Pourquoi la directive européenne sur la transparence des rémunérations est bien plus qu’un simple exercice de conformité

David Rice : La directive européenne sur la transparence des rémunérations n'est pas un exercice de reporting. C'est une refonte complète du modèle opérationnel. Pourtant, la plupart des organisations ne considèrent que la partie visible de l'iceberg, pour ainsi dire. Aujourd'hui, je discute avec Tom Heys, expert en reporting salarial chez Lewis Silkin, pourquoi il décrit la PTD comme le régime britannique sur l'écart de rémunération entre les sexes, mais sous stéroïdes.

En effet, contrairement aux obligations de reporting précédentes, celle-ci combine le reporting des écarts à l'échelle de l'entreprise avec des droits individuels pour les employés, de nouvelles restrictions sur ce que l'on peut demander lors du recrutement, et l'obligation de catégoriser les emplois de valeur égale et de devoir justifier ces décisions auprès des représentants du personnel. Cette dernière partie sera un véritable défi pour de nombreuses organisations.

Exactitude et explicabilité ne sont pas la même chose. Une réponse peut être statistiquement correcte tout en étant impossible à défendre. Et cette législation ne demande pas seulement des réponses, elle exige que vous montriez votre démarche. Si un représentant du personnel vous demande : « Montrez-nous votre modèle », et que votre boîte noire a généré un chiffre, vous êtes exposé.

L'avertissement plus large de Tom va bien au-delà de la simple rémunération. Nous entrons dans une ère où les dirigeants prennent des décisions en partie influencées par des systèmes qu'ils n'ont pas conçus et qu'ils ne comprennent pas entièrement. Cela fait passer l'explicabilité d'une question technique à une véritable compétence de leadership. Aujourd'hui, nous allons aborder ce qui rend la PTD fondamentalement différente des exigences de reporting antérieures, pourquoi l'architecture des emplois est la base de tout le reste, l'écart entre le travail documenté et le travail réellement accompli, pourquoi l'IA peut accélérer ce processus mais ne peut en être responsable, et pourquoi l'explicabilité devient aussi importante que l'efficacité.

Je suis David Rice. C'est People Managing People, et si votre organisation considère la transparence salariale comme une simple case à cocher de conformité, cette conversation montre l'ampleur du travail caché derrière cela. Alors, entrons dans le vif du sujet.

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Tom, bienvenue dans l'émission. C'est un plaisir de t'avoir avec nous.

Tom Heys : Merci de m'accueillir dans l'émission, David.

David Rice : Lors de notre précédente discussion, tu décrivais la directive européenne sur la transparence salariale comme une version surpuissante du régime du Royaume-Uni.

Qu'est-ce qui la distingue des précédentes obligations de reporting salarial, et pourquoi, selon toi, autant d'organisations sous-estiment-elles l'ampleur du travail à fournir ?

Tom Heys : J'ai abordé la PTD avec une expérience acquise ces dernières années auprès d'entreprises britanniques sur la déclaration de l'écart salarial entre les sexes au Royaume-Uni.

À un haut niveau, il ne s'agit pas de comparer des situations identiques, il s'agit davantage d'un écart de représentation. La PTD part d'un point similaire, avec l'obligation de rapporter les écarts à l'échelle de l'organisation. Mais ensuite, elle se concentre sur une question bien plus large, celle de l'égalité salariale, à travers des obligations de reporting accrues par rapport à, disons, ce qu'on observe au Royaume-Uni.

On examine réellement les emplois comparables, on compare des situations similaires ou du moins proches, puis on associe tout cela à de nouveaux droits individuels ainsi qu'à des interdictions sur ce que l'on peut ou ne peut pas demander lors du recrutement. L'approche semble partir du principe que l'égalité de rémunération est un droit fondamental de l'UE.

Cela fait partie des traités, donc la philosophie directrice est de frapper à tous les niveaux pour garantir l'égalité salariale autant que possible. C'est une grande nouveauté législative qui, selon moi, va profondément bouleverser le paysage dans les prochaines années.

Cela va faire beaucoup de remous, et il faudra du temps pour que tout cela se stabilise.

David Rice : Il semble que ce ne soit pas tant un exercice de reporting qu'une réelle remise à plat du modèle de fonctionnement.

