Comment prendre possession de ses émotions et diriger avec vulnérabilité (avec Jason Yee de GrantMe)

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Merci de pardonner toute faute de frappe, le robot n’étant pas correct à 100 % du temps.

Jason Yee

La vulnérabilité sans compétence ne permet pas de créer une relation de confiance avec quelqu’un. Et vous savez, trop de compétence sans suffisamment de signes de vulnérabilité non plus. Si tout est parfait, ils ne vous croiront pas lorsque vous direz : « Hé, il faudrait améliorer ça », car comme je l’ai déjà dit, vous n’êtes pas abordable. Mais si vous êtes toujours vulnérable, personne ne vous fera confiance, parce qu’on se demandera quelle est la compétence de cette personne ?

Timothy Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur, et de vous aider à créer des lieux de travail heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma ! Et aujourd’hui dans l’émission, Jason Yee, PDG de GrantMe, une plateforme de planification éducative, parle de son parcours de leadership, de sa transition du hockey professionnel vers la tech, et comment la vulnérabilité dans le leadership l’a aidé à surmonter la colère.

Salut Jason ! Bienvenue sur le podcast People Managing People. C’est un plaisir de t’avoir ici. Nous nous sommes rencontrés de façon plutôt aléatoire via LinkedIn il y a quelques années, et c’est devenu une belle amitié au fil du temps. Donc, oui, c’est un vrai plaisir de t’avoir enfin sur le podcast !

Jason Yee

Oui, merci beaucoup de m’avoir invité. Depuis que tu as mentionné ça, j’espérais vraiment que tu m’inviterais. Mais honnêtement, j’étais touché d’être invité dans l’émission. Je suis donc vraiment ravi de discuter aujourd’hui.

Timothy Reitsma

C’est génial. Avant d’entrer dans le vif du sujet, on va avoir une discussion plutôt profonde et personnelle, mais avant cela, pourrais-tu te présenter à nos auditeurs, parler un peu de ce que tu fais et de ton parcours ? Tu as quitté une carrière de hockeyeur professionnel pour diriger une entreprise tech. Peux-tu nous en dire plus sur ce chemin ?

Jason Yee

Oui, c’est un parcours un peu… différent, on va dire. Je suis PDG de GrantMe, que j’ai cofondé avec ma fiancée et associée, Madison. C’est elle qui a vraiment lancé la société et elle a su bien recruter.

Nous sommes une plateforme de planification éducative qui cherche à ouvrir un avenir plein d’opportunités pour les étudiants. Nous aidons les étudiants à accéder à leur établissement de choix et à sortir diplômés sans dettes, grâce à des bourses, subventions et aides financières. Comme c’est une plateforme technologique, nous avons un peu bouleversé le modèle classique de consultant en éducation en l’adaptant au digital.

C’est ce qui nous a permis de croître et de nous développer. Mais comment j’en suis arrivé là, c’est une histoire intéressante. Je voulais absolument devenir joueur de hockey NHL étant plus jeune, c’était mon rêve. Finalement, ça ne s’est pas fait, mais j’ai quand même joué professionnellement et en universitaire à l’UBC.

J’ai toujours été un joueur de hockey un peu impatient et finalement plus entrepreneur que je ne le pensais. Pour payer le hockey et l’université, j’ai lancé des entreprises, mais je pensais être un joueur de hockey, pas un entrepreneur. Donc, naturellement, j’ai compris que si je jouais en pro ou que je voyageais beaucoup, je ne pouvais pas coacher sur la glace.

J’avais besoin de le faire de façon digitale, alors j’ai créé une société d’entraînement de hockey en ligne, Train 2.0. C’est là où j’ai appris le contenu en ligne, le SaaS et tous ces outils. C’est d’ailleurs là que j’ai rencontré notre développeur, qui est toujours notre responsable ingénierie chez GrantMe.

Donc, quand Madison a lancé GrantMe, c’est une super histoire — peut-être qu’on en parlera plus — elle voulait que je vienne l’aider à installer la partie technique. C’était naturel pour moi de transposer les compétences acquises dans la formation de hockey en ligne chez GrantMe, de construire la tech et l’équipe.

Et c’est ainsi que je suis rentré dans la tech.

Timothy Reitsma

Incroyable, je trouve que c’est une super histoire. Peut-être que je ne suis pas objectif, mais peu importe. J’aime bien ce côté « Je veux être joueur pro, il me faut de l’argent, je monte des boîtes » sans réaliser que j’étais un entrepreneur dès le début.

