement dans mon comportement ? » Continuez d’approfondir.

Tim Reitsma : Merci, Casey. Cela demande de la pratique et de la vulnérabilité. C’est facile de donner une méthode, plus dur d’oser demander vraiment comment s’améliorer, dès lors qu’on accueille le feedback. Comme le disait un ami, le feedback est un cadeau. Parfois on l’accepte, parfois on préfère l’échanger. Mais ça reste un cadeau — et ce que l’on en fait compte autant que la question elle-même. Tu voulais ajouter quelque chose ?

Casey Jacox : Oui, je souhaite partager une astuce. Un truc que j’enseigne à beaucoup de clients : quand vous placez un chiffre devant la question, ça déclenche une réflexion, une anecdote. Si je demande « Comment va ta journée ? » on répond « Bien ». Mais si je dis « Dis-moi une chose qui t’a rendu heureux aujourd’hui », tu vas raconter une histoire. Je mets en pratique ce que je vous dis.

Et, tu l’as dit, la pratique est un mot sous-estimé. On demande à nos enfants de s’exercer au sport, au théâtre, à la musique, mais au boulot, on improvise, et on se demande pourquoi ça dysfonctionne...

Tim Reitsma : Exactement. Qui dit pratique, dit échec, et c’est normal. Tu as joué au foot universitaire, il fallait t’entraîner. Tu me dis que ton fils, golfeur, s’entraîne aussi. Ma petite fille, elle, apprend le piano : parfois elle adore, parfois non, mais il faut pratiquer. Idem en tant que leader : on doit travailler notre posture. Et comment progresser ? On demande du feedback.

On pourrait en parler longtemps, mais tout cela revient à la question des attentes.

Alors merci Casey de nous avoir rejoints. C’est un vrai plaisir, un honneur de t’avoir ici. Pour ceux qui nous écoutent, comment pouvons-nous te contacter ?

Casey Jacox : Le plus simple c’est LinkedIn, j’y suis très actif. Sinon, rendez-vous sur mon site web, caseyjacox.com.

Vous y retrouverez toutes les infos : /book, /podcast, /coaching… Vous trouverez des témoignages, des extraits de conférences si cela vous intéresse. J’adore échanger, je suis curieux. Sur LinkedIn, je valide la plupart des demandes, mais mettez toujours un petit message personnalisé, c’est plus sympa ! Et pour l’anecdote, pour revenir à l’intro : Tim disait que nous nous sommes connectés par hasard, je parle de sérendipité.

Le podcast que vous écoutez, People Managing People, a été le premier pour lequel j’ai activé la fonction monétisation sur Buzzsprout. Merci à eux pour leur soutien ! Je me suis dit : ce type a l’air cool, ce podcast m’intéresse. Comme quoi… Tout commence ainsi. Grâce à la curiosité, de part et d’autre.

Tim Reitsma : Il faut de la curiosité pour s’intéresser à l’univers de l’autre, et clairement il y a des points communs.

Encore merci à tous, pensez à vous procurer le livre de Casey : WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL. Nous mettrons tous les liens dans la description de l’épisode.

Et comme toujours, j’aspire à m’améliorer en tant qu’animateur, et je cherche des idées de sujets qui vous intéressent. Toute suggestion est la bienvenue : envoyez vos retours à tim@peoplemanagingpeople.com.

J’adore lire vos mails et je réponds à tout le monde. Connectez-vous aussi à moi sur LinkedIn. Si le podcast vous plaît, abonnez-vous et partagez-le.

Merci encore Casey d’être venu et merci à tous nos auditeurs.