Tom Heys : Je le pense. C'est vraiment une nouvelle manière de faire les choses, une nouvelle norme. Cela impose bien plus de rigueur dans la fixation des salaires et dans les méthodes dont vous pouvez ou non tenir compte, ce que vous devez intégrer ou exclure.

C'est un moyen d'éviter que les biais ne s'infiltrent. Par exemple, j'ai mentionné certaines nouvelles obligations relatives au recrutement. Vous ne pourrez plus demander l'historique salarial, donc impossible de demander aux candidats « Quel est votre salaire actuel ? » comme c'est pourtant la norme dans le processus de recrutement depuis longtemps.

Même sur ce point précis, il s'agit d'un grand changement.

David Rice : Oui, effectivement. Le reporting ressemble à la partie visible de l'iceberg. En dessous, il y a l'architecture des emplois, la gestion de la rémunération, la gouvernance, la philosophie... Cela me fait penser à ce qui s'est passé avec l'adoption de l'IA, où tout le monde voulait des résultats, alors qu'il fallait d'abord travailler sur les fondations.

Et il me semble que c'est un peu la même logique.

Tom Heys : Tu as raison. L'image de l'iceberg est très appropriée. Tu as parlé de l'architecture des emplois. C'est ce qui sous-tend les deux points cruciaux qui préoccupent les entreprises.

Dans la PTD, il est question de catégorisation, donc de regrouper les personnes dans des emplois de valeur équivalente. En termes de compétences, d'efforts, de prise de décision, de responsabilités et de conditions de travail, on regroupe ces postes. D'abord, tous les employés ont le droit de connaître le salaire moyen des hommes et des femmes dans leur catégorie.

Immédiatement, ce nouveau droit, qui repose sur tout le socle de l'architecture des emplois, fournit aux salariés les informations nécessaires pour identifier d'éventuelles inégalités salariales : "Attendez, je ne suis payé que tant, alors que tous ceux qui exercent des fonctions similaires gagnent plus, je veux savoir pourquoi."

Ensuite, il y a la partie reporting que tu as mentionnée. Outre les écarts à l'échelle de l'entreprise, il faudra aussi effectuer des rapports internes sur les écarts pour chaque catégorie. Il y a donc une combinaison d'obligations côté employeur et de droits pour les individus, ce qui met toutes les informations à disposition pour lancer d'éventuelles actions pour égalité salariale.

Comme tu dis, l'architecture des emplois et la catégorisation sont au cœur de ces deux grands aspects.

David Rice : L'explicabilité était un thème qui est revenu souvent dans notre discussion. C'est quelque chose que j'ai aussi abordé à propos des outils de sélection automatisés. Jusqu'où peut-on expliquer le fonctionnement de l'IA, par exemple ?

L'IA peut donner des réponses très rapidement, mais cette législation ne demande pas que des réponses : elle exige qu'on puisse les défendre. Pourquoi cette distinction est-elle selon toi si importante ?

Tom Heys : C'est important à cause du rôle que la législation confère aux représentants du personnel.

C'est un rôle puissant. Ils ont des droits et des obligations, et peuvent dans certains cas être des arbitres pour déterminer si les écarts sont justifiés ou non. Ils ont accès aux méthodes et à la façon dont tout est réalisé ; ce sont des humains, ils posent des questions, certaines logiques et informées, d'autres partent d'une méconnaissance puisqu'il s'agit d'une nouveauté pour beaucoup.

Il faudra du temps pour que tout le monde monte en compétences. Puisqu'il faut expliquer le processus à une personne, il faut réellement savoir pourquoi vous avez agi ainsi, avoir une traçabilité de la démarche. Et il est presque certain qu'on vous la demandera à un moment ou à un autre.

Et sauf à savoir exactement pourquoi tout a été fait, tout ce qui a été décidé, cela ne résistera pas à l'examen. Le résultat final peut être satisfaisant, mais si on ne sait pas comment on y arrive, cela laisse planer un risque, une vulnérabilité potentielle pour l'avenir.

David Rice : Ce que je réalisais en écrivant cet article, c'est qu'exactitude et explicabilité sont...