Puis ce virage entrepreneurial, puis l’arrivée chez GrantMe. D’ailleurs, la façon dont Madison a lancé l’entreprise mérite d’être racontée. Peux-tu nous en toucher un mot pour nos auditeurs ?

Oui, c’est une excellente histoire. Et, bien sûr, je suis biaisé, car Madison va devenir ma compagne pour la vie. Mais elle était capitaine de l’équipe féminine de soccer à l’UBC, et elles ont gagné un championnat national. Mais ce que beaucoup ignorent, c’est qu’en deuxième année, elle a failli arrêter ses études, car la bourse d’athlète reçue était bien trop faible.

Elle n’avait pas fait ses calculs correctement en terminale. Elle s’est retrouvée à se dire « Je n’ai pas assez d’argent pour aller à l’école. » C’est là qu’elle s’est retroussé les manches et a cherché comment décrocher des bourses et subventions. Résultat : elle a gagné plus de 50 000 $ en prix.

Elle a donc diplômé avec de l’argent sur son compte, ce qui est remarquable. Ensuite, elle a commencé à aider des étudiants à l’UBC, et tout le monde était attiré par ce qu’elle apportait : sortir de la fac sans dette. De fil en aiguille, les étudiants disaient : « Tu m’aides pour les bourses ? Génial. Tu peux aussi m’aider à entrer à l’UBC ? »

Puis : « J’ai entendu dire que tu aids à entrer à UBC, tu pourrais nous aider pour McMaster ? » Ça a évolué ainsi, d’un réel besoin étudiant et Madison qui a résolu son propre problème. Voilà comment tout a commencé.

Bien sûr, elle a beaucoup réussi, a reçu de nombreuses distinctions comme entrepreneure et fondatrice. J’aime toujours raconter cette histoire.

C’est un beau récit — cette détermination, ce besoin vital, « Je ne veux pas abandonner, je dois trouver une solution » et, au bout du compte, elle a créé une entreprise à partir de ça.

Aujourd’hui, tu es PDG de GrantMe, et l’équipe a bien grandi ces dernières années. Je suis curieux, Jason : quelle est ta définition du leadership ? Être un leader, ça veut dire quoi pour toi ?

Jason Yee

Tu sais, c’est drôle, car notre vision interne chez GrantMe est de former les leaders de la prochaine génération. Pour nous, un leader crée d’autres leaders. Les leaders ne créent pas des suiveurs, ils n’encadrent pas juste des moutons. Ils aident à développer d’autres leaders et à créer plus de leadership, un effet boule de neige.

C’est ainsi que nous concevons le leadership chez GrantMe.

Timothy Reitsma

J’aime ce que tu dis : le leadership ne consiste pas à créer des suiveurs. Ça me fait penser aux réseaux sociaux, où on veut juste plus d’abonnés. Ce n’est pas ça, le leadership. Le leadership, c’est faire émerger ceux qui pourront ensuite être à la tête de la prochaine génération, ou de la prochaine équipe. C’est notre responsabilité.

Et, ça colle parfaitement à ma question suivante, et nos auditeurs commencent peut-être à en avoir assez que je la pose, mais je suis vraiment passionné par le « monde du travail meilleur ».

Alors, quand tu entends l’expression « bâtir un meilleur monde du travail », qu’est-ce que cela t’inspire ?

Jason Yee

Pour nous, chez GrantMe, j’ai entendu quelque part que l’entreprise que tu bâtis est ta version personnelle d’un monde idéal. C’est l’occasion de construire sa propre utopie, si tu es le fondateur.

Cela m’a marqué : quand tu es stressé à propos de ton entreprise, tu penses que quelque chose cloche, mais au fond, c’est toi qui as choisi les règles, qui as recruté, fixé les objectifs, défini la stratégie. Donc tu dois te regarder dans le miroir : c’est toi qui as construit ce système.

Je vois cela comme une responsabilité et une opportunité. Nous nous demandons comment construire un travail qui développe chaque personne, sur le plan personnel.

Comment faire pour que le travail quotidien te rende meilleur communicant à la maison ? Si tu dois être performant au travail, ça passe aussi par dormir suffisamment, faire du sport, bien manger, voir ses amis, renouer avec sa famille. Comment progresser sur ces points également ?

Une chose importante que nous faisons chez GrantMe, c’est le calendrier. Les gens ne planifient pas seulement leur travail, mais aussi, par exemple, du temps avec leurs parents : « Une fois par semaine ? Ok, mettons-le dans ton agenda. » Tu as besoin de neuf heures de sommeil ? Huit, sept ? Planifie-le aussi. Faire du sport tous les jours ? Planifie-le aussi. Même si aujourd’hui tu ne peux plus imposer le sport, je ne peux pas dire « Tim, va faire 20 burpees », comme sur la glace !

Il faut retenir cette envie, mais on encourage, on montre qu’on peut travailler dur, recharger ses batteries, faire du sport, développer sa vie sociale, rester connecté à sa famille.

Il ne s’agit pas de choisir entre travailler dur et voir sa famille, mais de dire « et » au lieu de « mais ». Voilà notre vision d’un meilleur monde du travail chez GrantMe.

C’est aussi très lié à nos philosophies personnelles, à Madison et à moi.

Timothy Reitsma

J’adore ça. Avant même qu’on lance l’enregistrement, je t’ai demandé comment ça allait, tu as dit : « C’est super, on est en état de flux travail-vie. » J’adore le concept de flux travail-vie, au lieu d’équilibre travail-vie. C’est cette fluidité dont tu parles.

Et je n’avais jamais entendu parler du calendrier personnel aussi détaillé, c’est intéressant.

Jason Yee

Oui, je ne peux pas prendre le crédit de ces termes. Ils viennent de Cindy Bokitch, qui agit en tant que conseillère chez nous. Elle était COO de SmartSweets, une autre startup dirigée par une femme à Vancouver. Ce vocabulaire de flux travail-vie et de calendaring vient d’elle. Madison, moi et toute l’équipe, nous l’avons appris d’elle.

Timothy Reitsma

Génial. J’aimerais justement savoir comment l’équipe a réagi à cette pratique, puisqu’avec Madison et Cindy vous les incitez à tout planifier. Comment les gens l’ont pris ?

En fait, nous n’avons pas réussi à faire adopter cela à tout le monde. L’entreprise compte désormais 80 personnes ; ce n’est plus aussi facile que d’aller voir un collègue et de vérifier ensemble l’agenda. Mais de façon surprenante, et cela tient peut-être à la culture des personnes que nous recrutons, tout le monde dit « Oui, aide-moi à réorganiser mon agenda. Je veux savoir comment tout caler ». Ils sont très ouverts. Et je pense que c’est assez unique. Et comme tu le sais, je n’ai pas eu beaucoup d’expériences professionnelles en dehors du hockey pro, donc je ne sais pas ce qui se passe ailleurs.

Mais dans notre groupe c’est souvent le cas : « Refais mon agenda, dis-moi comment faire ! » C’est la réponse la plus courante.

Timothy Reitsma

Ça colle parfaitement avec le thème du podcast, sur la vulnérabilité dans le leadership. Je n’imagine pas que tu puisses demander à quelqu’un « Regarde ton agenda », mais tu refuses qu’il voie le tien. Il faut mener par l’exemple, être vulnérable : montrer son propre calendrier, ses bonnes comme ses mauvaises habitudes, et c’est important en tant que leader. On doit aussi montrer ses cartes, pas juste demander aux autres de le faire.

Jason Yee

Exactement. Je dis à tout le monde : vous pouvez voir mon agenda quand vous voulez. Ça m’oblige chaque semaine à m’assurer qu’il est nickel. Oui, j’en fais même la pub exprès, sachant que ça m’oblige à rester rigoureux pour qu’il soit parfait.

Ça me pousse à être meilleur. Et je pense, sur la vulnérabilité, que c’est essentiel dans le leadership : je me souviens d’un livre ou d’une étude qui disait que, sans compétence, la vulnérabilité d’un leader ne fonctionne pas. Il faut aussi la compétence avec la vulnérabilité pour que ça marche.

Elles doivent aller de pair. On a tous vu ces posts gênants sur les réseaux sociaux : beaucoup de vulnérabilité, aucune compétence affichée… je ne suivrais pas ce genre de personne. C’est la limite de la vulnérabilité dans le leadership.

C’est mon avis sur la question.

Timothy Reitsma

C’est intéressant, et essentiel à partager, car oui, on peut être vulnérable, partager son histoire de vie, mais dans quel but ? Pour quel résultat ?

Donc, quand tu penses à la vulnérabilité, qu’est-ce que ça signifie concrètement ? Pourquoi est-ce si important chez un leader ?