Ce n'est pas la même chose. Ce ne sont même pas forcément des qualités du même ordre, c'est un peu "l'un n'empêche pas l'autre" : une réponse peut être statistiquement correcte mais indéfendable. Beaucoup de conversations autour de l'IA aujourd'hui portent sur le passage de l'orientation "résultat" à la recherche d'un impact concret, et l'idée, que je partage, c'est d'éviter l'obsession du résultat et de continuer à s'intéresser au raisonnement.

Comment en est-on arrivé là ? Nous vivons une période où la confiance est faible. Or, la confiance ne viendra pas parce que vous avez une réponse, mais parce que l'on comprend comment vous raisonnez et sur quoi repose la décision. C'est tout à fait dans cette logique.

Tom Heys : Je pense que l'IA a un rôle à jouer ici pour aider les salariés à se préparer parce que l'architecture des emplois, c'est un chantier colossal.

Tout ce qui peut accélérer ce processus est à encourager, surtout pour les entreprises partant de zéro sur ce sujet. Mais il y a une différence fondamentale entre utiliser l'IA pour accélérer la prise de décision ou améliorer les processus, et lui déléguer véritablement les décisions.

Les décisions doivent rester humaines.

David Rice : La tentation évidente, c'est de vouloir... Si on est concerné, d'uploader toutes les descriptions de postes, de les passer dans un modèle d'IA pour accélérer l'évaluation. Mais en réalité, les descriptions de postes reflètent souvent ce qu'était censé être un métier initialement, pas ce qu'il est devenu ni ce que font réellement les personnes.

À ton avis, quel est l'écart entre le travail tel qu'il est documenté et ce qui est effectivement fait ?

Tom Heys : Cela varie beaucoup selon l'organisation. Dans les structures plus petites, où les rôles sont moins figés, ou dans les start-up, les scale-ups, les fonctions changent vite et la paperasserie ne suit pas toujours la réalité du poste.

L'expression "garbage in, garbage out" s'applique parfaitement ici : l'IA ne peut fournir que ce qu'on lui donne comme informations. Si on l'alimente avec des données obsolètes, elle accélère les processus mais l'output ne sera pas pertinent, et cela génère potentiellement des problèmes.

David Rice : Je l'entends souvent, le fameux "dérive de mission" ; Janet a été recrutée pour un poste, mais au fil du temps, son rôle s'est élargi à divers autres domaines, sans que cela soit consigné sur le papier.

Ce contexte manque donc pour évaluer réellement l'impact du poste de Janet. On parle souvent d'un élargissement constant du périmètre des RH, par exemple, mais cela ne se retrouve pas dans la documentation. C'est là où des soucis risquent d'apparaître.

Tom Heys : Oui. Je pense qu'on verra davantage d'employés être proactifs pour s'assurer que leurs fiches de poste correspondent à leur activité réelle. Je peux imaginer du personnel contactant les RH pour dire : "Voilà ce que dit ma fiche, mais je fais en réalité A, B, C, il faut l'actualiser."

David Rice : Absolument, et je pense que les gens comprennent de mieux en mieux ces enjeux. S'ils savent qu'une technologie utilisera ces données, ils voudront que ce soit conforme à la réalité.

Tom Heys : Ça va s'accentuer. À l'échelle de l'UE, deux cent cinquante mille entreprises sont concernées, ce sont des dizaines de millions de personnes qui entendent parler de catégorisation et de niveaux d'emploi. Il va y avoir une vraie prise de conscience. Comme je l'ai dit, cela crée de nouveaux droits pour les salariés, ce qui les place en meilleure position pour défendre leurs intérêts.

Ce n'est peut-être pas le mot idéal, mais l'idée reste qu'ils seront davantage acteurs et défenseurs de leurs droits, parce qu'ils disposent des leviers pour cela.

David Rice : Petite pause. Comment se porte votre trésorerie en ce moment ? Si vous êtes freelance ou dirigeant(e) d'une petite entreprise, piloter vos finances peut tout changer. QuickBooks Online vous offre des informations financières en temps réel, facilite la facturation et vous aide à être payé plus vite. De plus, tout est organisé en un seul endroit. Découvrez comment QuickBooks Online peut vous aider à gérer votre activité avec confiance.