Jason Yee

Je pense que cela crée une énorme confiance, de l’adhésion, de l’alignement. Les gens voient qu’il n’existe pas un standard pour eux et un autre pour le leader.

Non, j’ai aussi des faiblesses que je tente de résoudre. On travaille tous sur nous-mêmes, ensemble. Il s’agit d’être honnête et authentique sur ce que nous devons améliorer.

Il existe plein de façons différentes d’aborder cela, mais pour moi, je ne pourrais pas diriger sans être honnête sur mes axes de progrès. Je sais que tout le monde ne pense pas ainsi, mais c’est ce qui me guide.

Madison et l’équipe GrantMe sont un peu pareils. On est presque impitoyablement honnêtes avec nous-mêmes, et c’est motivant de le voir dans le management.

Timothy Reitsma

Oui. On m’a dit un jour que le leader devait être égal d’énergie toute la journée, tous les jours.

Pour moi, cela suppose de montrer aussi ses vulnérabilités, ses points faibles comme ses forces. Sinon, ça ne me convient pas. Vous, Madison, et votre équipe, mettez l’accent sur les forces mais aussi sur les faiblesses, sur la nécessité de progresser, de demander des retours.

C’est primordial. Je sais que lors de notre dernière discussion tu m’as partagé ce que tu travailles en ce moment : la colère. Tu as été vulnérable avec moi, mais ça a dû l’être encore plus avec ton équipe d’expliquer que tu devais travailler là-dessus.

Quelle est cette histoire autour de la colère ?

Jason Yee

C’est pour ça que je parle de vulnérabilité accompagnée de compétence. Trop partager ses vulnérabilités, et les gens finiront par oublier vos compétences.

Il m’est arrivé d’être trop vulnérable, de trop communiquer sur mes difficultés à l’ensemble de l’entreprise. J’assume entièrement d’en parler ici. Pour le contexte : en tant que joueur de hockey, la colère et la violence sont acceptées, même encouragées. On t’encourage à répondre si on te frappe. Cela m’a conditionné pendant 25-30 ans à réagir par la colère et la violence face à la violence. Et l’autre modèle, ce sont les coachs, qui mettent en scène leur colère en pro : ils frappent une poubelle, jettent un caddie, cassent un mur… Tout ça fait partie du folklore du hockey. Mais ce n’est pas adapté au travail.

Cela a été difficile : j’avais tendance à réagir à l’échec comme un coach de hockey, mais je n’avais pas appris à exprimer cela d’une façon appropriée. Donc, au début, je ne donnais aucun feedback. Parce que j’étais trop en colère suite à une erreur, je préférais me taire plutôt que d’exploser. C’était difficile. Parfois, en accumulant, ça explose. Une fois, c’est arrivé ; Madison m’a dit : « Il faut voir quelqu’un pour t’aider ; c’est un vrai problème. »

J’ai donc vu un thérapeute et travaillé sur ça. On a fait beaucoup de choses, notamment prendre conscience de mes réactions physiologiques : les signes avant-coureurs de la colère.

Quelles actions prendre au quotidien pour garder un haut niveau d’énergie et ne pas exploser ? Je sais que si je ne fais pas de respiration ou de méditation le matin, que je ne dors pas bien ou ne mange pas bien, ou je ne fais pas de sport, je risque plus de m’emporter.

J’ai aussi compris que la colère est un poison : elle blesse autant celui qui la porte que celui qui la reçoit. Voir l’impact négatif, réaliser les effets, m’a aidé à prendre en main ce problème.

Au hockey, parfois, la colère donnait un résultat positif. Mais au travail, pas du tout. Apprendre à exprimer un retour ou une colère de façon productive a été un gros apprentissage à faire, et c’est sans doute mon plus grand défi dans le passage du sport pro à l’entreprise.

Timothy Reitsma

Merci d’avoir partagé ça. Je comprends, des années dans un univers où la colère sur la glace est valorisée, puis le passage dans un bureau où, non, tu ne peux pas jeter des objets… J’ai connu des environnements comme ça, ce n’est jamais positif. Traduire cette colère en quelque chose de constructif, comment fais-tu ?

Je dirige une équipe, j’ai aussi de jeunes enfants. Je sais ce qui me déclenche. Parfois, ma colère n’est pas du tout constructive, donc partage-moi tes outils !

Jason Yee

Alors, c’est peut-être un peu ésotérique mais je vais quand même en parler : l’hypnose et la PNL (programmation neuro-linguistique) m’ont beaucoup aidé. Pour ceux qui connaissent la PNL, le langage sert d’interface avec le cerveau, il permet de représenter et transformer ses émotions par les mots.

Je prête attention à ma colère. Si c’était une sensation ou une couleur, où serait-elle dans mon corps ? Je prends une respiration et je me demande si je peux changer cette couleur, diminuer l’intensité, comme si j’ajustais la température dans la voiture. Je visualise cela, respire, puis je me demande où orienter positivement cette énergie.

C’est une variante de ma méthode. Une autre chose, travaillée avec mon thérapeute, c’est « l’indicateur de colère » sur une échelle de zéro à dix. Être capable de reconnaître quand on est à dix et se dire : ce n’est pas le moment de parler à quelqu’un ou de faire un feedback, va marcher, respire, fais autre chose. Parfois, c’est gênant car on a l’air bizarre, mais c’est mieux que de piquer une colère devant quelqu’un.

Pour les managers sous pression, maîtriser ça est un vrai défi, mais ça vaut la peine.

Timothy Reitsma

Ce n’est pas facile, mais c’est très précieux. Prendre ce temps de pause est important. J’ai appris à reconnaître les signes : les épaules qui montent, le visage qui chauffe, je me dis que c’est l’heure de souffler avant de réagir.

As-tu eu un moment où tu t’es levé devant tout le monde pour annoncer : « Je travaille sur ma colère », ou est-ce venu plus subtilement ?

Jason Yee

En vrai, j’ai été assez ouvert à ce sujet, j’en ai parlé à beaucoup de monde.

Mais il n’y a pas eu d’intervention collective, du genre tout le monde m’attend au resto pour m’annoncer que je dois changer. Non. Si la conversation venait, je partageais là-dessus.

Et souvent, cela venait au moment où quelqu’un d’autre partageait sur un aspect d’anxiété ou autre. J’en profitais pour dire : « J’ai moi aussi été accompagné, pour autre chose. »

Le plus important que j’ai retenu, c’est qu’on ne naît pas en colère, c’est acquis. Ce qui compte, c’est la répétition, la constance, la prise de conscience. Bien dormir, bien manger, être hydraté, faire de la respiration… Tout ce qui fait qu’on est performant, aide aussi à gérer ces aspects-là.

Timothy Reitsma

Et comment l’équipe a-t-elle réagi ? Quand tu as dit aux membres que tu travaillais sur ta colère, comment ont-ils réagi ?

Jason Yee

Parfois, tu n’as jamais la réponse la plus honnête en tant que PDG. On te dira « Bravo », mais derrière on pourrait penser « Quel clown ! »… Mais je pense que notre équipe est respectueuse sur ce sujet. L’autre aspect, c’est que nos conseillers nous disent que Madison et moi sommes trop durs envers nous-mêmes. Donc quand j’évoquais ça, ils pouvaient se dire « Ce n’est pas si grave que ça ».

Était-ce vraiment le cas ou pensaient-ils qu’il y avait réellement un problème ? Je ne sais pas. Globalement, j’ai senti qu’ils trouvaient ça positif d’en parler, et ils savent que je travaille toujours sur plein d’aspects de moi-même, donc c’est habituel pour eux.

Timothy Reitsma

Il y a une force dans cette vulnérabilité. Pas juste la vulnérabilité pour elle-même, mais reconnaître un point sur lequel tu bosses. Ça casse les barrières, ça supprime la peur de partager, ça crée la confiance chez ton équipe. Et il faut bien commencer quelque part !

On ne peut pas simplement proclamer « Ici, on valorise la vulnérabilité » si la réponse à « Comment tu vas ? » est toujours « Ça va ». Il faut faire vivre cette culture.

Jason Yee

Oui, c’est ça. Surtout maintenant que l’équipe s’agrandit : quand on était quatre, le titre de PDG était presque une blague. Avec 80 personnes, ça devient pertinent. Certains nouveaux recrutés étaient impressionnés par le PDG. Pour moi, c’était étrange, car je reste Jason, un collègue qu’on peut contacter sur Slack. Je n’essaie pas d’être intimidant !

Si tout ce qu’ils voient de toi, c’est de la compétence et un agenda parfait, tu n’es plus approchable. Les gens n’osent plus te parler de leurs problèmes. Montrer ses difficultés, c’est provoquer l’ouverture en retour.