Oui. Plusieurs invités de cette émission ont souligné l'importance de la documentation, et on va continuer à en parler car l'enjeu avec l'IA, c'est le contexte. Beaucoup de fournisseurs présentent l'IA comme la voie rapide vers la conformité, mais si un représentant du personnel ou un salarié demande pourquoi un écart salarial existe, et qu'on répond simplement "le système l'a signalé", cela ne suffira pas. Cela ne passera pas. Penses-tu que les organisations risquent de créer de nouveaux problèmes de conformité en tentant de résoudre les anciens ?

Tom Heys : Je pense que c'est possible et que ces problèmes vont émerger, d'autant plus que le rôle des représentants du personnel est prévu comme très fort, avec une grande visibilité autour des nouveaux droits qui arrivent.

Tout cela est censé rentrer en vigueur au 7 juin, mais il y a beaucoup d'écarts d'application selon les pays, certains n'appliquant pas avant janvier 2027 pour la plupart. Mais la directive sur la transparence des rémunérations est déjà très médiatisée. Plus les gens seront informés, plus leurs représentants seront sollicités pour demander des comptes à l'employeur.

Et donc, si les entreprises n'ont pas de véritables explications sur leurs pratiques, cela va vite être mis en lumière.

David Rice : C'est intéressant, on retrouve le même schéma avec l'IA : les entreprises veulent aller vite, mais cette rapidité génère une nouvelle catégorie de risques. La tentation, c'est "automatisons la complexité", mais ici, il semble que la justification prévaut sur le simple résultat.

Tom Heys : Je pense aussi, car l'esprit de la directive, c'est... évidemment la transparence, mais la transparence des modalités de gestion. Elle n'impose pas une manière de faire, elle ne dit pas qu'il faut payer tout le monde au même montant. Les différences sont normales et attendues. Mais il s'agit d'être certain que ces différences sont objectives.

Elles doivent pouvoir être expliquées, ne pas reposer sur des biais, des raisons subjectives, illégales ou injustes, mais sur des critères logiques et proportionnés. Par exemple, plus d'expérience justifie parfois un salaire supérieur. Mais si l'expérience d'un salarié (trente ans dans le même poste) n'est plus pertinente par rapport à un autre (cinq ans), la proportionnalité s'efface et le motif devient discutable.

Ces nuances apparaîtront avec le temps. C'est vraiment un coup de projecteur sur les pratiques.

David Rice : Oui. Historiquement, au moins aux États-Unis, mais peut-être aussi en Europe, la rémunération a longtemps été le domaine le moins transparent en entreprise. Que se passe-t-il si les salariés obtiennent soudainement le droit de poser toutes les questions auxquelles les organisations n'ont jamais su répondre ?

Tom Heys : Le fait de ne pas parler d'argent est très répandu ici aussi, certainement dans beaucoup de pays... Ce n'est pas universel : dans certains pays, parler de son salaire n'est pas un tabou, mais ailleurs, on évite ce sujet.

Que va-t-il se passer, donc, quand tous ces droits seront acquis et que les obligations de l'entreprise seront connues de tous, révélant toutes ces pratiques ? Eh bien, le Royaume-Uni offre un exemple édifiant avec, il y a 10-15 ans, de nombreuses plaintes contre les autorités locales et les collectivités.

Il ne s'agissait pas de comparer les personnes occupant le même poste, mais plutôt des emplois traditionnellement féminins, comme les agents de nettoyage et d'autres emplois de soins, comparés à des fonctions masculines (balayeurs de rue, fossoyeurs, etc.). Ces emplois d'hommes étaient assortis de grosses primes qui finissaient par constituer une part importante du salaire, sans rapport avec la performance ni la productivité. Les écarts étaient immenses, parfois les femmes touchaient plusieurs fois moins.

Tout cela fut révélé car le secteur public était soumis à la législation sur la liberté de l'information, et la négociation syndicale avait rendu ces données publiques. Les salariés ont donc découvert ces écarts et ont souhaité obtenir réparation.

Des actions de groupe ont suivi (parfois des centaines, voire milliers de personnes concernées), et cela a eu un impact massif. Le conseil municipal de Birmingham, l'un des plus grands employeurs britanniques (voire d'Europe, avec environ un million de personnes), s'est retrouvé redevable de plus d'un milliard d'euros.

Cela montre l'ampleur de ce qui peut arriver. Les écarts étaient importants, mais même de petits écarts peuvent occasionner des sommes colossales lorsqu'ils concernent des effectifs importants, comme dans la grande distribution où des actions collectives existent aussi. Parfois, il ne s'agit que de deux ou trois livres de différence, mais multipliés par des dizaines de milliers de salariés sur six ans de rappels de salaires, cela pèse lourd.