C’est crucial de créer cette proximité pour la confiance et le travail commun.

Timothy Reitsma

Oui, ça me rappelle une anecdote : chez People Managing People, on fait un check-in d’énergie au début des réunions. Chacun dit son niveau d’énergie sur 10, et un mot sur son état. Une fois, j’ai dit que j’étais à 5, que je me sentais « étiré » : je dormais mal, trop de boulot. Ensuite, un collègue m’a envoyé une blague sur Slack pour me remonter le moral et m’a demandé comment il pouvait m’aider.

C’est la démonstration que la vulnérabilité change l’énergie d’un groupe : on ose la sincérité. Pas de « fake it till you make it ». Ça ne marche pas, surtout dans le hockey où l’on voit vite si tu es authentique.

C’est par l’exemplarité, dire « Je bosse sur ma colère, aidez-moi à progresser », ou « Cette semaine je gère super bien, regardez mon agenda », que tu suscites la confiance. La vulnérabilité, associée à la compétence, crée ce climat positif où l’on a envie de te suivre, de demander de l’aide.

Pour un auditeur, qui se demande s’il n’est pas trop vulnérable ou trop axé sur la compétence uniquement, quel conseil donnerais-tu pour commencer ?

Jason Yee

Je dirais d’abord de regarder sur quel curseur tu es. Si tes 12 derniers posts Facebook sont des plaintes ou des difficultés, tu es trop dans la vulnérabilité. S’ils ressemblent à du « Voici mon yacht, ma Ferrari », trop dans l’autre sens. Fais le point : peut-être qu’un peu plus de vulnérabilité te rapprocherait des autres. Peut-être qu’il te faut plus d’affichage de compétence, arrêter de parler que vulnérabilité, progresser ou progresser sur un point précis.

Ce n’est jamais noir ou blanc. Ce n’est pas tout ou rien. Ce n’est jamais binaire. Ce qui compte, c’est le bon dosage selon la situation. J’ai eu une super discussion récemment : ce n’est pas une matrice binaire vulnérabilité/compétence, c’est tridimensionnel. Quel est le bon équilibre dans le contexte ? C’est ça que j’apprends le plus en ce moment en leadership.

Timothy Reitsma

J’adore ça. Je fais déjà le point mentalement sur mon propre parcours. Est-ce que je suis vulnérable juste pour être vulnérable ? Ou est-ce que je montre aussi mes compétences ?

Même en leadership, il faut tenir compte de ce dosage, savoir quoi partager, quand, mais aussi être entouré de personnes qui te le rappellent. Madison t’a alerté, c’est précieux. Il est important de définir ses alliés, de créer la confiance.

Jason Yee

Oui, c’est central. La confiance est indispensable. Si tu es trop dans la compétence, personne ne te croira quand tu demanderas un changement. Si tu es toujours vulnérable, on doutera de tes compétences. Le travail collaboratif efficace repose sur cette confiance qui vient du bon équilibre.

Timothy Reitsma

Oui, c’est ça ! Si tu es trop compétent, on ne te croit pas. Trop vulnérable, pareil. Le tout, c’est de trouver ce point d’équilibre, qui n’est pas identique pour tout le monde, mais permet de bâtir la confiance, la clé de nos équipes. Les gens te suivront, t’ouvriront leur agenda. Pour ceux de GrantMe qui écoutent, Jason veut voir votre agenda ! Je suis curieux aussi, mais…

Jason, merci d’être venu sur le podcast. Tu as beaucoup de sagesse à partager ! J’espère que ce ne sera pas notre dernière discussion, il y a tant de thèmes à explorer, tu avais dit travailler 18 axes de développement… Peut-être 18 épisodes à enregistrer ? Merci encore !

Jason Yee

Oui. Il y en a que tu ne voudras pas aborder, par exemple le karting, mais je suis toujours partant pour discuter de celles qui intéresseront ton public.

C’est un plaisir de discuter, merci de m’avoir invité.

Timothy Reitsma

Merci encore !

À tous ceux qui écoutent, nous apprécions toujours vos retours. N’hésitez pas à me contacter à l’adresse tim@peoplemanagingpeople.com, dites-moi ce que vous pensez de cet épisode, ou vos idées pour les prochains épisodes. Merci de liker et de vous abonner au podcast où que vous l’écoutiez.

Merci à tous, et passez une excellente journée. Cheers !