Dans ces cas, il s'agit notamment de caissier·ère·s se comparant aux magasiniers. Les métiers sont différents, mais une grille de lecture en valeur égale (compétences, efforts, responsabilités, conditions de travail), comme le prescrit la directive, révèle ces différences et entraîne des actions. Dans l'UE, on peut réclamer jusqu'à trente ans de rappels dans certains États, ce qui démultiplie l'impact financier potentiel.

David Rice : On dirait que la facture d'une culture "faites-nous confiance" sur la rémunération vient d'arriver !

Tom Heys : Oui ...

David Rice : On passe donc à une logique de "prouvez-le", ce qui va être inconfortable pour les organisations qui n'ont jamais eu à formaliser leur politique de rémunération de façon transparente. Ce sera passionnant à observer !

Tom Heys : Oui. Cela me rappelle les contrôles de maths à l'école : on obtenait des points pour la bonne réponse, mais encore plus pour la démonstration. Et ici, toute la substance réside dans la démonstration.

David Rice : Très bonne analogie. On voit que de nombreuses organisations ne pourront se conformer à la transparence salariale qu'après avoir remis à plat l'architecture des emplois, les critères, la gradation.

Dirais-tu que cette législation est avant tout un défi de conformité ou qu'elle met à nu des failles organisationnelles ignorées de longue date ?

Tom Heys : C'est les deux. Les failles profondes causent le risque d'inégalité salariale, et la PTD rend ce risque visible pour tous.

De ce fait, les problèmes de conformité deviennent apparents. Il ne faut surtout pas voir la PTD comme une simple case à cocher. C'est un changement de paradigme, il faut abandonner l'ancien modèle. Je pense que ce sera extrêmement perturbant. Beaucoup d'organisations vont devoir faire face à d'importantes remises en question. Quand la poussière retombera, il y aura une nouvelle normalité, une gestion salariale plus objective, plus claire, plus honnête. Plus de "faites-nous confiance" aveugle, il faudra montrer.

C'est l'entrée dans une nouvelle ère, ce n'est pas un exercice ponctuel.

David Rice : Oui, c'est presque comme un IRM de l'entreprise : on révèle des structures et incohérences qui existaient souvent depuis longtemps. Ça ressemble de prime abord à des problèmes de rémunération, mais c'est surtout lié à la gouvernance.

Tom Heys : Je pense que c'est très juste. Car au final, il s'agit de la somme versée, mais les problèmes apparaissent quand les managers ont trop de marge de manœuvre sans garde-fous clairs, notamment sur l'attribution des primes. Cela engendre des incohérences dans la rémunération, et donc des risques sur l'égalité salariale.

David Rice : Tu as évoqué les obligations de reporting de la PTD. Qu'en est-il de l'usage de l'IA pour résoudre certains sujets comme celui-ci ?

Tom Heys : Oui. Cela concerne le reporting des écarts par catégorie. Les employeurs doivent expliquer tout écart supérieur à 5 % au sein d'une même catégorie.

Il va falloir entrer un peu dans les mathématiques : vous pouvez justifier ces écarts par des motifs objectifs (expérience, performance, facteurs marché, etc.). L'objectif est de dire par exemple : "Nous avons un écart de 8 % au sein du niveau 10, mais notre analyse montre que 5 % sont justifiés, il reste 3 % inexpliqués." Le seuil est fixé à 5 %. Si l'écart non justifié dépasse ce seuil, il faut lancer une évaluation salariale conjointe, soit un audit, en toute transparence avec les représentants du personnel, ce qui prend beaucoup de temps et détourne de la productivité.

Il vaut donc mieux l'éviter. La méthode standard consiste en une analyse de régression (littéralement, tracer la droite de meilleure ajustement à un nuage de points). Mais cette analyse est subjective : il ne s'agit pas d'un simple 2 + 2 = 4. Mon analogie, c'est que cela ressemble à la peinture : le mélange de rouge et de vert donne du marron, mais tout dépend de la nuance et de la technique. Dans la régression, tout dépend des variables choisies, du modèle, il y a beaucoup de décisions à arbitrer ; il n'existe pas une façon unique de procéder.

On parle de degrés de pertinence ou de solidité, car, rappelons-le, il faut expliquer le choix du modèle au représentant du personnel. Plusieurs modèles peuvent convenir, il faut donc justifier celui choisi.

Le risque, c'est que si on délègue cette analyse à une IA analytique ou prédictive (et non générative), on obtienne d'une boîte noire un résultat ("l'écart ajusté est de 3 %"). Mais si on vous demande de montrer votre modèle et que celui-ci est peu défendable (modèle sur-paramétré, trop de variables non pertinentes, etc.), cela pose problème. L'analyse de régression fonctionne mal sur les petits groupes, il n'y a pas assez de données pour fiabiliser le calcul, et il faut en être conscient pour ne pas s'appuyer sur des résultats erronés.

Il faut donc être vigilant quant à l'automatisation du processus analytique, ne pas se contenter de la réponse finale mais aussi comprendre le raisonnement sous-jacent.

David Rice : L'éternel problème du "garbage in, garbage out" : si les données d'entrée sont défaillantes, il y a un risque certain.

De plus, on se sent parfois trop en confiance face au résultat final (graphiques, recommandations, etc.) qui paraît autoritaire. Mais si les hypothèses ou choix à la source sont faux...

Je le répète souvent : "On ne peut pas rendre une machine responsable". Elle peut accélérer l'analyse, mais pas endosser la responsabilité.

Tom Heys : Les machines font ce qu'on leur demande, mais il faut veiller à leur demander la bonne chose.

David Rice : Exactement, il faut bien définir le contexte en amont, pas juste alimenter la machine : "OK, mais ces données avaient-elles du sens ?"

Tom Heys : Quelles données a-t-on utilisées, et qu'en a-t-on fait ? C'est comme lancer une balle pour le chien : le chien la rapporte, mais on ignore s'il a fait le tour du quartier ou s'il l'a ramenée en ligne droite.

David Rice : Exactement. Il y a là une leçon plus large. Elle va bien au-delà de la rémunération ; à mesure que l'IA intervient dans nos décisions, penses-tu qu'on entre dans une ère où l'explicabilité compte autant que l'efficacité ?

Tom Heys : Je pense que oui. L'efficacité, c'est bien, et utiliser l'IA pour amplifier sa productivité, formidable.

On a tous constaté à quel point cela pouvait accélérer la prise de décision. Mais c'est là l'essentiel : utiliser l'IA pour accélérer la réflexion, non pour la remplacer. Il faut s'en servir pour nourrir, approfondir sa pensée.

David Rice : Oui, c'est un grand défi du leadership à l'ère de l'IA. Pendant des années, on a valorisé la rapidité : décider vite, exécuter vite, aller toujours plus vite. Mais désormais, les dirigeants devront expliquer des décisions influencées par des systèmes qu'ils n'ont ni conçus ni pleinement compris.

Cela transforme l'explicabilité, en en faisant une dimension clé du leadership, bien au-delà de la technique.

Tom Heys : Comme tu le dis, la gouvernance autour de tous ces sujets va prendre une place croissante.

David Rice : Merci Tom, cette conversation était passionnante. J'ai beaucoup appris sur cette réglementation.

C'est précieux pour nos auditeurs pour mieux s'y préparer. Merci d'être venu.

Tom Heys : Avec plaisir, merci à toi.

David Rice : Chers auditeurs, restez à l'écoute pour plus de contenus autour des réglementations autour de l'IA, de la transparence salariale et de tout ce qui anime le monde du travail en ce moment, en suivant People Managing People sur tous les réseaux ou en allant sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez tout cela directement dans votre boîte mail.

Et d'ici là, réfléchissez à comment vous allez expliquer vos décisions.

Avant de conclure, un dernier conseil : rester organisé tout au long de l'année facilite grandement la période fiscale ! QuickBooks Online vous aide à garder revenus, dépenses et documents financiers en ordre tout en simplifiant la comptabilité et les rapports. Que vous soyez freelance, auto-entrepreneur ou dirigeant de PME, vous aurez les bons outils pour maîtriser vos finances avec moins de tâches manuelles. Découvrez comment QuickBooks Online peut aussi simplifier la gestion de votre entreprise aujourd'hui.